ZZL Moduł 10
|
Wykład 10. Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji
Opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis |
|
Wprowadzenie
Zarządzanie zasobami ludzkimi, podlegając naukowym badaniom i opisom, jest przede wszystkim działalnością praktyczną, realizowaną w organizacjach i przedsiębiorstwach. Praktycy z wiodących firm, profesjonalni konsultanci z licznych agencji doradztwa personalnego są najlepszym źródłem wiedzy o stosowanych w tej dziedzinie podejściach, metodach i technikach. Przedstawimy zarówno podpowiedzi teoretyków – pracowników naukowych, dotyczące właściwych sposobów realizowania funkcji personalnej, jak i opinie i doświadczenia praktyków, wyniki badań prowadzonych w branży. Branża zarządzania zasobami ludzkimi (popularnie zwana Human Resources) w Polsce skupia specjalistów, którzy chętnie uczestniczą w konferencjach na temat najlepszych praktyk zarządzania, dzielą się swoją wiedzą udostępniając artykuły, porady, informacje na stronach internetowych licznych firm doradztwa personalnego. Poza czasopismami takimi jak miesięcznik Personel i zarządzanie, którego spis treści oraz wybrane artykuły są dostępne w Internecie na stronach serwisu wydawnictwa Infor www.infor.pl czy miesięcznik Harvard Business Review Polska, interesujące dla wszystkich artykuły można znaleźć w cotygodniowych dodatkach do Gazety Wyborczej – Gazeta Praca i do Rzeczpospolitej – Moja Kariera. Czyż nie interesują was sposoby rekrutacji i metody oceny kandydatów? Każdy z nas, gdy przejdzie z sukcesem proces rekrutacji, jako pracownik podlega lub będzie podlegał ocenie - jak powinna być przeprowadzona taka procedura i czemu służy? Co oznacza w praktyce rozwój kadr? Wszystkie te zagadnienia są polem działania już nie tylko specjalistów personalnych. Pełniąc role kierownicze, będziecie współodpowiedzialni za formułowanie programów personalnych, rekrutację i ocenę podwładnych, wartościowanie pracy, decyzje szkoleniowe, czy też trudne zadania związane z wprowadzaniem zmian w organizacji. Przyjrzymy się zarówno praktycznym rozwiązaniom, jak i problemom związanym z zarządzaniem tak specyficznymi zasobami jak ludzie. Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) dotyczy takich zasobów jak wiedza, umiejętności, zdolności, postawy pracowników danej organizacji. ZZL ma na celu efektywne wykorzystanie zasobów kapitału ludzkiego i stwarzanie takich możliwości, aby te zasoby rozwijały się i zmieniały tak, by skutecznie przyczyniać się do realizacji strategii biznesowej organizacji oraz do realizacji celów pracowników. |
|
Słowa kluczowe
|
|
Tematyka wykładu
Problematyka zarządzania potencjałem społecznym organizacji – działań poprzez które jest realizowana funkcja personalna jest na tyle obszerna, że zostały jej dedykowane w podręczniku dwa wykłady - wykład 10 i wykład 12. Tematyka tego wykładu obejmuje takie zagadnienia jak:
|
|
Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi można zdefiniować jako strategię i praktykę nabywania, wykorzystywania (używania), udoskonalania i zachowywania ludzi – ich możliwości i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie. (Źródło: Adamiec M., Kożusznik B, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, AKADE, Kraków 2000) |
|
Cele zarządzania zasobami ludzkimi
ZZL ma na celu efektywne wykorzystanie zasobów kapitału ludzkiego i stwarzanie takich możliwości, aby te zasoby rozwijały się i zmieniały tak, by efektywnie przyczyniać się do realizacji strategii biznesowej organizacji oraz do realizacji celów pracowników. Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie, aby pracownicy organizacji (zasoby ludzkie) byli wykorzystywani tak, aby pracodawca osiągał możliwie największe korzyści z ich zdolności, ale również pracownicy uzyskiwali zarówno materialne, jak i psychologiczne nagrody wynikające z ich pracy. Istotne jest połączenie celów organizacji z indywidualnymi celami pracowników, a to jest możliwe, gdy w organizacji tworzy się skuteczne systemy motywowania, odwołujące się do różnorodnych potrzeb, kreujące dobre warunku wykonywania pracy i rozwoju zawodowego. Rekomenduje się zachowanie równowagi między pracą i życiem osobistym. Praktycy zarządzania zasobami ludzkimi wiedzą, że przemęczony pracą, obciążony zadaniami ponad siły i poddany presji pracownik nie będzie efektywny. Wykorzystywanie zasobów ludzkich nie jest równoznaczne z ich eksploatacją, choć ta idea zapewne jeszcze nie wszędzie została dostrzeżona. Mamy do czynienia z mobbingiem, wypaleniem zawodowym, zerwaniem więzi rodzinnych z powodu nadmiernego zaangażowania zawodowego. To są efekty niewłaściwego zarządzania zasobami ludzkimi. |
|
Znaczenie zasobów ludzkich
Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) dotyczy tak szczególnych zasobów jak wiedza, umiejętności, zdolności, postawy pracowników danej organizacji. W przeciwieństwie do rzeczowych, finansowych i informacyjnych zasobów - ludzie są wyjątkowymi zasobami, gdyż dzięki swojej wiedzy, inteligencji, umiejętnościom technicznym i społecznym, postawie mogą aktywnie wpływać na większą efektywność organizacji. Zasoby ludzkie określane jako kapitał ludzki lub potencjał społeczny organizacji są wyjątkowe ze względu na swoją elastyczność i zdolność błyskawicznego dostosowania się do zmian. Ten walor jest nie do przecenia w dobie nieustannych zmian otoczenia organizacji. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zasoby ludzkie są czynnikiem przewagi konkurencyjnej, a kapitał ludzki źródłem wartości firmy. |
|
Przegląd koncepcji realizowania funkcji personalnej
Już sama zmiana pojęć opisujących działania związane z wykonywaniem funkcji personalnej, odzwierciedla zmianę w ocenie ich roli i znaczenia. Początkowo, w latach 1900-1945, wykonywanie funkcji personalnej sprowadzało się wyłącznie do administrowania płacami. Po tym okresie działalności czysto operacyjnej, pomocniczej w stosunku do głównych działań organizacji, pojawiła się koncepcja administrowania kadrami, zarządzania personelem (Personnel Management - PM), realizowana w latach 1945-1980 w dużych organizacjach Europy Zachodniej przez piony personalne. Głównymi celami działów personalnych, było zwiększenie efektywności pracy i łączenie interesów przedsiębiorstwa z interesami pracowników, troska o lepsze stosunki kierownictwa z pracownikami. Wyspecjalizowane jednostki organizacyjne, odpowiadały za poszerzony zakres działań personalnych, takich jak:
Od lat 60. działy personalne zyskiwały na znaczeniu, jako specjaliści od kompleksowej obsługi kadrowej. Wskazuje się (T. Oleksyn, „Quo vadis HRM”, Personel Nr 17/2001), że wykonywanie tych taktycznych, z punktu widzenia organizacji, działań przez specjalistów z działów personalnych prowadziło również do negatywnych skutków. Nastąpiło wypieranie naczelnego kierownictwa z zarządzania kadrami, traktowanego jako monopol działania pionu personalnego, co prowadziło do nadmiernej autonomii tych pionów i osłabiania związków między misją, strategią firmy, a jej polityką personalną. Dostrzeżono nadmierną fascynację aspektami technicznymi – metodami, technikami i narzędziami – ze szkodą dla celów strategicznych i podejścia całościowego. Model administrowania kadrami, w związku ze stwierdzonymi w praktyce niekorzystnymi efektami oraz zdarzeniami zewnętrznymi, stanowiącymi wyzwania dla organizacji, ustąpił w latach 80. modelowi Zarządzania Zasobami Ludzkimi (Human Resources Management - HRM). Jedną z zasadniczych różnic między tymi sposobami realizacji funkcji personalnej jest orientacja działania. W modelu administrowania kadrami uwaga skupiona jest na wnętrzu organizacji, na relacjach: kierownictwo – pracownicy, zarząd – związki zawodowe, podczas gdy w modelu zarządzania zasobami ludzkimi najważniejsze jest otoczenie firmy, jej relacje z klientami, konkurentami, partnerami biznesowymi. W latach 90. powszechne stało się podkreślanie strategicznego znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi. Mamy w Polsce bardzo zróżnicowaną sytuację w zakresie wykonywania funkcji personalnej. Duża grupa specjalistów personalnych, praktyków z wiodących firm, konsultantów z licznych agencji doradztwa personalnego tworzy branżę zarządzania zasobami ludzkimi. Odbywają się liczne konferencje na temat najlepszych praktyk zarządzania potwierdzające, że w Polsce prowadzi się i stale doskonali działania zarządzania zasobami ludzkimi uwzględniające doświadczenia i dorobek specjalistów z bardziej rozwiniętych rynków oraz poszukuje nowych informacji. Mamy jednak i takie organizacje, w których funkcja personalna ciągle jeszcze polega wyłącznie na prowadzeniu ewidencji zatrudnienia, wypłatach wynagrodzeń. W tych organizacjach czas się zatrzymał, ale mogą one za to zapłacić wysoką cenę. Nawet małe firmy, dysponujące ograniczonymi zasobami przeznaczonymi na działania polityki personalnej, szukają swojej formuły zarządzania zasobami ludzkimi wychodzącej poza funkcję administrowania. Wielką szansą przede wszystkim dla nich są programy dofinansowania szkoleń i rozwoju pracowników ze środków Unii Europejskiej realizowane w ramach EFS. |
|
Rola Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi musi być powiązane ze strategią firmy, a realizuje je nie tylko dział personalny, jak poprzednio, ale również naczelne kierownictwo, ogół kierowników i ogół pracowników, którzy w tej koncepcji zyskują samodzielność, ale także odpowiedzialność. W praktyce oznacza to konieczność komunikowania się i stałej współpracy specjalistów personalnych z innymi kierownikami sztabowymi czy liniowymi, zespołami zadaniowymi, czy ekspertami zewnętrznymi. Współpraca jest nieodzowna szczególnie przy wprowadzaniu i zarządzaniu zmianami, które dotyczą czasu pracy, wynagrodzeń, zakresu obowiązków, nowych produktów, usług, technologii i procedur wewnętrznych, a wynikają z konieczności sprostania wyzwaniom dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Charakterystyczna dla tego modelu jest integracja zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią rozwoju firmy, co oznacza, że wszelkie działania z zakresu polityki personalnej, czyli planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja, doskonalenie i rozwój, ocena wyników pracy (nadzór nad efektywnością) oraz wartościowanie pracy wynikają ze strategii i sprzyjają osiąganiu założonych w strategii celów. Aby to było możliwe przedstawiciele działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi muszą być włączeni w działania wyższego kierownictwa związane z formułowaniem wizji, misji, strategii firmy. Nowa rola działu ZZL oznacza jego współudział w:
|
|
Rola Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi
Zadania i zakres odpowiedzialności działu personalnego w realizacji strategii organizacji dotyczy formułowania programów personalnych wynikających z wizji, misji i strategii firmy:
Ponadto Dział ZZL jest odpowiedzialny za wdrażanie programów personalnych i kontrolę efektywności sposobów gospodarowania zasobami ludzkimi w firmie wobec zmian otoczenia. Praktycy zwracają uwagę na dwa rodzaje problemów, na jakie napotykają działy ZZL przy realizacji tych zadań. Pierwszym jest uzyskanie wsparcia zarządu dla projektów, programów proponowanych przez dział ZZL i to faktycznego wsparcia, które wskazuje pozostałym pracownikom, że wdrażane działania mają znaczenie dla firmy. Drugim, większym problemem jest uzyskanie wewnętrznego poparcia dla projektów i programów personalnych wśród samych pracowników. |
|
Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje
W ujęciu modelowym zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polega na odpowiednim dostosowaniu do strategii organizacji takich działań z zakresu polityki personalnej jak:
Zadania Działu Personalnego realizowane są krok po kroku, przy czym warunkiem koniecznym właściwego wykonania kolejnego działania, jest prawidłowość poprzednich, zatem jest to cykl wzajemnie warunkujących się działań. Punktem wyjścia jest planowanie zasobów ludzkich. Polega ono na przewidywaniu potrzeb kadrowych tzn. określaniu ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji celów organizacji. Takie planowanie powinno uwzględniać z jednej strony zadania i wymagania organizacji, z drugiej zaś aktualny stan kadrowy np. terminarz przejść na emeryturę, fluktuację i kwalifikacje pracowników. Aby właściwie określić potrzeby kadrowe organizacji należy dokonać:
Przegląd sytuacji służy identyfikacji zmian, jakie zachodzą w organizacji, a także w jej otoczeniu np.: czy są przewidywane zmiany przepisów, czy będą wdrażane nowe technologie, czy będą oferowane nowe usługi, jakie są oczekiwania klientów, jaka jest oferta konkurentów, czy organizacja wchodzi na nowy rynek, czy organizacja ogranicza swą działalność, jakie nowe cele i programy działania zostały sformułowane i przyjęte do realizacji, jak kształtuje się rynek pracy? Przegląd zasobów ludzkich służy identyfikacji słabych i mocnych stron kwalifikacji i kompetencji pracowników w porównaniu do określonych wymagań i potrzeb. Należy rozważyć czy można przewidzieć lub spowodować płynność kadr, jakie są potrzeby szkoleniowe, jakie są potrzeby kadrowe. Planowanie zasobów ludzkich musi być powiązane z planem finansowym i planem strategicznym określającym działania, które prowadzą do pożądanych wyników. Istotną funkcję w planowaniu zasobów ludzkich pełni ocena wyników pracy pracowników, bowiem dostarcza ogólnej informacji o aktualnym poziomie kompetencji uznawanych w organizacji za kluczowe i potrzebach szkoleniowych. |
 
|
Czym się zajmują działy HR – wyniki badań
Od 2002 r. firma GFMP Management Consultants prowadzi badania, których celem jest śledzenie trendów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Ankiety wypełniają dyrektorzy i menedżerowie z dużych firm działających w Polsce, stąd wyniki prezentują czym się zajmują działy personalne tych firm, które na ogół mają już wizję, środki i specjalistów do prowadzenia polityki personalnej. W świetle tych badań - najważniejszymi projektami były i są szkolenia – działania ukierunkowane na rozwój pracowników, dobrane do potrzeb. Określanie potrzeb szkoleniowych staje się istotne, gdyż pracownicy oczekują rzeczywistych korzyści z udziału w szkoleniach. Drugim najczęściej realizowanym projektem było tworzenie, doskonalenie systemu ocen. Wzrost zainteresowania projektami z zakresu rekrutacji w 2005 r. może wynikać ze zmiany sytuacji na rynku pracy. Projekt, któremu poświęcano relatywnie mniej uwagi to tworzenie i doskonalenie systemów wynagrodzeń. Tabela 1: Projekty, na których działy HR koncentrowały się we wskazanych latach
|
|
Cele działów HR w świetle badań
Na pytanie jakie są trzy najważniejsze cele, których realizacji oczekuje się od działu personalnego w Państwa firmie uzyskano odpowiedzi wskazujące, że najważniejszy jest rozwój pracowników i rekrutacja. Godne uwagi jest również dostrzeganie oczekiwań podejmowania przez dział personalny strategicznej roli - wspierania realizacji celów firmy, partnerstwa, wspierania kierownictwa i pracowników. Tabela 2: Cele działów personalnych w 2005 r.
|
|
Teoria staje się praktyką
Prezentowane wyniki badań pokazują, że mamy w Polsce specjalistów, którzy wdrażają projekty, opracowują narzędzia i systemy jak np. system ocen okresowych, badania opinii pracowniczych, coaching, programy high potentials (rozwój talentów), plany sukcesji i inne zgodnie ze wskazówkami światowych autorytetów. Te praktyki rozpowszechniają się, a dzięki dobrej współpracy działów personalnych, kierownictwa i samych pracowników możliwe jest wykorzystanie najnowszej wiedzy w zakresie technik i narzędzi z dziedziny ZZL dla budowania i wzmacniania pozycji firmy. |
|
Wybór modelu polityki personalnej
Ze względu na różnice w ocenie potrzeby angażowania przez organizację własnych środków w rozwój potencjału społecznego, współcześnie można wyróżnić dwa zasadnicze podejścia w realizacji polityki personalnej organizacji:
Wiele firm stosuje jednak model mieszany, tzn. do pewnych stanowisk, zaczynając od poziomu średniego szczebla kierowniczego stosuje się model kapitału ludzkiego, a do stanowisk niżej ulokowanych w strukturze organizacyjnej, które mają mniejsze znaczenie dla firmy stosuje się model sita. |
|
Modele polityki personalnej – model sita
Model sita zakłada, że dorosły, ukształtowany człowiek nie podlega w istotny sposób zmianom, co oznacza przyjęcie następujących założeń w prowadzeniu polityki personalnej:
|
|
Modele polityki personalnej – model sita
Jak widać w modelu sita główną rolę odgrywa rekrutacja, a organizacja podejmuje różne działania, aby przyciągnąć jak najwięcej potencjalnie już dobrych kandydatów, których poddaje procedurze selekcji wstępnej, a następnie, już w trakcie wykonywania zadań, dalszej selekcji wynikającej z oceny ich pracy. W rezultacie, w firmie pozostają najlepsi, a gorzej oceniani są zastępowani przez nowych pracowników, czyli „sito działa” nie tylko przy rekrutacji. Przyjmuje się bowiem założenie, że sytuacja stałej konkurencji skłoni pracowników do efektywniejszej pracy. Minimalizuje się koszty polityki personalnej ze względu na oszczędności związane z brakiem inwestycji w rozwój pracowników. Stosuje się motywację ekonomiczną, zróżnicowanie nagród dla lepszych i gorszych. |
|
Modele polityki personalnej – model kapitału ludzkiego
W dobie nieustannej zmiany, dla wielu firm kluczowymi kryteriami w rekrutacji są osobowość i predyspozycje kandydata, a nie jego wykształcenie formalne i dotychczasowe doświadczenia zawodowe, gdyż potrzeby organizacji w tym zakresie będą się zmieniały. Te firmy wdrażają w swojej polityce personalnej model kapitału ludzkiego. Otwarty umysł, chęć ciągłej nauki, tolerancja dla zmiany i ryzyka to niezbędne atrybuty pracownika współczesnej firmy, który powinien liczyć się z okresową zmianą i poszerzaniem zakresu zadań, koniecznością nauki nowych umiejętności. Kształcenie i rozwój pracowników jest sposobem rozwijania ich potencjału, a organizacja stwarza ku temu warunki. To zresztą nie tylko wybór, ale i konieczność, aby firma nie traciła swojej pozycji gdy rozwijają się nowe technologie, klienci mają coraz większe wymagania, trzeba wprowadzać nowe produkty i usługi, a konkurencja stale się doskonali. |
|
Modele polityki personalnej – model kapitału ludzkiego
W modelu kapitału ludzkiego zwalnianie ludzi to ostateczność. Trzeba ich szkolić, przenosić na stanowiska, gdzie będą mieli możliwości wykorzystać swoje umiejętności i predyspozycje. Motywacja ma wiele wymiarów i wszystkie należy uwzględnić:
|
|
Który model wybrać? Model kapitału ludzkiego
W celu kumulowania kapitału ludzkiego firmy stosujące ten model stawiają na zatrudnienie długookresowe, inwestują w szkolenia i rozwój pracowników. Osobowość, postawa, aspiracje pracownika są ważniejsze, niż jego formalne kwalifikacje, gdyż i tak trzeba się nieustannie uczyć, a osoba z otwartą głową szybciej i lepiej będzie się adaptować do ciągle zmieniających się wymagań. Takie podejście przynosi lojalność i stabilność kadry. Pracownicy czują związek z firmą, która w nich „zainwestowała”, odpłacają jakością i efektywnością pracy, zaangażowaniem w pracy. |
|
Który model wybrać? Model sita
Z kolei model sita nie sprzyja lojalności wobec firmy i integracji z nią. Sytuacja stałej konkurencji nie zapewnia pracownikowi bezpieczeństwa. Nieustanna selekcja najlepszych prowadzi do rywalizacji i nie sprzyja rozwijaniu współpracy. Ten model polityki personalnej może być skutecznie stosowany przy strategii lidera kosztowego, gdy firma nie buduje swojej pozycji na jakości, ale na niskiej cenie oferowanych produktów. W perspektywie krótkoterminowej jest mniej kosztowny, ale pamiętajmy o kosztach fluktuacji kadr.
|
