ZZL Moduł 12
|
Rozwój i ocena potencjału społecznego organizacji
Opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis |
|
Wprowadzenie
Zarządzanie wynikami pracy wymaga sformułowanie, opracowanie i wdrożenia:
Aby szkolenia wspomagały realizację celów organizacji należy dokonać analizy potrzeb szkoleniowych z uwzględnieniem strategii rozwoju firmy, organizować szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne wspierające wszystkie ważniejsze procesy w firmie. Wdrożenie systemu ocen pracowniczych dostarczając rzetelnych informacji o mocnych i słabych stronach potencjału społecznego organizacji jest podstawą do planowania zasobów ludzkich, decyzji w sprawie rekrutacji, awansów, czy przesunięć i zwolnień pracowników, szkolenia i doskonalenia, modyfikacji systemu wynagrodzeń. Współczesne firmy wprowadzają systemy pomiaru swoich wyników nie tylko na poziomie zbiorczych danych finansowych, co jest oczywiste, ale także indywidualnej wydajności i wyników pracy. Jak zawsze „diabeł tkwi w szczegółach” i niektóre systemy ocen wyników pracy nie przynoszą oczekiwanych korzyści, gdyż błędnie określono wskaźniki pożądanych zachowań, kryteria oceny nie są spójne z celami organizacji. Aby system ocen okresowych zyskał akceptację pracowników musi być postrzegany jako sprawiedliwy w identyfikowaniu efektywnych pracowników oraz nagradzaniu ich wkładu przez właściwą dystrybucję nagród organizacyjnych. W przeciwnym przypadku będzie biurokratyczną procedurą, która może być wręcz szkodliwa dla organizacji, a z perspektywy zaangażowanych w nią pracowników jest stratą czasu. |
|
Słowa kluczowe
|
|
Tematyka wykładu
|
|
Szkolenie i doskonalenie
Oto opinia na temat sposobów prowadzenia polityki szkoleniowej w polskich firmach, konsultantów w zakresie doradztwa personalnego – Jadwigi Kuczkowskiej i Dariusza Milczarka, którzy przedstawiają realia polityki szkoleniowej w organizacjach:
Polegając na opinii praktyków, możemy stwierdzić, że szkolenia powinny wspomagać realizację celów organizacji. Przy opracowywaniu programów szkoleniowych należy uwzględniać tylko te cele poszczególnych osób, czy działów, które są zgodne z celami i wizją rozwoju organizacji. Wysyłanie pracowników na szkolenia, które co prawda rozwijają ich kompetencje, ale w zakresie niezwiązanym z aktualnie wykonywanymi czy przewidywanymi do podjęcia zadaniami, w żaden sposób nie zwiększa efektywności organizacji, jest zatem przykładem niewłaściwego wykorzystania środków budżetowych. Plan szkoleniowy powinien być również zintegrowany z sytuacją finansową organizacji. |
|
Inwestowanie w szkolenia
Podsumowując, doskonalenie i szkolenie pracowników służy zapewnieniu im wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania już przydzielonej im pracy lub ma na celu przygotowanie ich do objęcia nowego stanowiska, wykonywania nowych zadań związanych np. z wprowadzeniem nowego produktu, wdrożeniem nowej technologii, zmianami prawnymi, itp. Aby skutecznie wykonywać tę funkcję zarządzania zasobami ludzkimi należy:
Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi we współpracy z kierownikami innych działów czy zespołów przygotowuje plan szkoleniowy, który powinien być zintegrowany z zadaniami - celami organizacji, danego działu czy zespołu, wymaganiami dotyczącymi kwalifikacji pracowników, sytuacją finansową firmy. |
|
Wybrane rodzaje szkoleń
Szkolenia można klasyfikować ze względu na ich treść, uczestników, dostawcę usługi, metodę, cel. Stosując te kryteria można wymienić, a nie będzie to lista wyczerpująca i rozłączna, następujące szkolenia:
Wiele dużych organizacji o wykształconej kulturze organizacyjnej organizuje dla nowozatrudnionych pracowników szkolenia wprowadzające tzw. „intro” od introduction (wstęp). Takie szkolenie 2-3 dniowe obejmuje przegląd najważniejszych regulacji wewnętrznych w danej organizacji, opis struktury organizacyjnej, opis produktów i usług, czyli podstawowej działalności, zasady wzajemnych relacji, a także zagadnienia, które zgodnie z prawem muszą być pracownikom przekazane jak np. szkolenie bhp. W takich dużych organizacjach opracowuje się moduły szkoleniowe – ścieżkę rozwoju, którą stopniowo pokonują pracownicy zdobywając umiejętności uznane za wymagane na określonych grupach stanowisk w firmie w celu efektywnego przebiegu procesów biznesowych. O terminie udziału danego pracownika w takiej serii szkoleń decyduje jego bezpośredni przełożony, jednak samo uczestnictwo w takim szkoleniu jest silnie rekomendowane, a często wręcz obowiązkowe. Jeżeli szkolenia są organizowane siłami własnymi firmy, gdyż zatrudnia własnych trenerów, a część szkoleń produktowych prowadzą menedżerowie tych produktów, to wówczas mówimy o szkoleniach wewnętrznych. Nie jest jednak możliwe, aby zespół szkoleniowców firmy był w stanie zorganizować szkolenie na każdy temat, będą takie sytuacje jak np. konieczność aktualizacji wiedzy w zakresie nowych technologii informatycznych, które są organizowane przez zewnętrzne ośrodki szkoleniowe, a uczestnicy są pracownikami różnych firm. Wówczas mówimy o szkoleniach zewnętrznych. Szkolenia zamknięte, to z kolei szkolenia organizowane dla pracowników jednej firmy, często „szyte na miarę”, czyli dostosowane do specyficznych potrzeb grupy szkoleniowej, ale zorganizowane przez zewnętrzną firmę szkoleniową. Tradycyjny podział na szkolenia twarde i miękkie dotyczy szkoleń w zakresie wiedzy, kompetencji technicznych (twarde) lub umiejętności interpersonalnych jak np. komunikowanie, asertywność (miękkie). Specyficzne szkolenia dedykowane są budowaniu pracy zespołowej. Są to szkolenia typu out-door, czyli organizowane na powietrzu - w atrakcyjnych okolicznościach przyrody: w górach, lesie, na rzeką, w jaskiniach itp. Zespoły uczestników mają do wykonania różne zadania wymagające współdziałania, często z elementami sportów ekstremalnych (zawsze pod kontrolą profesjonalistów z danej dziedziny sportu i po ubezpieczeniu uczestników takich działań). Takie szkolenia pozwalają poznać się współpracownikom w innych, niż codzienne sytuacjach, okazać i rozwinąć umiejętności i zdolności do tej pory nieujawnione, zrozumieć i doskonalić pracę zespołową. Tego typu szkolenia sprzyjają integracji pracowników różnych działów firmy, którzy współpracują ze sobą na co dzień, lecz znają się jedynie z kontaktów telefonicznych, bądź poczty elektronicznej. Szkolenie kaskadowe jest rozwiązaniem dla dużych organizacji, które szybko muszą wprowadzać nowe systemy organizacyjne, produkty, systemy informatyczne itp. Gdy mamy mało czasu, a jest potrzeba błyskawicznego przeszkolenia dużej grupy pracowników organizuje się szkolenie dla przedstawicieli oddziałów firmy, którzy uczestniczą w bardzo szczegółowym szkoleniu i otrzymują wyczerpujące materiały szkoleniowe. Po takim szkoleniu sami stają trenerami i Ich zadaniem jest zorganizowanie szkolenia dla ich pracowników z oddziałach. Skuteczność tej metody jest monitorowana i weryfikowana, jeżeli trenerzy wewnętrzni nie spełnili swojego zadania analizuje się przyczyny i wyciąga wnioski. Nowoczesne technologie sprzyjają przekazywaniu wiedzy i rozwojowi kompetencji. E-learning, czyli Internet lub Intranet (wewnętrzna sieć w firmie) są wykorzystywane do uzupełniania wiedzy. Poprzez e-learning można zdobyć wiedzę, ale nie jest możliwe (być może jest to kwestia czasu i opracowania nowych narzędzi i dalszego rozwoju technologii) doskonalenie umiejętności miękkich, gdzie kontakt osobisty z trenerem i innymi uczestnikami szkolenia, udział w ćwiczeniach, wzajemne interakcje ma ogromne znaczenie. Coaching to szczególny rodzaj szkolenia – jest to reagowanie na potrzeby szkoleniowe danego pracownika poprzez zindywidualizowane podejście bezpośredniego przełożonego, który jest trenerem dla swoich pracowników, bądź innego pracownika, do którego obowiązków należy wypełnianie zadania coacha (trenera) dla określonej grupy pracowników. Coaching to szkolenia w miejscu pracy i polega na wyjaśnianiu, pokazywaniu, rozwiązywaniu problemów jakie ma dany pracownik w swoich bieżących działaniach. Mentroing z kolei to przydzielenie danemu pracownikowi - czasem formalnie, a czasem nie są to działania sformalizowane – opiekuna, mistrza, na którym może wzorować się pracownik i od którego może się uczyć. To niezwykle ważne mieć w swoim otoczeniu znakomitego, kompetentnego przełożonego (lub bardziej doświadczonego współpracownika – specjalistę), którego można obserwować w działaniu i uczyć się w praktyce tego, czego nie da się przeczytać i powiedzieć. Transfer pewnych umiejętności, kompetencji nie jest możliwy w tak bezpośredni sposób jak opisanie właściwych zachowań. Obserwacja i uczestnictwo w konkretnych działaniach prowadzonych przez mentora oraz analiza skutków tych działań umożliwiają rozwój pracownika. Liczy się oczywiście życzliwa postawa mentora, jego chęć dzielenia się swoimi kompetencjami. |
|
Działania szkoleniowe – krok po kroku
Aby działania szkoleniowe mogły przynieść pozytywne rezultaty należy trafnie określić potrzeby szkoleniowe i zaspokoić je. Punktem wyjścia jest określenie zadań poszczególnych pracowników (stanowisk pracy), czy działów. Następnie należy zidentyfikować, jakie kompetencje pracowników (wiedza, umiejętności, postawy) są wymagane, aby skutecznie realizować te zadania. Kolejny krok to określenie aktualnego poziomu tych kompetencji u poszczególnych pracowników – temu służą m.in. okresowe oceny wyników pracy, obserwacja działań pracowników, rozmowy z ich przełożonymi, testy czy specjalistyczne kwestionariusze, opracowane przy współpracy z konsultantami doradztwa personalnego. Prowadzi to wskazania, które kompetencje pracowników są na wysokim poziomie, a które i u kogo należy rozwijać. |
|
Działania szkoleniowe – krok po kroku
Mając tę wiedzę można opracować strategię i program szkoleniowy, wskazujący ramowy harmonogram, tematykę i uczestników szkoleń, a także dostawcę usług szkoleniowych (szkolenia wewnętrzne czy zewnętrzne), przewidywane koszty szkolenia. Taki program jest podstawą do decyzji budżetowych, uzyskania akceptacji zwierzchników dla planowych działań - w pełnym lub ograniczonym możliwościami finansowymi zakresie. Gdy ustalony jest plan szkoleniowy, możliwa jest jego realizacja, ale z chwilą zakończenia szkoleń nie kończy się odpowiedzialność osoby organizującej to przedsięwzięcie. Pozostaje ocena efektywności podjętych działań, pomiar czy szkolenia znacząco wpłynęły na rozwój i poprawę działania, zyski firmy. |
|
Szkolenie oparte na obszarach szans
Szkolenie jest wskazane wtedy, gdy pracownik nie potrafi wykonywać swoich obowiązków na oczekiwanym poziomie ze względu na brak wiedzy lub umiejętności zawodowych. Wówczas szkolenie służy wypełnianiu luki w umiejętnościach i kompetencjach, „naprawianiu” słabości i rozwiązywaniu problemów słabych wyników pracy. |
|
Instrument zarządzania silnymi stronami
Pojawia się wiele głosów, że szkolenie jest wskazane również, a niektórzy twierdzą, że głównie wtedy, gdy wspomaga rozwój najsilniejszych stron pracownika. Identyfikuje się i poprzez szkolenie wzmacnia silne strony pracownika, aby zapewnić efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego w firmie. Ten sposób jest pewniejszy dla uzyskania zwrotu z inwestycji w szkolenie. |
|
Szkolenie nie przyniesie korzyści
O decyzji skierowania pracownika na szkolenie w większości przypadków ciągle jeszcze decyduje analiza wyników jego pracy i stwierdzenie problemów związanych z jej wykonywaniem. Przełożony stwierdzając różnicę między oczekiwanymi a faktycznymi wynikami pracy, na ogół sądzi, że jest to problem, który rozwiąże szkolenie. Jednak nie spełnianie przez pracownika określonych przez przełożonego wymagań związanych z efektywnością, może wynikać z różnych przyczyn, np.:
Ograniczenia organizacyjne to np. przestarzałe regulacje prawne, niewłaściwe procedury, niedokładne standardy pracy, złe opisy stanowiska, niewłaściwa struktura organizacyjna. Ograniczenia techniczne to np. brak narzędzi, urządzeń, programów, czy też ich awarie, brak części, zła jakość materiałów. Pracownik nie może osiągnąć oczekiwanych wyników również w przypadku niedopasowania osoby do rodzaju pracy, gdy musi wykonywać pracę ponad jego możliwości umysłowe i fizyczne lub dużo poniżej swoich możliwości. O niedopasowaniu możemy mówić wtedy, gdy praca wymaga takich umiejętności lub predyspozycji, których dany pracownik nie posiada i których nie zdobędzie dzięki szkoleniu. Np. praca w księgowości wymaga dokładności i skrupulatności, która nie jest przymiotem każdej osoby posiadającej odpowiednie wykształcenie i kwalifikacje do pracy księgowego. Praca handlowca wymaga z kolei, m.in., otwartości na kontakty z innymi, umiejętności skutecznego komunikowania się, radzenia sobie z zastrzeżeniami klientów, odporności na odmowę, a także umiejętności odmawiania, gdy konieczne jest wytrzymanie presji klienta dążącego do uzyskania daleko posuniętych ustępstw. Postawa pracownika ma znaczenie dla wyników jego pracy. Niewłaściwe nastawienie, inne wartości, motywy działania powodują, że pracownik nie chce wykonywać pracy według oczekiwanych standardów efektywności czy jakości, choć ma ku temu wystarczającą wiedzę, umiejętności, predyspozycje i nie doświadcza ograniczeń środowiskowych. Szkolenie nie jest, zatem panaceum na każdy problem związany z odbiegającymi od oczekiwań wynikami pracy. Nie będzie ono rozwiązaniem problemu, gdy:
Szkolenie jest właściwym rozwiązaniem, wtedy, gdy pracownik nie potrafi wykonać pracy ze względu na brak wiedzy zawodowej czy umiejętności, których można się nauczyć lub przygotowuje się do podjęcia nowych zadań związanych z realizacją celów firmy. |
|
Szkolenie nie przyniesie korzyści
Inne aspekty, na które warto zwrócić uwagę analizując efektywność szkoleń to ich jakość, dopasowanie do potrzeb szkoleniowych uczestnika, możliwości zastosowania w praktyce wiedzy i umiejętności zdobytej na szkoleniu. Szkolenie bowiem nie przyniesie korzyści:
|
