ZZL Moduł 9

Z Studia Informatyczne
Przejdź do nawigacjiPrzejdź do wyszukiwania
Wykład 9. Przywództwo

opracowanie wykładu: Izabela Stawowa

opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

Wprowadzenie

Przywództwo i władza jako zjawiska na trwale wpisane w funkcjonowanie każdej organizacji, instytucji i firmy wywołują cały szereg kontrowersji, problemów i spornych zagadnień. Dorobek nauk zajmujących się przywództwem jest ogromny, ponieważ już od tysiącleci problematyka ta zaprzątała umysły wielkich myślicieli. Pytania dotyczące władzy, jakie stawiano sobie w starożytności, średniowieczu i oświeceniu są aktualne do dzisiaj. Dlatego że nie znaleziono jeszcze ostatecznych i jednoznacznie rozstrzygających odpowiedzi. Zatem również współcześnie naukowcy zastanawiają się:

  • Co to znaczy być dobrym przywódcą?
  • Co jest istotą przywództwa?
  • Jakie funkcje i zadania powinien spełniać przywódca?
  • Co powinno wyróżniać przywódcę spośród innych osób?


Jedyne, co nie podlega wątpliwości to fakt, że przywództwo związane jest z oddziaływaniem na zachowanie i postępowanie innych osób. Jest rodzajem społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba – przywódca jest zdolna do wywołania pożądanego przez siebie zachowania u innych, którzy to ulegają jej z powodu więzi, jaka ich łączy i z powodu stosunku jaki między nimi występuje. Przywódca ma zatem możliwość kierowania osobami, z którymi pozostaje w owej relacji; wymagania od nich, ażeby podejmowali właściwe z jego punktu widzenia działania; modyfikowania ich zachowań i postępowania, a także kontrolowania, czy jego wymagania są odpowiednio respektowane. Jednym słowem wywiera znaczny wpływ na pozostałych członków organizacji, czy instytucji, w której sprawuje władzę. Przywódca oprócz tego wskazuje cele, do których grupa ma dążyć i buduje strategię, zjednuje dla niej poparcie i aprobatę, a także pobudza do działania i motywuje.

Jeśli spróbujemy dotrzeć do źródłosłowu pojęć „przywództwo” (ang. leading) i „przewodzenie” (ang. leadership) to okaże się, że wywodzą się one od starego angielskiego słowa „lithan”, które oznacza „iść”. W słowniku Merriam Webster,s możemy przeczytać, że „przywództwo” oznacza „prowadzić po drodze będąc na przedzie”. Zatem przywództwo oznacza nadawanie kierunku działaniom innych, wpływanie na innych poprzez własne słowa lub czyny, umiejętność angażowania innych, inspirowania.

Słowa kluczowe:

przywództwo, lider, przywódca transformacyjny, przywództwo sytuacyjne, przywództwo zorientowane na zasady, zachowania dyrektywne, zachowania wspierające, styl autokratyczny, styl demokratyczny, styl liberalny, ewolucyjny model przywództwa, zachowania zorientowane na zadania, zachowania zorientowane na pracowników

Tematyka wykładu:
  • Istota przywództwa
  • Teoria cech
  • Teorie zachowań
  • Modele przywództwa sytuacyjnego
  • Przywództwo transformacyjne
  • Przywództwo zorientowane na zasady
Typy władzy według Maxa Webera

Przywództwo, czyli owa zdolność do wywierania wpływu na innych, jest bardzo cennym dobrem. dlatego też należy zastanowić się, jakie mechanizmy, czy procesy sprawiają, że jakaś osoba może tym cennym dobrem rozporządzać.

Pionierskie studia w tym zakresie przeprowadził Max Weber niemiecki socjolog z przełomu wieków wyróżniając trzy typy idealne sprawowania władzy. Jego sposób myślenia o źródłach władzy ukierunkował dalsze badania i rozważania dotyczące tej problematyki. Weber wyszedł z założenia, że podstawą każdej władzy musi być ustalony prawomocny porządek. Istotą władzy jest to, że może odwołać się do określonego systemu wartości i przekonań, które ją budują i sankcjonują, a które muszą być podzielane i wyznawane przez innych. Władza, która wynikałaby jedynie ze zwykłej przewagi sił, np. ekonomicznych, jest dla Webera ułomna i niepełna. Weber wyróżnił trzy typy władzy:

  • Władza tradycyjna: opiera się na przekonaniu o trwałości, świętości istniejącego od dawna porządku, tradycyjnego dziedziczonego prawa danej osoby do sprawowania władzy. Sam fakt przynależenia do pewnej grupy osób, najczęściej z racji urodzenia, predestynuje dana osobę do pełnienia roli przywódczej.
  • Władza legalna: odwołuje się do ustalonych i obowiązujących aktów prawnych, takich jak kodeksy, regulaminy, które wyznaczają pozycję w strukturze, a co za tym idzie zakres obowiązków i zadań, opiera się na normach prawnych i procedurach. Sama jednostka osobiście nie posiada władzy, władza przypisana jest jej w związku ze stanowiskiem jakie zajmuje w strukturze.
  • Władza charyzmatyczna: opiera się przeświadczeniu o szczególnych, wyjątkowych właściwościach danej osoby, wierze w jej siłę i zdolności zmieniania zastanego porządku. Władza ta opiera się wyłącznie na cechach osobowościowych i indywidualnych danej jednostki.
Źródła władzy

Władzę może wyznaczać:

  • formalna pozycja w hierarchicznej strukturze, którą dana osoba zajmuje – zakres władzy wynika w takiej sytuacji bezpośrednio z właściwości danego stanowiska i jest jasno określony w organizacyjnych dokumentach; ten typ przywództwa i relacji między pracownikami, bardzo sformalizowany, stanowi podstawę funkcjonowania każdej organizacji
  • zdolność do nagradzania – obdzielanie pewnymi dobrami innych osób, np. wpływanie na wysokość pensji i premii, przydzielanie innych gratyfikacji materialnych, udzielanie ustnych pochwał, wyróżnianie pracowników, okazywanie uznania i szacunku, awansowanie
  • zdolność do karania – przywódca może stosować wobec osób, które nie chcą się mu podporządkowywać pewne restrykcje np. udzielenie nagany, wyrażenie dezaprobaty, wstrzymanie awansu, nie udzielenie premii
  • sprawowanie kontroli nad istotnymi zasobami organizacji – np. dostęp do informacji i wiedzy i tym samym uzyskanie przewagi nad innymi
  • kompetencja i fachowość – bycie ekspertem w określonej dziedzinie i umiejętność radzenia sobie z bardzo skomplikowanymi zadaniami sprawiają, że dana osoba będzie dysponować władzą nad osobami, które owej niezbędnej wiedzy nie posiadają
  • zdolność ogniskowania pozytywnych emocji – siła wpływu na innych nie zależy tylko od formalnych uprawnień danej osoby, ale także od emocji jakie wywołuje i uczuć, jakimi jest obdarzana; jeśli występuje pozytywny stosunek do danej osoby – sympatia, podziw, uwielbienie, szacunek – to sprawia on, że inni będą chętniej podporządkowywać się jej wpływowi i angażować się w działania, które są przez nią podejmowane
  • osobowość – wykazanie się odpowiednimi cechami charakteru, które są społecznie pożądane i aprobowane, np. sprawiedliwość – każdy członek danej instytucji, czy organizacji wymaga od swoich przywódców, aby postępowali sprawiedliwie wobec osób im podporządkowanych; w dużym stopniu zapotrzebowanie na dany typ osobowości zależy od warunków sytuacyjnych, kontekstu i potrzeb grupy – innymi właściwościami musi wykazać się przywódca, który kieruje działaniami zmierzającymi do utrzymania status quo, a innymi ten, który musi dokonywać radykalnych zmian
  • posiadanie niezmiernie rzadko występujących u innych atrybutów – np. niezwykłej, trudno definiowalnej intuicji


Źródeł władzy nie należy traktować selektywnie i wybiórczo. Aby być skutecznym przywódcą najlepiej odwoływać się do jak największej ich ilości.

Fenomen przywództwa

Uwaga badaczy poszukujących odpowiedzi na pytanie dlaczego niektóre osoby wywierają skuteczny wpływ na innych skupiała się na różnych aspektach przywództwa.
Pierwszym krokiem w wyjaśnianiu fenomenu przywództwa były próby określenia cech wyróżniających przywódców. Gdyby teorie cech dały trafne odpowiedzi, wystarczyłoby skonstruowanie kwestionariusza zawierającego wskaźniki cech przywódczych i zastosowanie takiego narzędzia do identyfikacji przywódców. To optymistyczny aspekt tego podejścia, bowiem taka procedura, wręcz selekcja ułatwiałaby rekrutację na kierownicze stanowiska. Pesymistyczne jest samo założenie teorii cech, że przywódcą trzeba się urodzić, gdyż zestawu cech przywódczych nie można rozwinąć, bądź nauczyć się. Teorie cech cząstkowo wyjaśniły fenomen przywództwa - dysponowanie odpowiednimi cechami zwiększa prawdopodobieństwo skutecznego przywództwa. Przywódca musi podejmować działania i aspekt zachowań stał się przedmiotem badań teorii zachowań. Równolegle prowadzone badania wskazały dwie grupy zachowań skutecznych przywódców. Jednak i w tym przypadku, odpowiedzi i wyjaśnienia okazały się niewystarczające w konfrontacji z praktyką. Nie wystarczy wiedzieć jak się zachowywać – trzeba jeszcze uwzględniać kontekst, warunki sytuacji. I tak teorie zachowań ustąpiły pola koncepcjom i modelom przywództwa sytuacyjnego, w których identyfikowano czynniki sytuacji wpływające na skuteczność przywództwa. Wiedza w tym zakresie może być pomocna w praktyce kierowniczej. Nie opracowano recepty na skuteczny styl przywództwa w każdej sytuacji, nie istnieje wzór zachowań, który uwzględniałby wszelkie istotne zależności między czynnikami danej sytuacji i rekomendowaną reakcją przywódcy.

Współczesny lider musi mieć szansę trafienia w swój czas, jego zdolności do wprowadzania zmian często bardziej zależą od stanu firmy, niż od jego osobowości. Konieczność sprostania dynamice zmian przez organizacje działające w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu stworzyła pole dla działania liderów transformacyjnych. Przywódca transformacyjny będzie zaakceptowany, a jego wizja zmian w firmie przyjęta i realizowana, gdy taka jest potrzeba sytuacji. Ktoś kto dziś ma trafne pomysły i wizję zmian, która przekona uczestników organizacji, jutro może stracić swój walor przywódcy.

Rozważania o współczesnym przywództwie powróciły do aspektu cech przywódcy, ale w innej bardziej dynamicznej formule, niż to czyniły teorie cech.

Koncepcja przywództwa zorientowanego na zasady podnosi kwestię rozwijania charakteru przywódcy, nie technik i zachowań, ale postaw i zasad działania, które lider świadomie wybiera. Ten etyczny wymiar przywództwa zakończy przegląd koncepcji teoretycznych.

Teoria cech

Zarówno w potocznym przekonaniu, jak i w naukach społecznych bardzo długo utrzymywał się pogląd, że bycie przywódcą wymaga określonych cech i atrybutów, których nie można się ani nauczyć, ani wypracować, ani w sobie wykształcić. Przywódcą jest się, niekiedy niezależnie od własnej woli (dana osoba rodzi się z tym przywódczym naznaczeniem), a nie się nim staje. Osobowościowe teorie przywództwa zakładają, że osobowość przywódcy jest pod jakimiś istotnymi względami odmienna od osobowości innych ludzi, którzy nie są przywódcami. Ten wyróżniający rys osobowościowy sprawia, że tylko nieliczni mogą stać się przywódcami i wpływać na innych.

Osobowościowe podejście do przywództwa zakłada istnienie zasadniczych cech lub ich wiązki, które miałyby odróżniać przywódców od nieprzywódców. Tym samym zasięg, siłę i trwałość władzy uzależniano od cech osobowościowych danej jednostki. W związku z tym bardzo długo próbowano ustalić listę takich cech, których posiadanie miałoby zwiększyć szanse danej osoby na zostanie przywódcą. Próbowano odtworzyć osobowościowy model przywództwa. Przyglądając się dokładniej próbom identyfikacji uniwersalnych cech przywódczych można zauważyć niekiedy znaczne rozbieżności w przedstawianych listach cech. Pewne modele są wobec siebie alternatywne, a nawet opozycyjne. Tym samym tracąc swoją praktyczną przydatność i wartość. Pracą, która je poniekąd zamknęła było podsumowanie dokonane przez R. M. Stogdilla (1948), który wykazał niefortunność osobowościowego sposobu myślenia o przywództwie i nieporozumienia, jakie może wywoływać. Stogdill poddał swojej analizie sto dwadzieścia cztery prace, których autorzy próbowali dowieść, że to właśnie te, a nie inne cechy składają się na osobowość przywódcy.

Okazało się, że tylko pięć cech: inteligencja, wyniki w nauce, gotowość odnoszenia odpowiedzialności, aktywność i zaangażowanie społeczne oraz status społeczno-ekonomiczny pojawia się w każdej z analizowanych prac, pozostałych dziesięć cech jest wymienianych zgodnie przez co najmniej dziesięciu spośród wszystkich autorów. Reszta cech nie powtarzała się.

Rozważania Stogdilla które wykazały prawie zupełny brak zgody wśród badaczy co do cech wyróżniających przywódcę, w konsekwencji zahamowały rozwój osobowościowych teorii przywództwa w ich klasycznej postaci oraz bezwarunkową wiarę w ich praktyczną użyteczność.

Choć należy pamiętać, że nigdy ostatecznie nie zakwestionowano braku związku pomiędzy osobowością i zdolnością do sprawowania władzy. Cechy osobowościowe nie są całkowicie nieznaczące dla przywództwa. Jednak współcześnie osobowość jest postrzegana tylko jako jeden z elementów składających się na bycie przywódcą.

Teorie zachowań – przegląd analiz

Kiedy okazało się, że teorii cech nie daje się zastosować w praktyce, bowiem trudno jest wyłuskać zbiór cech wyróżniających skutecznego przywódcę, zaczęto identyfikować zachowania, które mogłyby charakteryzować owego idealnego przywódcę. Zastanawiano się, co robi skuteczny przywódca – jak działa, jak reaguje, jak rozwiązuje problemy, jak komunikuje się ze współpracownikami.

To podejście do przywództwa – jako efektu wyuczonych zachowań i nabytych umiejętności – jest bardzo popularne współcześnie. Większość firm szkoleniowych organizuje treningi kierownicze doskonalenia umiejętności przywódczych.

Podstawą tych działań jest założenie, że przywództwo jest tylko pewną techniczną umiejętnością, która jest w zasięgu możliwości każdej osoby, jeśli wykaże się ona wytrwałością i pilnością w jej zdobywaniu. Jednak tego typu podejście, które w porównaniu z podejściem osobowościowym wydaje się być niezwykle egalitarne, nie należy przyjmować bezkrytycznie. Tak samo jak trudno było odtworzyć uniwersalny model cech idealnego przywódcy, tak samo trudno jest skonstruować prostą receptę wskazującą zachowania i działania, które spowodują, że dana osoba stanie się skutecznym przywódcą.

Analizy prowadzone w ramach teorii zachowań doprowadziły do podobnych stwierdzeń. Pod koniec lat czterdziestych badacze z Uniwersytetu w Michigan pracując pod kierunkiem Rensisa Likerta zidentyfikowali i opisali dwie podstawowe funkcje przywódcze, które są niezbędne w procesie przewodzenia grupie

  1. zorientowanie na zadania
  2. zorientowanie na pracowników

Prawie w tym samym czasie co uczeni z Michigan, problematyką skutecznego przywództwa zainteresowano się na Uniwersytecie Stanowym w Ohio.

Badania w Ohio wskazały postawy przywódcze:

  1. inicjowanie struktury, której celem jest realizacja zadań
  2. postawa „uważająca”, polegająca na dostrzeganiu potrzeb podwładnych

Powyższe podejście wykorzystali również Robert Blake i Jane Mouton w opracowaniu popularnej do dziś siatki kierowniczej, która była graficznym odbiciem postrzegania dwuwymiarowej natury przywództwa, na które składają się zachowania zorientowane na:

  • zadania i rozwiązywanie problemów
  • pracowników i podtrzymywanie trwałości grupy
Badania w Michigan R. Likerta

Rensis Likert i jego zespół w swoich badaniach ustalił, że przywódca musi jednocześnie:

  • dbać o realizację zadań organizacyjnych - jak, co i kiedy powinno być wykonane
  • koncentrować swoją uwagę na innych pracownikach - przejawia się to w trosce o interesy i potrzeby członków grupy

Następnie założono, że te dwie funkcje przewodzenia układają się w pewne kontinuum, (tzn. przywódca poszukuje swojego miejsca pomiędzy postawą pro zadaniową i pro pracowniczą). Badacze zaczęli dokładniej przyglądać się postawom skrajnym, ponieważ chciano uzyskać jasny obraz skuteczności przywództwa i odpowiedzieć na pytanie, jaki typ jest bardziej efektywny.

Zorientowanie na zadania:
  • Przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na właściwe wykonanie zadania i osiąganie celów organizacyjnych
  • Sprawuje bardzo ścisłą kontrolę nad podległymi mu pracownikami i nadzór nad wykonywanymi zadaniami oraz procedurami
  • Stara się przede wszystkim dopilnować wykonanego zadania, nawet kosztem potrzeb pracowników
Zorientowanie na pracowników:
  • Przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na stosunki panujące w grupie pomiędzy pracownikami
  • Stara się zintegrować zespół, ponieważ uważa, że dobra atmosfera wpływa na efektywność pracy, a zadowolenie pracownika jest niezwykle istotne
  • Interesuje się emocjami, potrzebami, poglądami i zainteresowaniami swoich pracowników
Jakie zachowania są korzystniejsze?

Badania w Michigan R. Likerta wykazały, że:

  • przywódca zorientowany na pracowników jest efektywniejszy i skuteczniejszy, choć ta postawa wydaje się być bardziej czasochłonna i trudniejsza do zastosowania
  • grupy, w których ze strony kierującego pojawiają się wspieranie pracowników, zachęcanie ich do angażowania się w ustalanie celów i procedur, motywowanie, a nie kontrolowanie, stają się bardziej wydajne niż grupy, gdzie kierujący wprowadza sztywne obostrzenia związane z wykonywaniem zadania, sam określa zarówno zadania, jak i procedury związane z ich wykonywaniem i nadzoruje
  • model stosunków międzyludzkich w zarządzaniu firmą jest bardziej korzystny
Badania w Ohio zidentyfikowały:
  • postawę „inicjowania struktury”: przywódca odpowiadający temu typowi w swoich relacjach z podwładnymi odwołuje się przede wszystkim do realizowanych zadań (odpowiada postawie skoncentrowanej na zadaniach opisanej przez Likerta)
  • postawę „uważającą”: przywódca odpowiadający temu typowi w swoich działaniach odwołuje się do potrzeb podwładnych (odpowiada postawie skoncentrowanej na pracownikach opisanej przez Likerta)
Jakie zachowania są korzystniejsze?

Badacze z Ohio dowiedli, że:

  • w grupach, gdzie dominowała postawa „uważająca” zadowolenie pracowników było wysokie, a stopień fluktuacji personelu niski
  • w grupach z typem przywództwa nasyconego postawą „inicjowania struktury” sytuacja wyglądała odwrotnie
  • jeśli chodzi o efektywność wykonywanych zadań, to nie pokrywała się ona z zadowoleniem i stopniem fluktuacji
  • grupy z przywództwem typu „inicjowanie struktury” wykazują się znacznie wyższą efektywnością w realizacji zadań przy równoczesnym niezadowoleniu pracowników i wysokiej fluktuacji, niż grupy z przywództwem „uważającym”

Istotne jest to, że zarówno badacze z Uniwersytetu w Michigan, jak i w Ohio nie uważali, że przywódca musi dokonać jednoznacznego wyboru między tymi dwiema postawami

Siatka kierownicza R. Blake, J. Mouton

R. Blade i J. Mounton opracowali siatkę kierowniczą, prezentującą w formie graficznej dwuwymiarową naturę przywództwa, na które składają się zachowania zorientowane na:

  • zadania i rozwiązywanie problemów
  • pracowników i podtrzymywanie trwałości grupy
Źródło: „https://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Moduł_9&oldid=15154”