ZZL Moduł 4
|
Umiejętności interpersonalne
Opracowanie merytoryczne: Katarzyna Górniak Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis |
|
Od stylu zarządzania zależy sprawność i skuteczność organizacji, przetrwanie i sukces przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku. Teraz zajmiemy się umiejętnościami interpersonalnymi, które sprzyjają efektywnemu funkcjonowaniu jednostek zarówno w małych grupach, jak i w całych organizacjach. Umiejętności interpersonalne stanowią podstawowe narzędzie pracy tak samo przywódców, jak i pozostałych pracowników i są nieodzowne w sprawnym zarządzaniu.
Jeśli chodzi o przywódców, to słuszność tego poglądu potwierdzają wyniki badań przeprowadzonych przez amerykańskich naukowców D.A. Whetten’a i K.S. Cameron’a, którzy zwrócili uwagę na zasadnicze znaczenie w zarządzaniu dwóch grup czynników. Pierwsze z nich to zdolności personalne, natomiast drugie to zdolności interpersonalne. Zdolności personalne:
|
|
Zdolności interpersonalne:
Umiejętności interpersonalne są istotne na każdym szczeblu zarządzania, a świadomość ich niezbędności i chęć posługiwania się nimi są pierwszym krokiem do efektywnego zarządzania. Należy przy tym pamiętać, że kierowanie innymi to współpraca opierająca się na szacunku, zaufaniu i dobrze rozumianym partnerstwie, a nie walka, w której trzeba być twardym, nieustępliwym, nieczułym i sprytnym i która w efekcie zawsze prowadzi do spadku wydajności i efektywności. Umiejętnościami interpersonalnymi powinni odznaczać się także pozostali pracownicy, ponieważ posługiwanie się nimi zwiększa zadowolenie i tym samym wpływa pozytywnie na ich wydajność. |
|
Słowa kluczowe: inteligencja emocjonalna, asertywność, radzenie sobie z sytuacjach konfliktowych, radzenie sobie ze stresem, zarządzanie czasem |
|
Inteligencja emocjonalna
XX wiek można nazwać wiekiem IQ – inteligencji racjonalnej. Zarówno badacze, jak i praktycy społeczni fetyszyzowali wyniki uzyskiwane w testach IQ, m.in. uzależniano od nich wstęp do szkół, udział w kółkach zainteresowań, czy otrzymanie pracy. w czasie pierwszej wojny światowej za pomocą tradycyjnych testów oceniano predyspozycje żołnierzy francuskich do wykonywanych zadań – najzdolniejszych kierowano do wywiadu, lotnictwa i łączności, a tych, którzy nie uzyskali wysokich wyników do piechoty. Panowało wtedy przekonanie, że fenomen inteligencji został wreszcie rozszyfrowany i jednoznacznie określony. Inteligencja miała zatem oznaczać zdolność racjonalnego rozumienia i wnioskowania oraz zdolność analitycznego i abstrakcyjnego myślenia. Zaczęto się jednak zastanawiać, dlaczego osoby, które wykazują wysokie IQ nie zawsze odnoszą w życiu sukcesy. |
|
Prof. Karen Arnold z Uniwersytetu Bostońskiego przeanalizowała dokładnie kariery najlepszych absolwentów szkół średnich z Illinois, którzy odznaczali się wysokim IQ. Okazało się, że w późniejszej pracy zawodowej odnosili umiarkowane sukcesy, a już zupełnie wynik IQ nie przekładał się na poczucie szczęścia i zadowolenia z życia. Zauważono wtedy, że tradycyjne testy na inteligencję zupełnie pomijają umiejętności społeczne (np. komunikowanie się z innymi), praktyczne (np. zreperowanie roweru), czy emocjonalne (np. radzenie sobie ze złością). Howard Gardner jako pierwszy przedstawił teorię inteligencji wielowymiarowej. Wyróżnił on: zdolności językowe, matematyczno-logiczne, ruchowe, zdolności przestrzenne, muzyczne oraz inteligencję personalną. w tej ostatniej wyodrębnił inteligencję interpersonalną i intrapersonalną (Gardner, 1998). w ten sposób podważył tradycyjny sposób oceny inteligencji przez odwołanie się wyłącznie do współczynnika IQ - ilorazu inteligencji. Zarówno wyniki badań, analizy naukowe jak i codzienne spostrzeżenia prowadziły do wniosku, że możliwość osiągania sukcesu w życiu zawodowym i osobistym tylko w pewnym zakresie uzależniona jest od wysokiego poziomu inteligencji racjonalnej. |
|
Niezwykłą popularność zyskała wydana w latach 90-tych książka Daniela Golemana „Inteligencja emocjonalna”, w której przedstawił on koncepcję inteligencji emocjonalnej, dzięki której ludzie są w stanie dobrze uświadamiać sobie własne uczucia oraz uczucia ludzi, z którymi się kontaktują i na podstawie tej wiedzy podejmować trafne decyzje. Czym jest inteligencja emocjonalna?
Trudno byłoby znaleźć jedną obowiązującą definicję inteligencji emocjonalnej. Twórcy tego terminu John Mayer i Peter Salovey określili inteligencję emocjonalną jako: zdolność do śledzenia cudzych i własnych uczuć i emocji, rozróżniania ich i wykorzystywania tego rodzaju informacji w kierowaniu własnym myśleniem i działaniem („Rozwój emocjonalny a inteligencja emocjonalna”, 1990). Natomiast Daniel Goleman wskazał, co się składa na inteligencję emocjonalną: określa ona nasze zdolności uczenia się umiejętności praktycznych, które opierają się na pięciu składnikach: samoświadomości, motywacji, kierowaniu samym sobą, empatii i dobrym układaniu stosunków z innymi osobami („Inteligencja emocjonalna”, 1997) Lapidarną, ale ujmującą sedno sprawy definicję podał Hendri Weisinger: Inteligencja emocjonalna to inteligentne używanie emocji („Inteligencja emocjonalna w biznesie”, 1998). |
|
Brak umiejętności rozpoznawania i kontrolowania uczuć sprawia, że ludzie nie wiedzą, nie rozumieją, co się z nimi dzieje i co powoduje ich działaniem. W odróżnieniu od tradycyjnej inteligencji, która z definicji jest określona genetycznie, inteligencja emocjonalna jest czymś, co można samemu wykształcić i doskonalić. Zgodnie z takim myśleniem nasz sukces zależy od nas samych i naszej wytrwałości w dążeniu do zmiany własnych zachowań.
Rola emocji w życiu człowieka, w działaniu i podejmowaniu decyzji jest kluczowa. Można wręcz powiedzieć, że emocje - gniew, czułość, smutek, szczęście, złość, strach, miłość - kierują postępowaniem człowieka, są bodźcami, które skłaniają go do działania. Długo uważano, że sukces firmy zależy wyłącznie od analiz logistycznych, infrastruktury technicznej, umiejętności merytorycznych pracowników itd. Okazało się jednak, że te elementy, jakkolwiek ważne, nie wystarczają, ażeby przedsiębiorstwo mogło odnosić sukcesy. i tym samym zaczęto doceniać znacznie takich elementów jak emocje, intuicja, atmosfera czy empatia. |
|
Co składa się na inteligencje emocjonalną?
Autorzy książki „EQ. Inteligencja emocjonalna w organizacji i zarządzaniu” opracowali zintegrowany model inteligencji emocjonalnej w organizacji i zarządzaniu, na który składają się cztery filary: 1. Umiejętności emocjonalne ...wynikają z działań ludzkiego serca, które daje nam energię czyniącą nas realnymi i która motywuje nas do określania i rozwijania naszego potencjału i celu życiowego; koncentrują się na uczeniu się alfabetu, gramatyki i słownictwa EQ oraz na rozpoznawaniu, szanowaniu i cenieniu mądrości zawartej w uczuciach... |
|
2. Sprawność emocjonalna
...umożliwia praktyczne wykorzystanie nabytych umiejętności emocjonalnych, rozwijanie większej autentyczności i wiarygodności; daje entuzjazm, elastyczność oraz bardzo konstruktywną „twardość” przydatną w radzeniu sobie z wyzwaniami i zmianami, co z kolei wspomaga „odporność” – zdolność emocjonalnego przystosowania się do radzenia sobie z presją i problemami... |
|
3. Emocjonalna alchemia
...dzięki podwyższonej świadomości i intuicyjnym zastosowaniom EQ stajemy się alchemikami; nie zamykamy się przed falami emocjonalnymi u siebie i u innych, lecz uczymy się je odczuwać i przystosowywać się do nich; uczymy się słuchać swoich wewnętrznych podpowiedzi, głosu sersa, entuzjazmu i innych emocji będących katalizatorami zmian i rozwoju... |
|
4. Głębia emocjonalna
...kiedy żyjesz z głębi serca, to podążasz za biegiem swoich myśli, poznajesz swoją świadomość i nie wahasz się zajmować stanowiska; Dzięki głębi emocjonalnej zaczynamy poznawać i wykorzystywać ukryte możliwości, dzięki którym możemy stawić czoła losowi i zdobyć się na osiągnięcie najważniejszych celów w swoim życiu... za: Cooper R., Sawaf A., EQ. Inteligencja emocjonalna w organizacji i zarządzaniu, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2000 Jak inteligencję emocjonalną badać w praktyce można m.in. dowiedzieć się z książki M. Krokowskiego i P. Rydzewskiego „Zarządzanie emocjami” (2002). Autorzy tej publikacji opracowali testową metodę badania inteligencji emocjonalnej do stosowania w zarządzaniu zasobami ludzkimi. |
|
Na tej podstawie FPL Sp. z o.o. świadczy na polskim rynku usługi dla firm polegające m.in. na badaniu inteligencji emocjonalnej pracowników lub kandydatów do pracy w czasie rekrutacji. w rezultacie badania sporządzany jest raport stanowiący diagnozę aktualnego stanu inteligencji emocjonalnej osoby badanej, co następnie umożliwia porównanie kandydatów do pracy z wymogami stanowiska, a w przypadku pracowników optymalny dobór szkoleń w celu doskonalenia niewystarczających kompetencji emocjonalnych i planowania rozwoju osobistego. Stosowany przez FPL Sp. z o.o. i stanowiący własność intelektualną tej spółki system badań oparty jest na opracowanej przez badaczy typologii kompetencji emocjonalnych. Tworzą ją trzy grupy kompetencji:
|
|
Jeśli np. rozważymy kompetencje psychologiczne, to we wspomnianych badaniach mierzy się poziom samooceny. i tak osoby charakteryzujące się wysokim poziomem samooceny akceptują swoją osobę. Porażki, trudności, opinie innych nie mają wpływu na ich poczucie własnej wartości. Osoby o wysokim poziomie wiary w siebie czują się dobrymi pracownikami i wartościowymi ludźmi. Natomiast w przypadku osób o niskim poziomie wiary w siebie, przekonanie o swojej małej wartości nie powala im w pełni wykorzystać własnego potencjału. Nawet niewielkie porażki odbierają im wiarę we własne możliwości. Podporządkowują się opinii innych, gdyż nie są przekonane co do wartości własnych pomysłów.
Podobnie dokonuje się pomiaru poziomu samokontroli. Wysoki poziom samokontroli pozwala kierować własnymi emocjami tak, aby sprzyjały one skutecznemu działaniu. Takie osoby nie dopuszczają, by stres czy zdenerwowanie uniemożliwiły im precyzyjne myślenie. Są w stanie rozładować gromadzące się w nich napięcie emocjonalne przez co zapobiegają ich kumulacji i negatywnemu wpływowi na organizm. Natomiast osoby o niskim poziomie samokontroli działają pod wpływem emocji, nie są w stanie opanować napięcia emocjonalnego, mają duże trudności w rozładowywaniu napięć, a silne emocje uniemożliwiają im skuteczne działanie. |
|
W grupie kompetencji prakseologicznych badanie dotyczy m.in. poziomu motywacji. Osoby o wysokim poziomie motywacji czerpią satysfakcję z osiągania ambitnych celów, a pokonywanie trudności i możliwość przekraczania własnych ograniczeń wpływa na nie mobilizująco. Osoby o niskim poziomie motywacji natomiast preferują poczucie bezpieczeństwa nad ambitne wyzwania, łatwo się zrażają niepowodzeniami, nie przejawiają entuzjazmu do działań. W kategorii kompetencji społecznych badany jest m.in. poziom empatii. Osoby o wysokim poziomie empatii łatwo rozpoznają emocje innych ludzi i trafnie odczytują ich nastroje. Potrafią zrozumieć uczucia innych, ich punkt widzenia i dostosować do nich swoją reakcję. Umożliwia im to utrzymywać bliskie kontakty emocjonalne z innymi. Osobom o niskim poziomie empatii trudno jest zrozumieć uczucia i punkt widzenia innych, często ich nawet nie dostrzegają, nie są wrażliwe na stany emocjonalne innych. |
|
Zatem w zarządzaniu zasobami ludzkimi nie tylko można, ale nawet należy uwzględniać kompetencje emocjonalne pracowników, a także profile stanowiskowe. Kompetencje emocjonalne kandydatów do pracy podlegają badaniu w procesie rekrutacji i stają się takim samym wymogiem jak wykształcenie i doświadczenie zawodowe. Wcześniej niezbędne jest określenie poziomu poszczególnych kompetencji wymaganych na danym stanowisku, co wynika z opisu stanowiska i specyfiki firmy. Pojawia się pytanie o rzetelne, trafne narzędzia umożliwiające identyfikację i pomiar tych kompetencji u kandydatów do pracy i pracowników oraz oczekiwanie wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej osób odpowiedzialnych za rekrutację i inne funkcje związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w firmie. |
|
Asertywność
Nim przejdziemy do określenia, czym jest asertywność i czemu służy, przyjrzyjmy się w jaki sposób możemy układać swoje relacje z innymi. Autorka książki o asertywności Anni Townend (1996) wyróżnia następujące podstawowe typy postaw w relacjach z innymi:
|
|
Zarówno w relacjach interpersonalnych, jak i w organizacji, czy w przedsiębiorstwie stykamy się z zachowaniami agresywnymi i próbami manipulacji. W radzeniu sobie z tego typu sytuacjami pomocna jest asertywność, czyli określony sposób bycia i działania.
Asertywność to umiejętność obrony własnych granic psychologicznych, tego, co jest dla człowieka istotne i ważne. To bycie odpowiedzialnym za własne decyzje i wybory, a nie tylko pasywne podporządkowywanie się decyzjom innych. To dystans w stosunku do ocen wystawianych przez innych, akceptacja siebie takim, jakim się jest. |
|
Asertywność jest związana z poczuciem własnej godności i szacunkiem dla własnej osoby. Jest nie tylko zewnętrznym zachowaniem, ale także postawą, którą jednostka zajmuje wobec siebie samej – własnych potrzeb i praw. To umiejętność ujawniania i wyrażania swoich preferencji, wartości, uczuć i myśli bez odczuwania wewnętrznego dyskomfortu i poczucia winy. Poczucie własnej godności można utrzymać tylko wtedy, gdy własne zachowania są zgodne z przekonaniami i osobistymi potrzebami.
Gdy człowiek nie będzie wymagał respektowania swoich praw i bronił swoich granic psychologicznych, to pojawi się u niego poczucie niezadowolenia, niespełnienia, niższej wartości, niekiedy agresja i wybuchy złości. Wszystkie te elementy działają destrukcyjnie na jego psychikę i prowadzą do znacznego ograniczenia kontaktów w grupie, zaburzają pracę, są barierą w porozumiewaniu się z innymi. Asertywność oznacza także postawę szacunku i akceptacji wobec praw innych. Osoba asertywna szanuje w takim samym stopniu własne prawa, jak i prawa innych osób do bezpośredniego wyrażania własnych emocji, opinii i potrzeb, troski o własne interesy i rozporządzania swoimi zasobami według własnego uznania. |
|
Zarówno zachowania agresywne, jak i uległe są dysfunkcjonalne dla organizacji i przedsiębiorstwa.
| |||||||||||||||
|
Ażeby nasz przekaz asertywny był wiarygodny należy:
|
|
Sytuacja odmowy jest niezwykle trudna, ponieważ związana jest z wyrażeniem własnej opinii, a sam ten fakt może być już raniący dla innych, szczególnie gdy nie chcą oni respektować naszych praw i akceptować niezależności innych. Np. koleżanka, która ciągle prosi o wykonanie części jej obowiązków, ponieważ chce wychodzić 15 minut wcześniej, może poczuć się urażona odmową.
Łatwo jest odmówić, gdy spełnienie czyjeś prośby lub życzenia jest niemożliwe z obiektywnych i niezależnych od nas przyczyn, mówimy wtedy: „Nie, ponieważ nie mogę”. Asertywna odmowa dotyczy takich sytuacji, gdy potencjalnie jesteśmy w stanie spełnić oczekiwanie naszego rozmówcy, ale kosztem naszych chęci, dążeń lub interesów. Jest to sytuacja trudniejsza, aby komuś odmówić. |
|
Asertywna odmowa nie zawiera pretensji ani usprawiedliwień. To stwierdzenie bezpośrednie, czytelne i stanowcze, zawierające słowo „Nie” i jasną informację jak zamierzamy postąpić. Odwołuje się do osobistych preferencji lub postanowień „wolę, chcę, wybieram, zamierzam, zdecydowałem, jest dla mnie ważne”. Może obejmować wyjaśnienie np. „Nie, nie przyjdę do pracy w sobotę, mam już inne plany”.
Człowiek postępujący asertywnie potrafi odmówić nawet wówczas, gdy pojawiają się naciski, by postąpił niezgodnie z tym, co uważa za słuszne, właściwe i prawe. Techniką, która ułatwi wybrniecie z takiej sytuacji (gdy jesteśmy namawiani do zachowania niezgodnego z własnymi przekonaniami i odczuciami) jest technika „zdartej płyty”, która polega na wielokrotnym stanowczym powiedzeniu słowa „nie” i poparciu go krótkim argumentem. Np. pracownik prosi usilnie swojego przełożonego o udzielenie mu urlopu, w tej sytuacji szef powinien odpowiadać na każdy pojawiający się argument i sugestię: „Nie udzielę panu urlopu, ponieważ na początku roku umawialiśmy się, że listopad jest okresem rozliczeń i w tym miesiącu nikt nie będzie starał się o urlop”. |
|
Aby uczynić naszą odmowę bardziej do przyjęcia dla drugiej strony, będąc jednocześnie szczerzy, możemy używać wyrażeń zmiękczających:
|
|
Sytuacja krytyki związana jest zazwyczaj z negatywną oceną skierowaną pod adresem innej osoby. Taka opinia budzi zazwyczaj lęk, poczucie winy, krzywdy, upokorzenia, z którym dana osoba musi sobie poradzić. Typowymi reakcjami na negatywną krytykę jest przepraszanie i wycofywanie się lub atak i agresja. Punktem wyjścia w takiej sytuacji jest jednak uświadomienie sobie, po pierwsze, że dana osoba ma prawo do wyrażenia własnej opinii i własnych uczuć i po drugie, że dana opinia nie jest jedyną i ostateczną prawdą. Następnie należy porównać tę opinię z własną opinią o sobie samym i przeanalizować swoje postępowanie i dopiero wtedy asertywnie zareagować na krytykę. |
|
|
|
|
Asertywność wskazuje również jak reagować w sytuacji, gdy ujawniona zostanie rozbieżność przekonań stron. Podstawą tej rekcji jest przyjęcie założenia, że:
Po tych informacjach o pożytkach płynących z zachowań asertywnych, przyjmijcie do wiadomości, że asertywność nie jest żadnym przymusem, ale wyborem, jakiego może dokonać każdy z nas, jeśli uważa, że leży to w jego interesie. Osoby bierne, uległe, które bardzo chcą zmienić swoje zachowanie zgłaszają się na treningi asertywności, by rozwijać umiejętności asertywnych zachowań. Potrzebują przede wszystkim ćwiczeń a nie teorii. Osoby agresywne, na ogół same nie dostrzegają potrzeby zmiany swoich zachowań. Takie osoby mają szansę zetknąć się z zagadnieniami asertywności w trakcie szkoleń umiejętności kierowniczych. Stwierdzono bowiem, że agresywny kierownik zespołu tłumi kreatywność swoich podwładnych, utrudnia osiąganie im lepszych wyników, możliwych przy efektywnej komunikacji, współpracy i wzajemnym szacunku. Asertywność jest potrzebna nie tylko dla dobrego samopoczucia – szacunku dla siebie oraz dobrych relacji z innymi, ale także dlatego, że sprzyja efektywności organizacji. |
|
Z konfliktami często spotykamy się w miejscu pracy i zawsze budzą one duże emocje. Konflikty mają znaczenie dla każdej organizacji – przy czym ten wpływ może być zarówno destrukcyjny jak i konstruktywny.
Konfliktu przechodzi pewne fazy:
Dla przykładu, wyobraźcie sobie, że mamy do czynienia z sytuacją, w której:
|
|
Istnienie konfliktu jest sprawą percepcji – to znaczy przynajmniej jedna strona musi uświadomić sobie, że jej prawa, czy interesy są naruszane lub nie są respektowane. Jeśli nikt nie uświadamia sobie konfliktu, to oznacza to, że nie istnieje on realnie. Stąd też wiele sytuacji, które choć obiektywnie, przez obserwatora z zewnątrz, mogłyby być zakwalifikowane jako konfliktowe, nie są nimi, ponieważ strony uwikłane w te sytuacje, nie postrzegają ich w tych kategoriach.
Jednocześnie konflikt wystąpi, gdy strony podejmą działania konfrontacyjne, wynikające nie tyle z obiektywnie istniejącej, ale z subiektywnie postrzeganej przez nie niezgody ich interesów. Nie pomniejszając znaczenia przyczyn, które nieuchronnie prowadzą do konfliktów między stronami, wielokrotnie możemy obserwować i doświadczać, że wiele konfliktów ma miejsce nie dlatego, że istnieją rzeczywiste różnice interesów między stronami, czy np. druga strona przejawia złe intencje, ale dlatego, że sytuacja i zachowania drugiej strony są interpretowane jako blokujące czy zagrażające. Są to niepotrzebne konflikty, których moglibyśmy uniknąć, gdybyśmy weryfikowali nasze spostrzeżenia, nie ulegali negatywnym emocjom, doskonalili umiejętności komunikowania się. Ten obszar konfliktów – szczególnie w relacjach interpersonalnych - daje nam największe możliwości zmiany sytuacji poprzez zmianę naszych zachowań i wywieranie wpływu na zachowania drugiej strony. |
|
Przegląd literatury i badań dotyczących roli konfliktu wskazuje, że choć trudno jest o konsensus co do znaczenia konfliktu dla funkcjonowania organizacji, można wyodrębnić trzy główne podejścia. Są to podejścia szkoły: tradycyjnej, stosunków międzyludzkich i interakcyjnej.
|
|
Jak widać z powyższego zestawienia podejście do konfliktu ulegało zasadniczym przeobrażeniom. Szkoła tradycyjna święciła swe triumfy do lat czterdziestych ubiegło wieku, szkoła stosunków międzyludzkich dominowała w nauce do lat osiemdziesiątych, a podejście szkoły interakcyjnej obowiązuje do dziś. Wynika z tego podejścia, że konfliktem można kierować i zarządzać uzyskując pozytywne dla funkcjonowania organizacji skutki. |
|
Konflikty mogą być zarówno funkcjonalne jak i dysfunkcjonalne, chociaż trudno jest precyzyjnie ustalić, jaki poziom i rodzaj konfliktu sprzyja, a jaki zagraża organizacji. To wyłącznie od stron konfliktu i jego uczestników zależy, czy będzie on miał negatywny, czy pozytywny wpływ na organizację. |
|
Wpływ konfliktów
Pozytywny wpływ konfliktu pojawi się wtedy, gdy będzie wykorzystana informacja, jaką ujawnia sytuacja konfliktowa. |
|
Przyczyny konfliktów w sytuacji pracy
Można wyodrębnić następujące przyczyny występowania konfliktów w środowisku pracy:
|
|
Konflikt pozostawiony samemu sobie może doprowadzić tylko do negatywnych konsekwencji. Dlatego nie należy pozostawać wobec niego obojętnym. Osoby pełniące rolę osoby odpowiedzialnej za funkcjonowanie organizacji czy zespołu roboczego, zwykle w sytuacji konfliktowej, podejmują jedno z następujących działań:
|
|
|
|
|
|
|
|
Również pracownicy mogą przyjmować różne postawy wobec zaistniałych sytuacji konfliktowych. Na ich postawę składają się różnorodne uwarunkowania wewnętrzne takie jak: osobowość, wychowanie, niska lub wysoka samoocena, poziom odporności na stres i zewnętrzne takie jak: formalna lub nieformalna pozycja w przedsiębiorstwie, stosunek przełożonych, atmosfera w miejscu pracy, presja ze strony innych. Do typowych działań – sposobów radzenia sobie w sytuacji konfliktowej - należą:
|
|
|
|
|
Zarządzanie konfliktem jest nieodzowne dla prawidłowego i sprawnego funkcjonowania organizacji. Najwłaściwsze jest ujawnianie konfliktu już na poziomie psychologicznym, tzn. wtedy, gdy któraś ze stron zaczyna odczuwać i uświadamiać sobie, że jej dążenia i racje są blokowane i nie może ich w pełni realizować. Szukanie rozwiązań i alternatyw już na tym poziomie sprawia, że nie wejdzie on nigdy w fazę eskalacji, bowiem możliwe wtedy jest, po pierwsze, dotarcie do faktycznych źródeł i przyczyn konfliktu (gdy konflikt wchodzi w fazę eskalacji, to bardzo często pojawiają się drugorzędne i dodatkowe cele, które przesłaniają istotę konfliktu) i, po drugie, wypracowanie reguł i procedur radzenia sobie z tym konfliktem tak, aby nie wpływał on destrukcyjnie na organizację.
Sposoby reagowania na konflikt i radzenia sobie z nim w dużym stopniu zależą od kultury organizacyjnej danej firmy, czy przedsiębiorstwa i od ogólnych czynników kulturowych. Analizy pokazują, że na przykład przedsiębiorstwa i firmy amerykańskie są otwarte i elastyczne, a także oparte na konkurencyjności. Pracownicy w tych firmach będą zatem dążyć do eksponowania i obrony w przypadku zagrożenia swoich indywidualnych praw i racji. Natomiast firmy działające w obszarze, gdzie żywa jest myśl konfucjańska, są nakierowane przede wszystkim na grupowe współdziałanie i będą starały się minimalizować wszelkie tarcia i konflikty, wypracowawszy wcześniej formalne reguły i gwarancje służące hamowaniu akcentowania indywidualnych interesów i potrzeb. Jeżeli osoby, które uczestniczą w konflikcie chcą, ażeby był on konstruktywny, to muszą tak nim pokierować i szukać takiego rozwiązania, by zawsze były uwzględniane interesy wszystkich stron. Zarówno wymuszanie, jak i wycofywanie się sprawiają, że konflikt będzie dysfunkcjonalny tak samo dla osób bezpośrednio w niego zaangażowanych, jak i całej organizacji. Konstruktywne traktowanie konfliktu nie jest łatwe, ponieważ przede wszystkim wymaga dobrej woli od obu stron, a następnie zrozumienia racji innych stron, co wymaga posługiwania się umiejętnościami interpersonalnymi. |
|
Konstruktywne podejście do konfliktu
W konstruktywnym podejściu do konfliktu, czyli traktowania go jako wspólnego problemu do rozwiązania można wyróżnić pięć etapów:
|
|
Słowo „stres” znane jest chyba większości ludziom. Stres związany jest z wymaganiami i wyzwaniami stawianymi przed ludźmi każdego dania i w różnych sytuacjach. Potocznie uważa się, że stres w pracy jest sprzymierzeńcem wydajności i efektywności – sprawia, że ludzie lepiej koncentrują się na wykonywanym zadaniu, mają wyostrzoną uwagę, szybciej pracują. I tę potoczną prawdę potwierdzają badania – przy zwiększonym obciążeniu i wysiłku (fizycznym, bądź emocjonalnym) organizmu, stres sprzyja człowiekowi i pozwala przetrwać mu ten trudny okres. Do pewnego momentu pobudzenie towarzyszące stresowi jest pozytywną siłą motywującą człowieka i zwiększa możliwości radzenia sobie z zadaniami i problemami.
Każdy człowiek ma swój optymalny poziom stresu, czyli poziom, do którego stres działa korzystnie na jego wydajność. Po przekroczeniu granicy optymalnego stresu, człowiek przestaje sobie z nim radzić i zamiast skupiać się na wykonywanym zadaniu, zaczyna zajmować się reakcjami własnego organizmu, nad którymi traci kontrolę. Dlatego należy uważać, by ten pożyteczny stres, który ma zdolności mobilizacji nie stał się destrukcyjnym i niszczącym „dystresem”, który zakłóca równowagę psychiczną i obniża zdolność człowieka do wydajnej pracy. |
|
Selye najbardziej znamienity badacz stresu twierdzi, że stres jest normalną i autonomiczną reakcją ludzkiego organizmu – zjawiskiem fizjologicznym, które towarzyszy wielu procesom życiowym.
Z rozważań Selye wynika także, że stres wyzwala w organizmie narażonym na obciążenie reakcję obronną, bowiem każde wyzwanie stawiane przed organizmem wywołuje w nim alarm. W następstwie reakcji biochemicznej organizmu podwyższa się ciśnienie krwi, serce bije szybciej, wątroba wyrzuca zapasy cukrów i tłuszczów zasilając mięśnie w dodatkowe rezerwy energii, zwiększa się krzepliwość krwi, rozszerzają się źrenice oczu, by lepiej dostrzec niebezpieczeństwo, wyostrza się słuch, oddech staje się szybszy, by dostarczyć krwi tlenu - tym samym człowiek jest gotów sprostać stawianym mu wymaganiom. Ten mechanizm ma charakter obronny i pobudza do działania, u naszych przodków - do ucieczki lub walki. Jednak nie rozładowana sytuacja stresowa sprawia, że te wszystkie czynniki, które sprzyjają mobilizacji organizmu, zaczynają zagrażać człowiekowi i mają działanie negatywne, np. zwiększona krzepliwość krwi przyczynia się do powstawania zakrzepów w naczyniach mózgu, a osłabiony układ immunologiczny sprzyja infekcjom. Nie od dziś lekarze twierdzą, że cały szereg chorób (zawał, wrzody dwunastnicy i żołądka, nadciśnienie) ma podłoże w trwałym i nie rozładowanym stresie. Stres jest mocno osadzony na skali ciągłej, która rozciąga się od braku zajęcia, poprzez normalne dziedziny aktywności, aż do niezwykłych dążeń znacznie przekraczających możliwości. Stres mogą wywoływać zarówno wydarzenia i sytuacje nieprzyjemnie, jak i przyjemne, negatywne i pozytywne, nieszczęśliwe i szczęśliwe. Jedynie pomiędzy ludźmi występują znaczne różnice co do uwrażliwienia na dane trudne sytuacje, odczuwanie stresu, jego intensywności, okresu trwania i sposobów radzenia sobie z nim. |
|
Zatem wprawdzie czynniki stresogenne zwane stresorami są wszechobecne, to jednostki reagują na nie indywidualnie, choć sama reakcja stresu w każdym przypadku przebiega tak samo. Stres w miejscu pracy mogą zatem wywoływać rozmaite czynniki związane z:
|
|
Pracownicy mogą w różny sposób reagować na sytuacje i wydarzenia, które wywołują w nich nadmierny stres. Najczęściej spotykane reakcje to:
|
|
Wszystkie te reakcje prowadzą w efekcie do spadku wydajności i efektywności przy wykonywaniu obowiązków pracowniczych. Zatem istotne jest radzenie sobie ze stresem. Zacząć jednak należy od przeciwdziałania występowaniu negatywnego i destrukcyjnego stresu, poprzez podjęcia działań zapobiegawczych, tj. ustalanie jednoznacznych priorytetów, racjonalny podział zadań i czasu, kontrolowanie sytuacji i pojawiających się wydarzeń, otwarte komunikowanie się, ustalanie potrzeb i interesów swoich oraz podległych pracowników.
Jeśli te środki zapobiegawcze zawiodą, to można próbować redukować stres wykorzystując następujące techniki:
Jednak dobór odpowiednich technik musi być dostosowany do potrzeb jednostek i uwzględniać ich preferencje. |
|
Problemem wielu pracowników jest nadmiar zajęć. Większość z nich skarży się, że nie może podołać obowiązkom i rosnącym wymaganiom swoich przełożonych. Przyczyn tego stanu rzeczy może być wiele, m.in. spłaszczenie hierarchii i wyeliminowanie szeregu stanowisk kierowniczych przez co poszerzył się zakres obowiązków szeregowych pracowników, oszczędności w przedsiębiorstwach i zwalnianie personelu – ci, którzy pozostają przejmują obowiązki zwolnionych pracowników, wzrost konkurencyjności na rynku, który wymaga większej efektywności i wysiłku itp.
Najbardziej powszechnym sposobem radzenia sobie z tego rodzaju trudnościami jest wydłużenie godzin pracy. Jednak przekonanie głoszące, że wydajność pracy wzrasta wraz z ilością poświęcanego jej czasu nie jest uzasadnione. Rozwiązanie takie rodzi niepożądany stres i napięcie emocjonalne, co nigdy nie sprzyja skuteczności działań, a w konsekwencji może doprowadzić do pracoholizmu, który jest destrukcyjny zarówno dla samego pracownika, jak i przedsiębiorstwa. Jak widać wydłużenie godzin pracy nie prowadzi wcale w efekcie do wzrostu wydajności. Stąd należy zastanowić się na sposobami bardziej skutecznego i wydajnego gospodarowania czasem. Nie tyle jest ważne ile czasu poświęca się na wykonanie zadania, a jak ten czas jest wypełniony. |
|
Podstawowa zasada w zarządzaniu czasem mówi o tym, że czas, jaki jest nam dany jest nieodnawialny, nie można go odzyskać i ponownie wykorzystać. Należy go zatem szanować i robić z niego najlepszy użytek. Oczywiste jest, że marnotrawienie czasu, symulowanie zajęć jest w takim ujęciu niedopuszczalne.
Właściwe gospodarowanie czasem oznacza dla przedsiębiorstwa:
|
|
Właściwe gospodarowanie czasem oznacza dla pracowników:
|
|
Elementy, które najczęściej sprzyjają niewłaściwej gospodarce czasem związane są przede wszystkim ze złą organizacją pracy i są to:
|
|
Właściwego gospodarowanie czasem można się nauczyć i tym samym unikać wszelkich błędów, które mają działanie negatywne i destrukcyjne na organizację pracy. Uświadomienie sobie powyższych „grzechów czasowych” to podstawowy krok, ażeby ich unikać.
A oto parę praktycznych technik, których zastosowanie pomoże lepiej kumulować i wykorzystywać czas:
|
|
Klasyfikacja zadań powinna się odbywać w kategoriach ważne i pilne, co pozwala nam identyfikować priorytety działania – sprawy jednocześnie ważne i pilne, a także pomaga nam dostrzegać, te które zwykle zaniedbujemy – ważne choć niezbyt pilne i w tych sprawach konsekwentnie postępować zgodnie z planem Sprawy pilne, ale nieważne, które najczęściej absorbują naszą uwagą należałoby delegować. Pokazuje to macierz Eisenhower’a.
|
|
Podsumowanie
Ten wykład miał pokazać, jak ważna jest dbałość dotycząca różnego rodzaju procesów grupowych i jakimi umiejętnościami interpersonalnymi powinni charakteryzować się pracownicy, by praca zespołowa przebiegała bez zakłóceń |
|
Zagadnienia do analizy
|
|
Inteligencja emocjonalna:
|
|
Asertywność w relacjach z innymi:
|
|
Konstruktywne podejście do konfliktu oznacza:
|
|
Sytuacja stresowa:
|
|
Techniki zarządzania czasem:
|
