Zio-10-wyk-Slajd7

Planowanie Zarządzania Ryzykiem(3)

Ze złożoności procesów dotyczących ryzyka wynika zatem potrzeba uporządkowania działań związanych z planowaniem zarządzania ryzykiem. Interesujące rozwiązanie zaproponował w 1991 roku Barry Boehm, w artykule „Software Risk Management: Principles and Practices” w IEEE Software (Volume: 8,Issue: 1 ). Podejście to zakłada realizację dwóch podstawowych grup zadań: ocenę ryzyka oraz kontrolę ryzyka.

Ocena ryzyka składa się, według Boehma z następujacych kroków:

• Identyfikacja ryzyka, której celem jest wskazanie czynników ryzyka, które mogą zagrozić sukcesowi przedsięwzięcia. Typowe techniki identyfikacji obejmują m.in.
• listy kontrolne zawierające grupy typowych i/lub najbardziej popularnych projektowych czynników ryzyka
• analizę czynników decyzyjnych, czyli przesłanek do podejmowania decyzji podczas planowania i realizacji przedsięwzięcia
• analizę założeń, której celem jest porównanie warunków przyjętych przy realizacji obecnego przedsięwzięcia z dotychczasowymi doświadczeniami z poprzednio realizowanych projektów
• dekompozycję, polegającą na rozłożeniu na czynniki pierwsze zagrożeń i potencjalnych problemów, tak aby możliwe było wskazanie czynników ryzyka
• Analiza ryzyka, obejmująca zadania związane z oceną prawdopodobieństwa i skali strat powiązanych z pojedynczymi czynnikami ryzyka oraz ocenę powiązań i wzajemnego wpływu złożonych czynników ryzyka. Typowe techniki identyfikacji obejmują:
• Modele wydajnościowe, badające wpływ czynników ryzyka na postępy przedsięwzięcia
• Modele kosztowe, wykorzystujące finansowe zasady zwiększania i zmniejszania wartości (w tym przypadku – ryzyka) do oceny czasu zwrotu z inwestycji (w tym przypadku – wpływu na przebieg przedsięwzięcia)
• Analizy sieciowe, umożliwiające identyfikację ograniczeń kolejnościowych dla zadań projektowych wynikające z wpływu ryzyka na sukces końcowego efektu przedsięwzięcia
• Analizy decyzyjne, czyli metody statystyczne, których celem jest określenie prawdopodobieństwa różnych rezultatów danego zdarzenia w oparciu o prawdopodobieństwo decyzji dostępnych na każdym kroku procesu decyzyjnego
• Analizy czynników jakościowych, której celem jest weryfikacja wpływu zdarzeń związanych z czynnikami ryzyka na przedsięwzięcie
• Hierarchizacja, której wynikiem jest uporządkowana listy zidentyfikowanych i przeanalizowanych czynników ryzyka. Lista ta będzie dalej wykorzystywana przez kierownictwo projektu do monitorowania i kontroli przedsięwzięcia. Typowe techniki hierarchizacji obejmują:
• Analizę wagi (podatności na) ryzyka, którą omówimy w dalszej części wykładu
• Analizę wzmocnienia ryzyka, wykorzystującą przede wszystkim techniki analiz kosztów i zysków
• Złożoną analizę czynników ryzyka, wykorzystującą przede wszystkim technikę Delphi oraz inne metody osiągania grupowego konsensusu

Drugi krok, kontrola ryzyka, dotyczy następujących zadań:

• Planowanie zarządzania ryzykiem, pozwalające przygotować wyprzedzające działania projektowe minimalizujące potencjalny wpływ czynników ryzyka na przebieg projektu, poprzez m.in.:
• Zakup informacji, np. dokumentacji do biblioteki open-source, która jest elementem tworzonego oprogramowania
• Unikanie ryzyka, np. wybór alternatywnej metodyki projektowej lub starszej, sprawdzonej technologii
• Przeniesienie ryzyka na inne zespół lub firmę, np. ubezpieczenie przedsięwzięcia
• Minimalizacja ryzyka, np. wykonanie dodatkowej analizy, która pozwoli lepiej ocenić dostosowanie tworzonego systemu do potrzeb użytkowników
• Planowanie elementów ryzyka, które polegają na tworzeniu planów dla pojedynczych czynników ryzyka
• Integracja z planem ryzyka, polegająca na integracji planów działań dla poszczególnych czynników ryzyka z całkowitym planem projektu
• Reakcja na ryzyko, pozwalająca eliminować lub w inny sposób usuwać wpływ ryzyka na przedsięwzięcie. Typowe techniki reakcji na ryzyko obejmują:
• Prototypy, demonstrujące wybrane lub uproszczone możliwości aplikacji
• Symulacje, które pozwalają użytkownikom zapoznać się z logiką i sposobem działania systemu, jeszcze przed jego dostarczeniem przez producenta
• Rankingi, umożliwiające systematyczny pomiar i weryfikację statusu przedsięwzięcia w stosunku do planów
• Analizy, dotyczące weryfikacji misji przedsięwzięcia np. czy i w jaki sposób uległy zmianie cele i założenia przedsięwzięcia
• Rekrutacje/Personel, czyli działania mające na celu stabilizację zespołu projektowego i zapewnienie, że osoby zaangażowane w prace dysponować będą odpowiednimi umiejętnościami, doświadczeniem i kompetencjami
• Monitorowanie ryzyka, dotyczy kontroli postępów przedsięwzięcia pod kątem statusu zidentyfikowanych i zarządzanych czynników ryzyka i podejmowania odpowiednich działań w celu ich usunięcia lub minimalizacji wpływu na przedsięwzięcie. Typowe techniki monitorowania ryzyka obejmują:
• Śledzenie Kamieni Milowych, których celem są przeglądy czynników ryzyka w regularnych odstępach czasu (np. co tydzień, co miesiąc, czy też zgodnie z harmonogramem przedsięwzięcia)
• Ranking Top 10, pozwalający kierownictwu projektu koncentrować uwagę i działania na dziesięciu najistotniejszych, mających największy wpływ na sukces przedsięwzięcia czynnikach ryzyka
• Regresywna Ocena Ryzyka, której celem jest cykliczna weryfikacja, na ile waga ryzyka zmieniła się od poprzedniej oceny. Łatwo bowiem wyobrazić sobie sytuację, w której dany czynnik ryzyka, nieistotny na początku przedsięwzięcia (np. ryzyko klęski żywiołowej) zmienia się znacząco, po przeniesieniu lokalizacji prac projektowych np. do Indonezji.
• Działania Korygujące/Naprawcze celujące w wykorzystanie informacji pochodzących z monitorowania i kontroli do sterowania bieżącym przebiegiem przedsięwzięcia

<< Poprzedni slajd | Spis treści | Następny slajd >>