ZZL Moduł 12
|
Rozwój i ocena potencjału społecznego organizacji
Opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis |
|
Wprowadzenie
Zarządzanie wynikami pracy wymaga sformułowanie, opracowanie i wdrożenia:
Aby szkolenia wspomagały realizację celów organizacji należy dokonać analizy potrzeb szkoleniowych z uwzględnieniem strategii rozwoju firmy, organizować szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne wspierające wszystkie ważniejsze procesy w firmie. Wdrożenie systemu ocen pracowniczych dostarczając rzetelnych informacji o mocnych i słabych stronach potencjału społecznego organizacji jest podstawą do planowania zasobów ludzkich, decyzji w sprawie rekrutacji, awansów, czy przesunięć i zwolnień pracowników, szkolenia i doskonalenia, modyfikacji systemu wynagrodzeń. Współczesne firmy wprowadzają systemy pomiaru swoich wyników nie tylko na poziomie zbiorczych danych finansowych, co jest oczywiste, ale także indywidualnej wydajności i wyników pracy. Jak zawsze „diabeł tkwi w szczegółach” i niektóre systemy ocen wyników pracy nie przynoszą oczekiwanych korzyści, gdyż błędnie określono wskaźniki pożądanych zachowań, kryteria oceny nie są spójne z celami organizacji. Aby system ocen okresowych zyskał akceptację pracowników musi być postrzegany jako sprawiedliwy w identyfikowaniu efektywnych pracowników oraz nagradzaniu ich wkładu przez właściwą dystrybucję nagród organizacyjnych. W przeciwnym przypadku będzie biurokratyczną procedurą, która może być wręcz szkodliwa dla organizacji, a z perspektywy zaangażowanych w nią pracowników jest stratą czasu. |
|
Słowa kluczowe
|
|
Tematyka wykładu
|
|
Szkolenie i doskonalenie
Oto opinia na temat sposobów prowadzenia polityki szkoleniowej w polskich firmach, konsultantów w zakresie doradztwa personalnego – Jadwigi Kuczkowskiej i Dariusza Milczarka, którzy przedstawiają realia polityki szkoleniowej w organizacjach:
Polegając na opinii praktyków, możemy stwierdzić, że szkolenia powinny wspomagać realizację celów organizacji. Przy opracowywaniu programów szkoleniowych należy uwzględniać tylko te cele poszczególnych osób, czy działów, które są zgodne z celami i wizją rozwoju organizacji. Wysyłanie pracowników na szkolenia, które co prawda rozwijają ich kompetencje, ale w zakresie niezwiązanym z aktualnie wykonywanymi czy przewidywanymi do podjęcia zadaniami, w żaden sposób nie zwiększa efektywności organizacji, jest zatem przykładem niewłaściwego wykorzystania środków budżetowych. Plan szkoleniowy powinien być również zintegrowany z sytuacją finansową organizacji. |
|
Inwestowanie w szkolenia
Podsumowując, doskonalenie i szkolenie pracowników służy zapewnieniu im wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania już przydzielonej im pracy lub ma na celu przygotowanie ich do objęcia nowego stanowiska, wykonywania nowych zadań związanych np. z wprowadzeniem nowego produktu, wdrożeniem nowej technologii, zmianami prawnymi, itp. Aby skutecznie wykonywać tę funkcję zarządzania zasobami ludzkimi należy:
Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi we współpracy z kierownikami innych działów czy zespołów przygotowuje plan szkoleniowy, który powinien być zintegrowany z zadaniami - celami organizacji, danego działu czy zespołu, wymaganiami dotyczącymi kwalifikacji pracowników, sytuacją finansową firmy. |
|
Wybrane rodzaje szkoleń
Szkolenia można klasyfikować ze względu na ich treść, uczestników, dostawcę usługi, metodę, cel. Stosując te kryteria można wymienić, a nie będzie to lista wyczerpująca i rozłączna, następujące szkolenia:
Wiele dużych organizacji o wykształconej kulturze organizacyjnej organizuje dla nowozatrudnionych pracowników szkolenia wprowadzające tzw. „intro” od introduction (wstęp). Takie szkolenie 2-3 dniowe obejmuje przegląd najważniejszych regulacji wewnętrznych w danej organizacji, opis struktury organizacyjnej, opis produktów i usług, czyli podstawowej działalności, zasady wzajemnych relacji, a także zagadnienia, które zgodnie z prawem muszą być pracownikom przekazane jak np. szkolenie bhp. W takich dużych organizacjach opracowuje się moduły szkoleniowe – ścieżkę rozwoju, którą stopniowo pokonują pracownicy zdobywając umiejętności uznane za wymagane na określonych grupach stanowisk w firmie w celu efektywnego przebiegu procesów biznesowych. O terminie udziału danego pracownika w takiej serii szkoleń decyduje jego bezpośredni przełożony, jednak samo uczestnictwo w takim szkoleniu jest silnie rekomendowane, a często wręcz obowiązkowe. Jeżeli szkolenia są organizowane siłami własnymi firmy, gdyż zatrudnia własnych trenerów, a część szkoleń produktowych prowadzą menedżerowie tych produktów, to wówczas mówimy o szkoleniach wewnętrznych. Nie jest jednak możliwe, aby zespół szkoleniowców firmy był w stanie zorganizować szkolenie na każdy temat, będą takie sytuacje jak np. konieczność aktualizacji wiedzy w zakresie nowych technologii informatycznych, które są organizowane przez zewnętrzne ośrodki szkoleniowe, a uczestnicy są pracownikami różnych firm. Wówczas mówimy o szkoleniach zewnętrznych. Szkolenia zamknięte, to z kolei szkolenia organizowane dla pracowników jednej firmy, często „szyte na miarę”, czyli dostosowane do specyficznych potrzeb grupy szkoleniowej, ale zorganizowane przez zewnętrzną firmę szkoleniową. Tradycyjny podział na szkolenia twarde i miękkie dotyczy szkoleń w zakresie wiedzy, kompetencji technicznych (twarde) lub umiejętności interpersonalnych jak np. komunikowanie, asertywność (miękkie). Specyficzne szkolenia dedykowane są budowaniu pracy zespołowej. Są to szkolenia typu out-door, czyli organizowane na powietrzu - w atrakcyjnych okolicznościach przyrody: w górach, lesie, na rzeką, w jaskiniach itp. Zespoły uczestników mają do wykonania różne zadania wymagające współdziałania, często z elementami sportów ekstremalnych (zawsze pod kontrolą profesjonalistów z danej dziedziny sportu i po ubezpieczeniu uczestników takich działań). Takie szkolenia pozwalają poznać się współpracownikom w innych, niż codzienne sytuacjach, okazać i rozwinąć umiejętności i zdolności do tej pory nieujawnione, zrozumieć i doskonalić pracę zespołową. Tego typu szkolenia sprzyjają integracji pracowników różnych działów firmy, którzy współpracują ze sobą na co dzień, lecz znają się jedynie z kontaktów telefonicznych, bądź poczty elektronicznej. Szkolenie kaskadowe jest rozwiązaniem dla dużych organizacji, które szybko muszą wprowadzać nowe systemy organizacyjne, produkty, systemy informatyczne itp. Gdy mamy mało czasu, a jest potrzeba błyskawicznego przeszkolenia dużej grupy pracowników organizuje się szkolenie dla przedstawicieli oddziałów firmy, którzy uczestniczą w bardzo szczegółowym szkoleniu i otrzymują wyczerpujące materiały szkoleniowe. Po takim szkoleniu sami stają trenerami i Ich zadaniem jest zorganizowanie szkolenia dla ich pracowników z oddziałach. Skuteczność tej metody jest monitorowana i weryfikowana, jeżeli trenerzy wewnętrzni nie spełnili swojego zadania analizuje się przyczyny i wyciąga wnioski. Nowoczesne technologie sprzyjają przekazywaniu wiedzy i rozwojowi kompetencji. E-learning, czyli Internet lub Intranet (wewnętrzna sieć w firmie) są wykorzystywane do uzupełniania wiedzy. Poprzez e-learning można zdobyć wiedzę, ale nie jest możliwe (być może jest to kwestia czasu i opracowania nowych narzędzi i dalszego rozwoju technologii) doskonalenie umiejętności miękkich, gdzie kontakt osobisty z trenerem i innymi uczestnikami szkolenia, udział w ćwiczeniach, wzajemne interakcje ma ogromne znaczenie. Coaching to szczególny rodzaj szkolenia – jest to reagowanie na potrzeby szkoleniowe danego pracownika poprzez zindywidualizowane podejście bezpośredniego przełożonego, który jest trenerem dla swoich pracowników, bądź innego pracownika, do którego obowiązków należy wypełnianie zadania coacha (trenera) dla określonej grupy pracowników. Coaching to szkolenia w miejscu pracy i polega na wyjaśnianiu, pokazywaniu, rozwiązywaniu problemów jakie ma dany pracownik w swoich bieżących działaniach. Mentroing z kolei to przydzielenie danemu pracownikowi - czasem formalnie, a czasem nie są to działania sformalizowane – opiekuna, mistrza, na którym może wzorować się pracownik i od którego może się uczyć. To niezwykle ważne mieć w swoim otoczeniu znakomitego, kompetentnego przełożonego (lub bardziej doświadczonego współpracownika – specjalistę), którego można obserwować w działaniu i uczyć się w praktyce tego, czego nie da się przeczytać i powiedzieć. Transfer pewnych umiejętności, kompetencji nie jest możliwy w tak bezpośredni sposób jak opisanie właściwych zachowań. Obserwacja i uczestnictwo w konkretnych działaniach prowadzonych przez mentora oraz analiza skutków tych działań umożliwiają rozwój pracownika. Liczy się oczywiście życzliwa postawa mentora, jego chęć dzielenia się swoimi kompetencjami. |
|
Działania szkoleniowe – krok po kroku
Aby działania szkoleniowe mogły przynieść pozytywne rezultaty należy trafnie określić potrzeby szkoleniowe i zaspokoić je. Punktem wyjścia jest określenie zadań poszczególnych pracowników (stanowisk pracy), czy działów. Następnie należy zidentyfikować, jakie kompetencje pracowników (wiedza, umiejętności, postawy) są wymagane, aby skutecznie realizować te zadania. Kolejny krok to określenie aktualnego poziomu tych kompetencji u poszczególnych pracowników – temu służą m.in. okresowe oceny wyników pracy, obserwacja działań pracowników, rozmowy z ich przełożonymi, testy czy specjalistyczne kwestionariusze, opracowane przy współpracy z konsultantami doradztwa personalnego. Prowadzi to wskazania, które kompetencje pracowników są na wysokim poziomie, a które i u kogo należy rozwijać. |
|
Działania szkoleniowe – krok po kroku
Mając tę wiedzę można opracować strategię i program szkoleniowy, wskazujący ramowy harmonogram, tematykę i uczestników szkoleń, a także dostawcę usług szkoleniowych (szkolenia wewnętrzne czy zewnętrzne), przewidywane koszty szkolenia. Taki program jest podstawą do decyzji budżetowych, uzyskania akceptacji zwierzchników dla planowych działań - w pełnym lub ograniczonym możliwościami finansowymi zakresie. Gdy ustalony jest plan szkoleniowy, możliwa jest jego realizacja, ale z chwilą zakończenia szkoleń nie kończy się odpowiedzialność osoby organizującej to przedsięwzięcie. Pozostaje ocena efektywności podjętych działań, pomiar czy szkolenia znacząco wpłynęły na rozwój i poprawę działania, zyski firmy. |
|
Szkolenie oparte na obszarach szans
Szkolenie jest wskazane wtedy, gdy pracownik nie potrafi wykonywać swoich obowiązków na oczekiwanym poziomie ze względu na brak wiedzy lub umiejętności zawodowych. Wówczas szkolenie służy wypełnianiu luki w umiejętnościach i kompetencjach, „naprawianiu” słabości i rozwiązywaniu problemów słabych wyników pracy. |
|
Instrument zarządzania silnymi stronami
Pojawia się wiele głosów, że szkolenie jest wskazane również, a niektórzy twierdzą, że głównie wtedy, gdy wspomaga rozwój najsilniejszych stron pracownika. Identyfikuje się i poprzez szkolenie wzmacnia silne strony pracownika, aby zapewnić efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego w firmie. Ten sposób jest pewniejszy dla uzyskania zwrotu z inwestycji w szkolenie. |
|
Szkolenie nie przyniesie korzyści
O decyzji skierowania pracownika na szkolenie w większości przypadków ciągle jeszcze decyduje analiza wyników jego pracy i stwierdzenie problemów związanych z jej wykonywaniem. Przełożony stwierdzając różnicę między oczekiwanymi a faktycznymi wynikami pracy, na ogół sądzi, że jest to problem, który rozwiąże szkolenie. Jednak nie spełnianie przez pracownika określonych przez przełożonego wymagań związanych z efektywnością, może wynikać z różnych przyczyn, np.:
Ograniczenia organizacyjne to np. przestarzałe regulacje prawne, niewłaściwe procedury, niedokładne standardy pracy, złe opisy stanowiska, niewłaściwa struktura organizacyjna. Ograniczenia techniczne to np. brak narzędzi, urządzeń, programów, czy też ich awarie, brak części, zła jakość materiałów. Pracownik nie może osiągnąć oczekiwanych wyników również w przypadku niedopasowania osoby do rodzaju pracy, gdy musi wykonywać pracę ponad jego możliwości umysłowe i fizyczne lub dużo poniżej swoich możliwości. O niedopasowaniu możemy mówić wtedy, gdy praca wymaga takich umiejętności lub predyspozycji, których dany pracownik nie posiada i których nie zdobędzie dzięki szkoleniu. Np. praca w księgowości wymaga dokładności i skrupulatności, która nie jest przymiotem każdej osoby posiadającej odpowiednie wykształcenie i kwalifikacje do pracy księgowego. Praca handlowca wymaga z kolei, m.in., otwartości na kontakty z innymi, umiejętności skutecznego komunikowania się, radzenia sobie z zastrzeżeniami klientów, odporności na odmowę, a także umiejętności odmawiania, gdy konieczne jest wytrzymanie presji klienta dążącego do uzyskania daleko posuniętych ustępstw. Postawa pracownika ma znaczenie dla wyników jego pracy. Niewłaściwe nastawienie, inne wartości, motywy działania powodują, że pracownik nie chce wykonywać pracy według oczekiwanych standardów efektywności czy jakości, choć ma ku temu wystarczającą wiedzę, umiejętności, predyspozycje i nie doświadcza ograniczeń środowiskowych. Szkolenie nie jest, zatem panaceum na każdy problem związany z odbiegającymi od oczekiwań wynikami pracy. Nie będzie ono rozwiązaniem problemu, gdy:
Szkolenie jest właściwym rozwiązaniem, wtedy, gdy pracownik nie potrafi wykonać pracy ze względu na brak wiedzy zawodowej czy umiejętności, których można się nauczyć lub przygotowuje się do podjęcia nowych zadań związanych z realizacją celów firmy. |
|
Szkolenie nie przyniesie korzyści
Inne aspekty, na które warto zwrócić uwagę analizując efektywność szkoleń to ich jakość, dopasowanie do potrzeb szkoleniowych uczestnika, możliwości zastosowania w praktyce wiedzy i umiejętności zdobytej na szkoleniu. Szkolenie bowiem nie przyniesie korzyści:
|
|
Troska o efektywność szkolenia
Przy ocenie szkolenia, osoba odpowiedzialna za analizę efektywności tych działań, szuka odpowiedzi na pytania:
Szkolenia zaczynają podlegać takim samym prawom jak każda inwestycja. Firmy chcą wiedzieć na ile jest to inwestycja opłacalna. |
|
Ocena efektywności szkolenia
Trudne zagadnienie pomiaru efektywności szkoleń podejmuje Donald L. Kirkpatrick („Ocena efektywności szkoleń”, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2001), a referując je, dołączamy opinie na temat ewaluacji szkoleń, polskich specjalistów z firmy szkoleniowej Artur-Edukacja Biznesu (www.arthur.com.pl). Według Kirkpatricka ocena efektywności szkoleń powinna odbywać się na czterech poziomach. Cztery poziomy oznaczają kolejne kroki procesu oceny programu szkoleniowego. Każdy kolejny poziom dostarcza więcej informacji niż poprzedni, wymaga jednak większego nakładu czasu i wysiłku, oznacza także konieczność poniesienia dodatkowych kosztów. Poziomy te dotyczą:
Poziom 1. Reakcja na szkolenie Najczęściej stosowanym narzędziem do badania zadowolenia uczestników szkolenia są ankiety wypełniane na zakończenie szkolenia. Każda firma szkoleniowa tworzy własny formularz oceny, starając się uzyskać maksymalną ilość informacji przy minimalnej pracochłonności ze strony wypełniających go uczestników. Przykładowe pytania: „Jak oceniają Państwo przydatność szkolenia?”, „Czy szkolenie spełniło Państwa oczekiwania?” Uwagi praktyków – osób prowadzących szkolenia Ocena zadowolenia uczestników nie jest miarodajną metodą badania rzeczywistej wartości szkolenia. Pracownicy przeważnie są zadowoleni, gdyż szkolenie może być postrzegane jako atrakcja, możliwość oderwania się od codziennej pracy, a przy okazji zapoznania się z nowymi koncepcjami czy praktykami. Z drugiej strony, nie zawsze bardzo dobre szkolenie to takie, które uzyskało bardzo dobre oceny uczestników. Wielu szkoleniowców twierdzi wręcz, że szkolenie nie jest po to, aby się podobało, ale by było skuteczne. W ankiecie powinny znaleźć się wyodrębnione pytania dotyczące tematyki szkolenia, umiejętności trenera, warunków szkolenia, czasu trwania szkolenia, kolejnych potrzeb szkoleniowych. W formularzach powinno stosować się pytania otwarte oraz ocenę punktową. Skala punktowa bywa parzysta, np. od 1 do 6 lub nieparzysta, np. od 1 do 5. Rekomenduje się stosowanie skali punktowej parzystej, gdyż zmusza ona wypełniającego do bardziej zdecydowanej opinii – negatywnej lub pozytywnej. Oceniając szkolenie według skali nieparzystej, uczestnicy nie będący pewni swych odczuć, co do wartości szkolenia, mają tendencję do uśredniania ocen. Poziom 2. Ocena uczenia się Szkolenie ma na celu dokonanie zmian w jednym lub wszystkich z trzech aspektów uczenia się - wiedzy, umiejętności oraz postaw. Ta ocena procesu uczenia się jest o wiele trudniejsza i bardziej pracochłonna, niż ocena poziomu zadowolenia z udziału w szkoleniu. Aby skutecznie zmierzyć przyrost wiedzy czy umiejętności, konieczne jest przeprowadzenie badania przed i po szkoleniu, aby stwierdzić, czy nastąpiła zmiana. Ponadto Kirkpatrick zaleca wybór tzw. grupy kontrolnej, czyli obserwację wybranej grupy ludzi nie objętych szkoleniami, wykonujących tę samą pracę, która jest udziałem uczestników szkolenia. Porównanie wyników pracy obu tych grup przed i po przeprowadzonym szkoleniu, daje podstawę do trafnej oceny efektywności szkolenia. Uwagi praktyków – osób prowadzących szkolenia Stosunkowo najłatwiej jest ocenić wzrost pozyskanej wiedzy, służą temu testy, pytania kontrolne dotyczące tematyki szkolenia. Trudniejsza do sprawdzenia jest skuteczność w doskonaleniu umiejętności, np. negocjacji, prezentacji, organizacji czasu, rozwiązywaniu konfliktów i in. Najtrudniejsza jest ocena zmian w postawach, czyli zaangażowania i motywacji. Nie ma obiektywnych mierników, wskaźników zmiany w tym zakresie. Pomocna w ocenie zmiany postawy pracownika może być obserwacja bezpośredniego przełożonego. Warto przeprowadzić ocenę skuteczności uczenia się, aby np. w dalszej kolejności, móc trafnie ocenić, dlaczego nie ma praktycznego zastosowania zdobyta na szkoleniu przez pracownika wiedza i umiejętności, gdyby to było stwierdzone w czwartym kroku oceny szkolenia. Może to np. oznaczać, że uczestnik nie pracuje w atmosferze sprzyjającej wprowadzaniu nowych metod czy technik, choć został w tym zakresie skutecznie wyszkolony. Może to również świadczyć o tym, że cele szkoleniowe były źle postawione i pracownik uczestniczył w szkoleniu, które nie było mu potrzebne. Aby stwierdzić wpływ tych właśnie czynników na brak wymiernych dla organizacji rezultatów szkolenia, konieczne jest wcześniejsze zbadanie, czego pracownik się nauczył w czasie szkolenia. Poziom 3. Ocena zmian w zachowaniu Ten poziom oceny dotyczy wykorzystania w praktyce nabytej wiedzy i umiejętności. Ocenę w tym zakresie może utrudnić wiele czynników. Np. to, że ludzie w różnym czasie przyswajają wiedzę, stąd efekty szkolenia u jednych mogą pojawić się od razu, u innych po kilku miesiącach. Czasami, mimo chęci wdrożenia nowych praktyk przez pracownika, jego szefowie mogą nie stwarzać atmosfery sprzyjającej zmianom. Uwagi praktyków – osób prowadzących szkolenia Badanie efektywności na tym poziomie powinno się przeprowadzać dopiero po kilku tygodniach, a w przypadku niektórych szkoleń nawet po kilku miesiącach od zakończenia szkolenia. Na tym etapie również sprawdza się metodologia badania polegająca na dokonaniu pomiaru przed i po szkoleniu. Warunkiem właściwej oceny tego poziomu jest wykorzystanie wielu narzędzi, ale przypuszczalnie najskuteczniejsza będzie obserwacja ze strony bezpośredniego przełożonego. Zaleca się powtarzanie oceny zachowań w określonych odstępach czasu po szkoleniu, aby stwierdzić, jak dalece dokonały się zmiany zachowań. Poziom 4. Ocena wyników Określenie wyników uzyskiwanych przez uczestników dzięki programowi szkoleniowemu jest najtrudniejszym zadaniem ze wszystkich dotychczasowych poziomów ocen efektywności. O ile spadła liczba reklamacji? O ile poprawiła się sprzedaż naszych produktów przez przedstawicieli handlowych? W jakim stopniu szkolenie z zakresu komunikacji wewnętrznej usprawniło obieg informacji tak, że pracownicy nie skarżą się na brak wiedzy o planach firmy i oferowanych możliwościach szkoleń? Czy pozytywne zmiany w wyżej wymienionych kwestiach są wynikiem udanych szkoleń, czy może skutkiem poprawy atmosfery ogólnej wynikającej ze zbliżających się wakacji lub podwyżki, albo skuteczniejszej motywacji ze strony przełożonych? W praktyce, w niewielu przypadkach udaje się jednoznacznie wskazać, które wyniki są bezpośrednim efektem szkolenia. Uwagi praktyków – osób prowadzących szkolenia Zastosowanie grupy kontrolnej wydaje się na tym poziome wyjątkowo trafione. Grupa kontrolna podlega przecież tym samym bodźcom zakłócającym, co grupa przeszkolona. Należy precyzyjnie określać cele szkolenia, a wówczas łatwiej zmierzyć, czy zostały one osiągnięte. Jeśli np. celem było zmniejszenie liczby reklamacji o 20% i to się udało, to można przyjąć, że było to zasługą szkolenia. Jednoznaczna ocena efektywności szkolenia na tym poziomie w zasadzie jednak nie jest możliwa. |
|
Ocena efektywności szkolenia
W praktyce analiza efektywności szkoleń jest realizowana w stopniu dostosowanym do oczekiwań odbiorcy tego szkolenia – firmy, która zleciła przeprowadzenie szkolenia swoich pracowników. Zasadniczym powodem, dla którego ocenia się efektywność szkoleń jest potwierdzenie, czy przyczyniają się one do osiągania przez organizację jej celów, a także uzyskanie informacji, z jakich szkoleń zrezygnować, a jakie programy szkoleniowe kontynuować i doskonalić. Jakie można przyjąć wskaźniki świadczące, że organizacja w wyższym, niż przed przeprowadzeniem szkoleń, stopniu osiąga swoje cele po przeszkoleniu pracowników? Należy poddać analizie dane z okresu przed wdrożeniem programu szkoleniowego i po jego realizacji, dotyczące, między innymi:
Poprawa tych wskaźników prowadzi do większej efektywności organizacji i wzrostu jej zysków (szkolenia w sektorze administracji publicznej nie kreują wprawdzie zysków, ale poprawiają standard obsługi klientów i wykonywanie przez daną jednostkę organizacyjną jej funkcji, a także mogą prowadzić do lepszego wykorzystania posiadanych zasobów). Aby trafniej określić, czy poprawa działania organizacji faktycznie jest rezultatem szkolenia pracowników i wzrostu ich kompetencji, należy uwzględnić działanie czynników zewnętrznych, takich jak np. poprawa koniunktury, zmiany organizacyjne, poprawa warunków pracy. Kirpatrick zaleca zastosowanie modelu badania efektywności szkolenia, który polega na przeprowadzeniu testów, czyli badania efektywności pracy przed i po szkoleniu, zarówno w grupie poddanej szkoleniu, jak i w grupie kontrolnej, która nie uczestniczyła w szkoleniu. Można także analizować dane archiwalne dotyczące poziomu wykonywania pracy przed szkoleniem u obu grup z zaobserwowanymi wynikami po przeprowadzeniu szkolenia. Organizacje szukają metod policzenia wskaźnika zwrotu z inwestycji (ROI), który pokazuje zyski firmy w stosunku do inwestycji w szkolenia. Dostępne są dane dotyczące kosztów organizacji szkolenia, uwzględniające zarówno etap przygotowania, identyfikacji potrzeb szkoleniowych i sformułowania programu, jak i wynagrodzenia dla prowadzących szkolenie, kosztów pobytu pracowników w zewnętrznych ośrodkach, a także kosztów przerwy w pracy uczestników szkolenia. Znacznie trudniejsze, co sygnalizowaliśmy, jest określenie zysków ze szkolenia, gdyż trudno efekty szkolenia wyizolować od innych czynników mających wpływ na wyniki finansowe firmy. Po żmudnej procedurze oddzielenia wpływu czynników zewnętrznych – procesów w organizacji, warunków rynkowych - na zmianę wskaźników efektywności firmy, uzyskuje się dane liczbowe dotyczące wzrostu przychodów firmy. Szkolenia stają się nieodzowne również w aspekcie motywacyjnym, gdyż pracownicy oczekują, że firma umożliwi im perspektywy osobistego rozwoju. Pragnąc przyciągnąć najlepszych pracowników, firma musi sprostać tym oczekiwaniom. Zaznaczamy, ze korzyść z dobrze prowadzonej polityki szkoleniowej odnosi zarówno organizacja, jak i pracownik. Wówczas potwierdza się słuszność stwierdzenia, że szkolenia nie kosztują, szkolenia się opłacają. |
|
Ocena wyników pracy pracownika
Ocena pracowników i ocena ich pracy jest ważnym elementem zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Pracownicy byli, są i będą oceniani przez swoich przełożonych, a konsekwencją tych ocen są zmiany uposażenia, awanse, pochwały lub krytyka, przesunięcia czy zwolnienia. Aby uniknąć częstych sytuacji, gdy kryteria, termin oceny nie są sprecyzowane i znane osobom podlegającym ocenie oraz, aby zwiększyć obiektywizm, a w rezultacie efektywność samej oceny, projektuje się systemy ocen okresowych. Przez system ocen okresowych rozumie się zaplanowany, sformalizowany, odbywający się regularnie co jakiś czas, proces oceny pracownika przez jego przełożonego. Wdrożenie systemu ocen pracowniczych dostarczając rzetelnych informacji o mocnych i słabych stronach potencjału społecznego organizacji jest podstawą do planowania zasobów ludzkich, decyzji w sprawie rekrutacji, awansów, czy przesunięć i zwolnień pracowników, szkolenia i doskonalenia, modyfikacji systemu wynagrodzeń. Jednak, aby odnieść korzyści z wprowadzenia systemu ocen okresowych, należy właściwie zaprojektować ten system, przygotować jego uczestników, wdrożyć system i w końcu wykorzystywać uzyskane tak informacje. System ocen pracowniczych powinien spełniać określone warunki. Ocena wyników powinna być sporządzana co najmniej raz w roku, według opracowanego w firmie kwestionariusza. Zatem to formalna procedura, a kryteria oceny są znane wcześniej. Narzędzie stosowane do oceny - kwestionariusz oceny zawiera:
|
|
Ocena wyników pracy pracownika
Celem okresowej oceny pracownika jest porównanie faktycznych wyników pracy wobec ustalonych celów, obowiązków, jakie miał do wykonania. Ocena ogólna pracownika powinna być wyrażona z wykorzystaniem pięciostopniowej skali. Ocena wyników pracy dokonywana przez zwierzchnika powinna być omawiana z pracownikiem, który ma możliwość przedstawienia swojej opinii. Prawidłowość i trafność ocen wyników pracy pracowników jest niezwykle ważna, bowiem od tej oceny zależą decyzje szkoleniowe, awanse, rekrutacja. Jakość uzyskanych informacji o mocnych i słabych stronach potencjału społecznego organizacji zależy od jakości narzędzi i zaangażowania uczestników tych działań. |
|
Przed wprowadzeniem systemu ocen okresowych należy określić
Wprowadzenie systemu ocen jako „narzuconej z góry” biurokratycznej procedury, której celów i zasad nie rozumieją i nie akceptują uczestnicy tego systemu, nie tylko nie przyniesie korzyści organizacji, ale może być wręcz szkodliwe. Nie ma wzorcowego systemu ocen okresowych, który mógłby być zastosowany w każdej organizacji. Pomocne mogą być ogólne zasady projektowania takiego systemu - rekomenduje się, aby precyzyjnie określić:
|
|
Przed wprowadzeniem systemu ocen okresowych należy określić:
Kryteria oceny, które powinny być rzetelne, mierzalne, spójne z celami organizacji. Zwykle wykorzystuje się różne typy, kryteria ocen tj.:
Metody i narzędzia tzn. przygotowanie kwestionariusza oceny uwzględniającego podstawowe informacje o pracowniku, wskaźniki pożądanych kompetencji, umiejętności, efektywności ze skalą ocen, samoocenę pracownika, zalecenia, wnioski, uwagi i komentarz pracownika |
