ZZL Moduł 2

Z Studia Informatyczne
Przejdź do nawigacjiPrzejdź do wyszukiwania
Zachowania organizacyjne

– budowanie zespołów i grup

Opracowanie merytoryczne: Katarzyna Górniak Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

Trudno jest nam sobie wyobrazić współczesne życie społeczne bez organizacji. Organizacja jest jedną z podstawowych form instytucjonalnego zrzeszania się ludzi. Jeśli rozejrzymy się wokół, to okaże się, że życie człowieka XXI wieku polega na uczestnictwie w różnego rodzaju organizacjach – jak przedszkole, szkoły, szpitale, poradnie, urzędy, przedsiębiorstwa, kluby, zrzeszenia, towarzystwa, kościoły itp. Organizacja jest nie tylko swoistym systemem operacyjno technicznym, ale przede wszystkim system społecznym, którego dynamikę wyznaczają działający w jego granicach ludzie.

Równolegle wraz z dynamicznym rozwojem organizacji pojawiają się naukowe koncepcje i badania, które próbują wyjaśnić ten fenomen.

Tymi kwestiami i problemami zajmuje się „socjologia organizacji”, stosując podejście interdysplinarne. Badacze i teoretycy socjologii organizacji dążą do opisu i odkrycia zasad rządzących organizacjami i ich częściami, ponieważ dzięki tej wiedzy będzie można zwiększyć efektywności i usprawnić ich działania. Ważna jest zatem znajomość mechanizmów, którym podlega organizacja, ponieważ można ją bezpośrednio wykorzystywać w konkretnych sytuacjach.

Trudno jest podać jedyną obowiązującą definicję organizacji, ponieważ w ramach socjologii organizacji funkcjonuje wiele różnych szkół, zapatrywań i koncepcji. Można jednak wyróżnić parę cech definicyjnych, które są wskazywane przez wielu teoretyków. Należą do nich:

  • cel – organizacja istnieje po to, aby móc osiągać konkretne i określone cele, stąd też pojawia się element racjonalności i planowości w jej funkcjonowaniu; działania organizacji są programowo koordynowane;
  • wewnętrzna struktura – każda organizacja w toku istnienia wytwarza wewnętrzną strukturę z siecią wzajemnych powiązań, pozycji i ról, która zapewnia ład i porządek niezbędny dla wdrażania podejmowanych działań;
  • kultura – to wartości, normy, zasady, wytwory, ideologie, rytuały, które regulują relacje i stosunki pomiędzy członkami organizacji, ale także relacje na osi organizacja – środowisko zewnętrzne; pozwala utrzymać organizacji wewnętrzną równowagę;
  • odrębność – organizacja dba o własną specyficzność, by móc się wyróżniać z otoczenia, w którym funkcjonuje jako jednoznacznie określony byt.

Tym jednak, co tworzy współczesną organizację i jest jej najtrwalszym i najbardziej znaczącym elementem są grupy i zespoły. R. Likert sformułował koncepcję linking in structure zakładając, że w ramach każdej organizacji powstają grupy, które wynikają bądź z jej formalnego układu (zespoły powołane do rozwiązania konkretnego problemu), bądź są tworzone poza tym układem (np. grupy koleżeńskie). Stąd organizację można rozpatrywać jako system wzajemnie oddziałujących na siebie grup różnego rodzaju. Na tym wykładzie i następnym przyjrzymy się tym mechanizmom i procesom, które są charakterystyczne dla funkcjonowania organizacji, koncentrując nasze zainteresowania na funkcjonowaniu zespołów/małych grup w ramach organizacji. Bowiem to właśnie zespół/mała grupa stanowią współcześnie podstawę każdej organizacji, a wiedza o zespołach i zachowaniach organizacyjnych ich członków jest elementem przygotowania zawodowego wielu menadżerów kierowników.

Słowa kluczowe: operacyjne, społeczne i psychologiczne korzyści z pracy zespołowej, fazy tworzenia zespołu, funkcje i rodzaje norm, cele grupowe, integracja i spójność grupowa

Każda organizacja składa się z szeregu mniejszych grup i zespołów. Stąd praca zespołowa jest nieodłącznym elementem codziennego życia większości firm i przedsiębiorstw. Korzyści działania grupowego można rozpatrywać ze względu na trzy wymiary.

1. Wymiar operacyjny

  • grupa to bogactwo wiedzy; w grupie spotykają się osoby dysponujące różną wiedzą, kwalifikacjami, poglądami i doświadczeniem; dokonywana w grupie integracja i konfrontacja pomysłów daje możliwość stworzenia planu działania uwzględniającego tę różnorodność; opinie i przekonania jednostek mogą w trakcie dyskusji grupowych być poddane weryfikacji i zostać wzbogacone o nowe elementy; współpraca wielu osób może przyczynić się do skutecznego rozwiązania problemu, gdy grupa w odpowiedni sposób wykorzystuje twórczo umiejętności każdego członka; wykorzystywanie wiedzy innych pozwala uniknąć „wyważania otwartych już drzwi”, na co samodzielnie działająca jednostka często bywa narażona;
  • dzięki wymianie myśli i dyskusjach członkowie grupy wykazują lepsze zrozumienie dla podejmowanych decyzji;
  • zespoły są bardziej elastyczne i szybciej reagują na zachodzące zmiany, łatwiej się adaptują; zespoły mogą szybko powstawać i przystępować do działania; tworzenie się grup daje możliwość pogodzenia dwóch wydawałoby się sprzecznych tendencji: dążenia do stabilności i dążenia do elastyczności struktur organizacyjnych;
  • upraszczanie struktur hierarchicznych – zespoły przyczyniają się do demokratyzacji struktur organizacyjnych i tym samym zwiększenia motywacji u pracowników;
  • znacznie redukują koszty związane z wytwarzaniem różnorodnych produktów.


2. Wymiar społeczny
  • jednostka, która działa w pojedynkę nie dysponuje taką samą siłą, co grupa; często narażona jest na lekceważenie, a jej głos może stać się niezauważalny; grupa dysponuje większą skutecznością, siłą przebicia i nacisku, niż tworzący ją pojedynczy ludzie; źródłem tej siły jest przede wszystkim sam fakt istnienia grupy; w kontaktach z innymi i ze światem zewnętrznym reprezentanci grupy nie występują jako osoby prywatne, lecz są przedstawicielami wielu osób – zorganizowanych i wspólnie działających, tym samym nie są narażeni na zignorowanie; poza tym osoby przynależące do grupy są mniej odporne na groźby i zastraszenie;
  • członkowie grupy mając bezpośredni wpływ na decyzje i mogąc ustalać cele związane z wykonywaną pracą i sposoby ich realizacji, będą bardziej identyfikować się z celami swojej organizacji i dbać o jej sukces;
  • przynależność do grupy ważnej i uznanej zapewnia jednostkom prestiż i szacunek ze strony innych.
3. Wymiar psychologiczny
  • człowiek stworzony jest do życia społecznego; pragnie akceptacji i pragnie doświadczać przynależności, ponieważ poprzez tę przynależność może dokonywać własnej identyfikacji i się określać; uczestnictwo w grupie daje jednostkom możliwość zaspokojenia potrzeby akceptacji, samorealizacji i bezpieczeństwa;
  • ważnym atrybutem przynależności do grupy i działania w niej jest wsparcie emocjonalne, którego wzajemnie mogą sobie udzielać osoby działające w tej grupie; wsparcie to może być szczególnie przydatne w momencie napotkania w działaniu na problemy, z którymi trudno sobie poradzić samemu; jednostki działające w grupie, a tym samym odczuwające obecność i zaangażowanie innych, będą na ogół dysponowały większą wewnętrzną siłą, umożliwiającą przeciwstawienie się trudnościom;
  • bycie członkiem grupy sprawia, że ludzie mają większe poczucie wpływu na swoje życie; uwalnia to ich od leku bycia manipulowanym i leku przed samowolą lidera.
Oparcie funkcjonowania organizacji na działaniach zespołowych wydaje się być odpowiedzią na współczesne wyzwania, z którymi organizacje muszą się zmierzyć. Obecnie każda organizacja musi nadążyć za coraz szybciej zmieniającym się otoczeniem i przystosować się do funkcjonowania w permanentnym stanie zmiany. Dużym utrudnieniem w tym zakresie jest zbytnia formalizacja działań wewnątrz organizacji. W miarę upływu czasu organizacje mają tendencję do rozrastania się, wzrasta ich złożoność i tym samym wzrasta zapotrzebowanie na skuteczną koordynację.

Elastyczna struktura, oparta na sieci grup i zespołów jest doskonałym rozwiązaniem tego typu problemów tak, aby z łatwością móc pobudzać indywidualne i zbiorowe twórcze umiejętności ludzi na rzecz osiągania organizacyjnych celów, tworzyć niezbędne warunki sprzyjające rozwojowi tych zdolności, wprowadzać konieczne innowacje i formułować nowe wyzwania. Jednym słowem, zadaniem struktury grupowej jest zwiększenie skuteczności działań organizacyjnych i wzrost ogólnej efektywności.

Organizacja oparta na funkcjonowaniu zespołów odnosi sukces nawet wtedy, gdy według wszelkich ogólnie przyjętych reguł powinna odnieść klęskę. Najbardziej znanym przykładem jest tu Asea Brown Boveri (ABB), która radykalnie przekształciła sposób swojego funkcjonowania i teraz jest typową organizacją zespołową. Dzięki przekształceniu dotychczasowego tradycyjnego układu w sieć zespołów znacznie udrożniły się kanały informacyjne w organizacji. Członkowie zespołów są teraz dobrze poinformowani, wszyscy znają zasady polityki firmy i wszyscy kierują się zasadą łamania tabu organizacyjnego.

Przykłady firm, które w swojej organizacji odwołują się do zasady zespołowości to – Philips, British Petroleum (BP), Hewlett Packard, Procter&Gamble, czy Toyota. Należy jednak pamiętać o tym, że firmy amerykańskie, czy europejskie wprowadziły system pracy zespołowej, wzorując się na firmach japońskich, czy w ogóle azjatyckich, gdzie ten model stosunków przenikał całe społeczeństwo, a nie tylko sferę życia przedsiębiorstw. Zespołowość jest cechą społeczeństwa japońskiego w ogóle, a nie tylko pewnego stylu zarządzania firmą.

Definicja zespołu

W socjologii organizacji możemy znaleźć wiele definicji, które próbują opisać i wyjaśnić, czym jest zespół. Zanim przejdziemy do pokazania różnych rodzajów zespołów, spróbujmy określić, co leży u podstawy każdego z nich. W tym celu naszą uwagę powinniśmy zwrócić ku socjologii małych grup. Zespół pracowniczy w swojej istocie nie różni się bowiem niczym od małej grupy; posiada te same właściwości i atrybuty oraz podlega tym samym procesom.

Definicja zespołu

Zespół, czyli mała grupa społeczna, to:

  • dwie lub więcej osób – niektórzy badacze twierdzą, że muszą wystąpić minimum trzy, bo wtedy można tworzyć koalicje, a jest to niezbędny warunek tworzenia się struktury grupowej,
  • współdziałające ze sobą – występują wówczas bezpośrednie, trwałe, częste i intensywne interakcje i kontakty,
  • co tym samym prowadzi do wytworzenia więzi społecznej – spoiwa, wynikającego ze wzajemnych relacji,
  • wzajemnie oddziałujące na siebie, wpływające na siebie, co określamy jako współzależnością,
  • dążące do wspólnego celu,
  • działające w pewnej przyjętej i akceptowanej strukturze,
  • akceptujące i stosujące uzgodnione normy zachowań,
  • mające poczucie odmienności i odrębność od innych grup lub ludzi – postrzegają siebie jako swoistą i charakterystyczną całość,
  • mający przekonanie o wspólnocie losów – los każdej jednostki jest zależny od losów grupy (jak np. w przypadku drużyny piłkarskiej - zawody wygrywa grupa, nie jednostka); wspólnota doświadczeń.
Te elementy mogą występować w różnych konfiguracjach i natężeniu, ponieważ trudno jest z matematyczną dokładnością ustalić, czy dana zbiorowość ludzi tworzy już grupę społeczną, czy jeszcze nie. Jeśli grupę społeczną rozpatrujemy w kontekście przedsiębiorstwa i pracy, to jeszcze jednym istotnym wyznacznikiem jest to, że w grupie pracowniczej członkowie powoływani są według kwalifikacji i muszą być wyposażeni w umiejętności, zdolności i uprawnienia potrzebne do wykonywania danych zadań.

W takim ujęciu szczególną rolę pełni lider. Musi się on zwrócić ku nowym możliwościom płynącym z pracy zespołowej – wydobyć je i twórczo wykorzystać.

Zespoły pracownicze można również skategoryzować ze względu na ich funkcje. Wyróżniamy, między innymi, następujące typy zespołów:

  • komitet – jest to zespół, który jest powołany do zajmowania się powtarzającymi się problemami i trudnościami; jego cechą jest trwałość i długookresowość; przykładem komitetu może być rząd konkretnego kraju, czy izba przyjęć w szpitalu;
  • zespół projektowy – powoływany jest do rozwiązania konkretnych i jednostkowych problemów i rozwiązywany po wykonaniu zadania; jego cechą jest doraźność;
  • koła jakości – to zespoły składające się z pracowników i kierowników niższego szczebla o wspólnym zakresie odpowiedzialności, spotykających się systematycznie, żeby dyskutować o problemach związanych z jakością pracy – ustalać przyczyny, szukać rozwiązań i podejmować działania naprawcze;
  • superzezpół lub zespół interfunkcjonalny – to grupa przecinająca tradycyjne hierarchie, w której znajdują się pracownicy różnych pionów/działów organizacji (np. w agencji reklamowej członkami superzespołu będą autor tekstów, grafik, osoba odpowiedzialna za pozyskiwanie klientów itd.); zadaniem tego zespołu jest bądź rozwiązywanie codziennych problemów i wtedy staje się trwałą formą organizacyjną, bądź może być powołany w celu realizacji jakiegoś projektu lub określonego zamierzenia; najbardziej efektywny jest w sytuacjach kryzysowych lub gdy problem jest skomplikowany lub gdy struktura organizacji uległa takiemu skostnieniu i formalizacji, że znacznie hamuje rozwój i wydajność; superzespół umożliwia szybką wymianę informacji, uzgadnianie podstawowych kwestii na starcie, eliminowanie potknięć i błędów; wymaga jednak od swoich członków umiejętności współdziałania z ludźmi o odmiennych poglądach i wiedzy;
  • zespół samorządowy – to superzespół, który kieruje sam sobą bez formalnego nadzoru i odpowiada za pełną realizacją całego zadania; sam wyznacza sposoby i procedury realizacji; oceniana i wynagradzana jest efektywność zespołu jako całości, a nie poszczególnych jednostek.
Grupa nie jest stałym i niezmiennym tworem, który niezależnie od czasu trwania pozostaje taki sam, lecz podlega dynamicznym zmianom w czasie. Wraz z tymi zmianami, przeobrażeniu ulega, między innymi, spoistość i produktywność grupy. Poznanie, jakim przeobrażeniom podlega grupa, ułatwia zrozumienie, co się z naszą grupą dzieje.

Przyglądając się dokładniej rozwojowi grupy, możemy, za Tuckmanem wyróżnić następujące jego etapy, chociaż w praktyce rzadko jesteśmy w stanie dokładnie określić ich granice czasowe.

Etap kształtowania się – ang. forming
  • to przede wszystkim zapoznanie się i aklimatyzacja członków zespołu, bowiem nowi członkowie czują się niepewnie (niepewność dotyczy norm, celów, przywództwa), są zdezorientowani;
  • grupa zaczyna się kształtować; bada i poznaje sposoby zachowań możliwe do przyjęcia; szacuje szanse i zagrożenia;
  • na początku można zauważyć nadgorliwość członków w dopasowywaniu się do oczekiwań innych, w przyjmowaniu tego, co zastane, by następnie zacząć formułować i milcząco przyjmować pewne zasady dotyczące osiągania celów i współżycia;
  • kończy się, gdy jednostki zaczynają myśleć o sobie jako członkach grupy;
  • w tym etapie nie powinno się wyznaczać zespołowi i jego członkom żadnych poważnych zadań, ponieważ występuje bardzo duże ryzyko popełnienia błędów i pomyłek, przywódca powinien wprost mówić uczestnikom co muszą zrobić, jakie zadania wykonać – instrukcje powinny być konkretne i wyczerpujące.
Etap burzliwy – faza pierwszych konfliktów (ang. storming)
  • pojawia się opór wobec tych milcząco przyjętych założeń i narzuconej przez grupę kontroli indywidualnych zachowań;
  • w miarę wzajemnego przyzwyczajania się do siebie, członkowie grupy zaczynają akcentować własną indywidualność i przeciwstawiać się zewnętrznym ograniczeniom; pojawiają się konkurencyjne zasady i reguły;
  • członkowie zespołu zaczynają okazywać wrogość wobec siebie i przywództwa – pojawiają się pierwsze konflikty i mają one bardzo burzliwy przebieg, często dochodzi do tarć, zniechęcenia i utraty wiary w sukces;
  • kończy się, gdy pojawia się względnie trwała struktura;
  • na tym etapie zbyt dyrektywne zachowanie przywódcy może doprowadzić do jeszcze większych napięć;
Etap tworzenia się norm i stabilizacji – ang. norming
  • konflikty i tarcia zostają przezwyciężone, pojawia się jedność grupowa, a członkowie grupy podejmując działania posługują się kategoriami myślenia grupowego, a nie indywidualnego, pojawiają się stałe więzi w miarę ustalania wspólnych celów, norm i zasad;
  • jednostki bez obaw bycia zaatakowanym mogą wypowiadać własne zdania i opinie oraz nawiązywać bliskie kontakty;
  • na tym etapie przywódca powinien pozostawić zespołowi odpowiedzialność za wyznaczanie swoich celów i sposób wykonywania zadań, ale w razie konieczności oferować wsparcie;
  • kończy się, gdy utrwalona struktura i wszyscy członkowie mają wypracowany zbiór oczekiwań wyznaczających ich właściwe zachowania wobec siebie i grupy.
Etap efektywności – wykonywania zadań – ang. performing
  • grupa tworzy już jedność, a wewnętrzna struktura została wypracowana i utrwalona, cel jest dla wszystkich członków grupy jasny i wszyscy się z nim utożsamiają, członkowie zespołu komunikują się ze sobą otwarcie i ufają sobie nawzajem;
  • jednostki mogą zatem skierować swoją uwagę i wysiłki na wykonywaniu stojących przed nimi zadań, a nie zajmowanie się rozwojem grupy i osobistymi relacjami między sobą;
  • jest to etap największej wydajności i efektywności, która powinna zostać wykorzystana;
  • rolą przywódcy jest pozostawienie pełnej swobody co do wyboru celów i metod pracy.
Niekiedy pojawia się jeszcze:

Etap kończenia działalności – ang. adjourning

  • pozwala we właściwy sposób zaznaczyć, że grupa przestała istnieć;
  • grupa skupia się na przeżywaniu rozstania się, a nie na wykonywaniu zadań.

lub Etap zmiany – ang. transforming

  • grupa może zredefiniować cel, szybko przystosować się do zmian i podjąć działania zmierzające do realizacji nowego celu;
  • może to być łatwe, gdyż jest dobra komunikacja i zaufanie między członkami zespołu, ale warunkiem powodzenia jest zachowanie przywódcy, który powinien dostrzec zmiany i przekonać członków zespołu, że konieczne jest dostosowanie do nowej sytuacji, jeśli mu się to nie uda, zespół rozpadnie się.
Badania pokazują, że te cztery etapy są charakterystyczne dla życia każdej grupy, wymagają zatem od kierownika dostosowania różnego rodzaju instrumentów i sposobów oddziaływania w zależności od fazy rozwoju grupy. Istotne jest też to, że grupa, aby osiągnąć maksymalną efektywność, musi przejść przez te etapy rozwoju. Pominięcie któregoś z nich, bądź przyśpieszanie może zachwiać równowagę grupową i zmniejszyć efektywność, np. gdy członkowie grupy starają się unikać, nie zauważać lub bagatelizować konflikty w życiu grupowym, co skutkuje tym, że grupa nie przejdzie etapu drugiego, to na kolejnym etapie będą się borykać z problemami i trudnościami, które powinny zostać rozwiązane wcześniej.
Niezbędnym elementem życia grupowego jest pojawienie się i z czasem utrwalenie norm, które są regułami określającymi sposoby działań i zachowań jednostek w różnych sytuacjach. Standardy takie muszą obowiązywać wszystkich członków grupy, a także być przez wszystkich akceptowane, ponieważ tylko na podstawie takiej akceptacji można formułować oczekiwania wobec innych.
Normy są istotne, ponieważ pełnią następujące funkcje:
  • są konieczne i niezbędne do tego, żeby utrzymać grupę;
  • określają i świadczą o odrębności grupy i jej specyfice;
  • są podstawą atmosfery, która panuje w grupie i organizacji;
  • pozwalają utrzymać ład w grupie, wewnętrzny porządek – to funkcja regulacyjna:
    • podtrzymują zachowania sprzyjające istnieniu grupy, a eliminują destrukcyjne;
    • określając, jakie zachowania są pożądane i akceptowane, a jakie nie, wprowadzają jasność co do tego, jak w danych sytuacjach członkowie grupy mają się zachować;
    • pozwalają przewidywać zachowania innych;
    • ułatwiają sprawowanie kontroli – pracownicy, którzy chcą być akceptowani muszą przestrzegać obowiązujących norm, działa zasada presji grupowej;
  • pozwalają na realizację celów, a w każdym razie ją ułatwiają (drużyna piłkarska zdobędzie zwycięstwo, jeśli obowiązuje norma: „daj z siebie wszystko”);
  • w sytuacji niejasnej, nowej, niejednoznacznej dostarczają pewnego wzorca, układu odniesienia.
Teraz możemy zastanowić się, jak powstają normy obowiązujące w grupie. Najczęściej są wspólnie wypracowywane i ustalane przez grupę, choć rzadko jest to oficjalny i formalny proces, a u ich podstaw tkwi integracja innych norm, którym jednostki podlegają. W życiu zespołu mamy do czynienia z następującymi grupami norm:

normy indywidualne, które są charakterystyczne dla poszczególnych pracowników i przez nich wnoszone do życia grupowego; normy narzucone – obowiązujące w danej organizacji, najczęściej formalne i spisane w postaci regulaminów, np. dotyczące ubioru, zakazu palenia papierosów, trybu używania różnych urządzeń itd.;

normy spontaniczne – pojawiają się w trakcie życia grupowego, zazwyczaj są to normy nieformalne i dotyczą nieformalnej strony pracy, np. dotyczą dopuszczalnego spóźnienia, wzajemnej pomocy, spędzania przerw, form obchodzenia różnych uroczystości lub stroju, np. w wielu korporacjach obowiązuje strój formalny, ale w piątki można przychodzić ubranym mniej oficjalnie;

normy kulturowe – wynikają z typu społeczeństwa i kultury, w której członkowie grupy zostali wychowani, np. określają stosunek do pracownika – w Ameryce powszechne jest mówienie sobie „ty” nawet między pracownikami z różnych szczebli, natomiast w Polsce ta forma dotyczy tylko pracowników, którzy pozostają w bliższych relacjach.

W ustalaniu i wypracowywaniu norm niezwykle ważne jest, by były one jasno i jednoznacznie sformułowane, tak by nie powodowały niedomówień, ponieważ tylko wtedy członkowie zespołu mogą skupić się na wykonywaniu zadań. Normy powinny też być stabilne i trwałe, ponieważ każda zmiana wprowadza zamieszanie i wywołuje okres przystosowywania się, który może negatywnie wpłynąć na wydajność pracy członków zespołu, którzy zamiast wykonywać swoje zadania, będą angażować się w dookreślanie nowej normy. Normy, które obowiązuje członków grupy nie mogą być sprzeczne, bądź rozbieżne – muszą się uzupełniać. Jeśli tak nie będzie, to będą wywoływać chaos w działaniach i destabilizować zespół.

Normy muszą być powszechnie uznawane, akceptowane i podzielane, bo tylko wtedy będą skutecznie działać – przybiorą postać presji grupowej, a nieprzestrzeganie ich będzie się wiązało z dotkliwą karą, która może przybrać postać krytyki, ostracyzmu grupowego, wykluczenia, izolowania lub odrzucenia.

Jednak normy, chociaż bardzo pożądane w życiu grupowym, niosą ze sobą także pewne pułapki i niebezpieczeństwa. Zbytni rygoryzm w przestrzeganiu norm może tłumić inicjatywę, innowacyjność i kreatywność grupy, hamować samodzielność pracowników, a tym samym powodować stagnację i spadek efektywności. Prowadzi to także do wystąpienia nadmiernego konformizmu wśród członków zespołu. Efekt ten przeanalizował dokładnie w klasycznych już badaniach Salomon Asch, który wykazał, jak ogromna siła tkwi w normach grupowych i w jaki sposób dostosowujemy własne zachowanie do zachowania grupy. Eksperyment Ascha polegał na tym, że pewne osoby zostały poproszone do wzięcia udziału w ćwiczeniu, które miało zbadać zdolności ludzi do porównywania figur. Dana osoba zasiadała w grupie innych uczestników eksperymentu, którzy jednak współpracowali z eksperymentatorem. Następnie zostały pokazane dwie karty przedstawiające słupki o różnej wysokości i poproszono uczestników o stwierdzenie, który ze słupków na karcie B ma taką samą wysokość, jak słupek na karcie A. Współpracujące osoby podawały uparcie błędną odpowiedź. Takie porównanie powtórzono kilka razy i okazało się, że 76% badanych udzieliło także błędnej odpowiedzi w przynajmniej jednej próbie. W konkluzjach wyników badań Asch podkreślał, że presja grupy nie musi zawsze oznacza przemocy, czy perswazji, bowiem wystarczająco silnym bodźcem skłaniającym do uległości jest świadomość istnienia norm grupowych i związanych z nim sankcji.

Tym negatywnym zjawiskom współwystępującym z normami można w różny sposób przeciwdziałać i jest to przede wszystkim rola kierownika, który powinien promować:

  • normę – „normy są elastyczne”, „myśl na bakier”, „spróbuj sam”;
  • poddawanie w wątpliwość założeń;
  • działania innowacyjne.
Cel grupowy, to pewien punkt, do którego dąży grupa. Cel wymaga wspólnego działania, tym samym musi być podzielany przez wszystkich członków grupy. Jest to konieczny warunek efektywnego współdziałania, które umożliwia osiągnięcie celu. Celem działalności grupy może być zdarzenie, zjawisko, pomysł. Ważne jest to, żeby cel był naładowany pozytywnymi wartościami i na tyle atrakcyjny, by uruchomić zaangażowanie członków zespołu, którzy będą chcieli do niego dążyć i go osiągać.

Grupa realizuje zarówno cele formalne, czyli zadania postawione przed nią przez nadrzędne instancje, jak i takie, które wynikają ze wzajemnego oddziaływania na siebie członków. Sama może również ustalać cele dla siebie, ale zazwyczaj w ramach wytycznych, które dostała.

Akceptacja celu przez członków grupy jest ważna, ponieważ tylko akceptowany cel:

  • nadaje kierunek działaniom grupy – umożliwia podział obowiązków i odpowiedzialności, zapobiega chaosowi i bumelanctwu, każdy wie, co powinien robić;
  • wpływa na indywidualną motywację członków grupy, wtedy zazwyczaj pokrywa się z indywidualnymi celami poszczególnych osób i członkowie grupy bardziej angażują się w jego realizację.

Nieakceptowane cele powodują znaczny spadek jakości i wydajności. Warto zwrócić także uwagę na sposób formułowania celów. Badania wykazały, że istnieje zależność pomiędzy jasnością sformułowań, a wydajnością pracy. Gdy cel jest jasno, przejrzyście i konkretnie sformułowany to:

  • staje się bardziej atrakcyjny dla członków grupy
  • jednostki przeżywają mniej napięć związanych z wykonywaniem zadania
  • członkowie grupy odczuwają wobec siebie mniej wrogich uczuć
  • jednostka czuje się bardziej związana z grupą i chętniej spełnia polecenia

Cele powinny być wyraźnie sformułowane, ale jednocześnie pozostawiać pracownikom margines swobody i tym samym uwzględniać ich indywidualne preferencje. Zarówno badania, jak i praktyka organizacyjna jednoznacznie pokazują, że aktywny udział we wspólnym dochodzeniu do wyznaczenia celu zwiększa szanse na zmianę postaw wobec tego celu i sprzyja jego akceptacji przez członków zespołu. Działa tutaj tzw. efekt zaangażowania – ludzie chcą uchodzić za spójnych i konsekwentnych w swoich działaniach i dążąc do owej konsekwencji nie będą wycofywać się z własnych decyzji; publiczne ujawnienie swojej postawy wzbudza potrzebę zgodnego z nią działania. Dlatego tak ważne jest, by pracownicy aktywnie współuczestniczyli w formułowaniu celów grupowych.

W wyznaczaniu celów grupowych powinno się zwrócić uwagę na to, by cele grupowe były zgodne z celami indywidualnymi. Grupotwórcze oddziaływanie wspólnego (nadrzędnego) celu może być skuteczne, jeśli cel ten jest „wspólnym mianownikiem” indywidualnych celów poszczególnych osób. Gdy np. w amatorskim zespole teatralnym uczestniczą osoby, które mają różne zainteresowania – plastyczne, muzyczne, techniczne, organizatorskie to wspólny cel – wystawienie przedstawienia – umożliwia realizację również indywidualnych celów. Natomiast jeśli grupa ma realizować cel narzucony z zewnątrz, grupotwórcze oddziaływanie takiego celu jest tym silniejsze, im większe są szanse, że osoby w niej uczestniczące mogą osiągać swoje indywidualne cele. W grupie, którą powoła dyrektor do opracowania projektu poprawy jakości produktu powinni zatem znaleźć się pracownicy nie tylko kompetentni, ale także zainteresowani innowacjami, krytycznie nastawieni do obecnego poziomu jakości.

Naturalne są sytuacje, gdy grupa posiada więcej celów, do których musi dążyć. Wtedy jednak ważne jest tylko to, by były one zbieżne, ponieważ gdy będą się wykluczać, to może dochodzić do konfliktów. Stanowi to wtedy duże obciążenie psychiczne dla pracownika, gdyż jest on zmuszony do ciągłego dokonywania wyborów, które zawsze będą złe, bo za każdym razem będzie musiał z czegoś zrezygnować. Gdy np. grupa ma za zadanie opracowanie bardzo szczegółowego i skomplikowanego projektu, ale dostaje na to bardzo mało czasu, to w tej sytuacji będzie musiała wybrać między solidnością wykonania zadania, a dotrzymaniem terminu.

Wspólny i nadrzędny cel zapobiega niekiedy powstawaniu konfliktom. Postawienie przed skłóconymi stronami nadrzędnego celu wymusza współpracę i sprzyja nawiązywaniu pozytywnych więzi. Jeśli np. firmie grozi bankructwo, a pracownikom bezrobocie, wtedy nadrzędnym celem staje się ratowanie firmy i dwie grupy pracownicze, wcześniej rywalizujące ze sobą o podwyżkę, mogą zaprzestać walki i rozpocząć współpracę.

Kolejnym czynnikiem warunkującym efektywność grupy jest jej zwartość, czyli stopień, w jakim członkowie danej grupy są wzajemnie ze sobą związani, jaka jest siła tych powiązań i w jak silnie angażują się w realizację wspólnych celów i inne sprawy grupy. Zwartość, inaczej zwana spójnością, jest czynnikiem, który nie pojawia się wraz z powstaniem grupy, natomiast narasta ona wraz z jej rozwojem i rodzącymi się więziami społecznymi pomiędzy członkami.

Badania wykazały, że im bardziej spójny jest zespół tym:

  • lepiej, efektywniej i wydajniej działa – członkowie chętniej podejmują wspólnie działania i wyzwania, skuteczniej pracują nad osiąganiem celów;
  • większe jest zadowolenie – członkowie zespołu odczuwają akceptację i aprobatę, czują się odpowiedzialni – zostają zaspokojone ich potrzeby psychologiczne; tym samym jednostki będą wysoko ceniły sobie przynależność do danej grupy i będą starały się wykazać, że na tę akceptację zasłużyły (będą lepiej pracować), by w niej pozostać;
  • mniej jest napięć i wrogości między członkami grupy, bo odczuwają wobec siebie sympatię i zaufanie.

Osobom czuwającym nad grupą powinno zatem zależeć na wytworzeniu silnej i trwałej więzi grupowej – poczucia solidarności, wspólnoty losów. Jeśli członkowie grupy będą się z nią identyfikować, to będą wykazywali mniejszą skłonność do zachowań destrukcyjnych i zgodnie z efektem zaangażowania, nie będą działać na szkodę grupy. W grupach zintegrowanych skłonność do bojkotu norm i ich łamania jest o wiele mniejsza niż w grupach niezintegrowanych.

Jakie są czynniki, dzięki którym możemy wpływać na spójność grupy, osiągać ją i wzmacniać? Metody integracji możemy podzielić na niebezpieczne, ze względu na wystąpienie innych niekorzystnych elementów i bezpieczne.

Metody niebezpieczne
  • wprowadzenie rywalizacji rywalizacja lub konflikt z innymi grupami z zewnątrz zwiększa zwartość grupy. Kategoryzacja MY-ONI jest podstawą naszego myślenia. Pokazuje to doświadczenie Zimbardo, który dowiódł, że już zwykły, losowy dobór do grupy powoduje, że jednostki zaczynają się z tą grupą identyfikować i ją faworyzować w kontaktach z innymi grupami. Do udziału w eksperymencie zaprosił osoby, którym zaproponował zabawę w więzienie. Na terenie uczelni urządzono zatem więzienie i wprowadzono warunki podobne do istniejących w prawdziwym więzieniu, np. pozbawiono biorących udział w eksperymencie osobistych przedmiotów, zainstalowano kraty w oknach, wprowadzono numery identyfikacyjne itp. Ani osoby grające role strażników, ani osoby grające role więźniów nie otrzymały instrukcji, jak się mają zachowywać. Jednak bardzo szybko okazało się, że zaczynają one wchodzić w swoje role – identyfikują się z grupą, do której należą i odczuwają poczucie wspólnoty z nią. Strażnicy stawali się coraz bardziej pewni siebie, okazywali coraz silniejszą potrzebę sprawowania kontroli nad słabszymi i znęcania się, a więźniowie wspólnie buntowali się. Jednak zbytnia i nie kontrolowana rywalizacja może doprowadzić do wystąpienia zjawiska tendencyjności wewnątrzgrupowej, które zabija jakąkolwiek współpracę i działa destrukcyjnie, ponieważ jednostki wtedy zupełnie zaprzestają racjonalnego myślenia. Zjawisko to polega na: faworyzowaniu członków własnej grupy przy podziale dóbr (dopuszczalne są zatem zachowania nieetyczne, np. kradzież pomysłów, wpływanie na rozdział środków); przypisywaniu własnej grupie tylko pozytywnych cech; homogenizacji negatywnego obrazu innych;
  • wprowadzenie efektów zagrożenia – gdy wzrasta zagrożenie, wzrasta spójność – znikają konflikty, następuje ujednolicenie działań i pojawia się większe zaangażowanie;
  • dotkliwa inicjacja – życie grupowe rzadko dostarcza tylko pozytywnych doświadczeń, a doświadczenia negatywne mogą osłabić spoistość grupy i budzić wątpliwości typu: „co ja tutaj robię?”; przeciwdziała temu przykra, dotkliwa, lub bolesna inicjacja; u podstaw tego tkwi znany już efekt zaangażowania – człowiek dąży do usunięcia sprzeczności w swoich poglądach, bo pamięć przykrości inicjacyjnych jest silna, więc jednym ze sposobów usunięcia dysonansu staje się oświadczenie samemu sobie – „jeśli ja przeszedłem przez to wszystko, żeby dostać się do tej grupy, to musi ona być faktycznie dla mnie atrakcyjna”;
  • wprowadzenie roli kozła ofiarnego – osoby, wokół której grupa ze względu na brak sympatii w stosunku do niej, zintegruje się.
Metody bezpieczne:
  • zachęcanie do wzajemnej sympatii – ludzie, którzy mają podobne poglądy, zainteresowania będą się bardziej lubić; należy zatem dobierać pracowników, którzy mają takie same cechy, wartości, normy;
  • zwiększanie częstotliwości wzajemnych kontaktów – sprzyja lepszej komunikacji i sympatii; należy zatem organizować wspólne przyjęcia, stołówki, rytuały, wyjazdy, gazetki, radiowęzeł itp., przy okazji których pracownicy mogą się lepiej poznać;
  • doprowadzanie do wspólnoty losów i celów – pracę należy tak dzielić, by całość nie mogła powstać bez cząstkowych zadań – to wymaga zaufania i zwiększa je; jedynym warunkiem jest to, aby pozytywne skutki pracy były odczuwalne przez wszystkich;
  • akcentowanie i nagłaśnianie sukcesów – najmniejszy nawet sukces odniesiony przez grupę wzmacnia ją i utwierdza pracowników, że to jest dla nich właściwe miejsce; każdy zatem będzie chciał w niej pozostać; sukcesy dają pracownikom poczucie siły;
  • wprowadzanie wspólnych rytuałów i ceremonii
  • przestrzeń dospołeczna – taka aranżacja przestrzeni pracy, żeby prowadziła do nawiązywania relacji pomiędzy pracownikami.
Podsumowanie

Z powyższych rozważań wynika, że zespól, żeby dobrze i efektywnie funkcjonować nie może być pozostawiony samemu sobie, w tworzeniu zespołu nie można zdać się na przypadek. Na bieżąco należy wpływać na wszystkie elementy, które się nań składają i próbować je kształtować zgodnie z wizją rozwoju organizacji.

Pytania do dyskusji
  1. Jakie konsekwencje dla funkcjonowania firmy/przedsiębiorstwa ma według ciebie zespołowy podział pracy?
  2. Spróbuj odtworzyć obowiązujące w zespole, którego jesteś członkiem normy.



Praca zespołowa jest korzystna, dlatego że:

  1. członkowie zespołu będą się kryć nawzajem, gdy któryś z nich popełni błąd
  2. członkowie zespołu będą wykazywać lepsze zrozumienie dla podejmowanych decyzji i wykonywanych zadań
  3. członkowie zespołu mogą stworzyć wspólny front przeciwko przełożonemu
  4. porozumiewanie się z innymi jest łatwe


Zespół projektowy powoływany jest do:

  1. rozwiązania problemów na szczeblu kadry zarządzającej
  2. zajęcia się problemami, które występują regularnie
  3. zajęcia się kwestiami natury organizacyjnej i logistycznej
  4. rozwiązania konkretnych i doraźnych problemów

Zgodnie z etapami rozwoju zespołu:

  1. najtrudniejsze zadania należy powierzać pracownikom już na początku tworzenia się zespołu
  2. konflikty z drugiej fazy są nieuniknione
  3. konflikty należy prowokować na każdym etapie rozwoju grupy, bo działają mobilizująco
  4. kierownik powinien wykazywać taką samą czujność i brak zaufania

Normy zespołowe będą przestrzegane, gdy:

  1. członkowie grupy będą je akceptować i podzielać konflikty z drugiej fazy są nieuniknione
  2. członkowie grupy nie będą mieli wpływu na ich tworzenie, bo to rodzi niepotrzebne konflikty
  3. nigdy nie będą się zmieniać
  4. nie będą miały absolutnie związku z życiem osobistym członków zespołu


Cele grupowe:

  1. powinny być naładowane negatywnymi skojarzeniami, bo wtedy pobudzają do działania
  2. powinny być sprzeczne, bo wtedy zmuszają do myślenia
  3. powinny umożliwiać realizację celów indywidualnych członków zespołu
  4. powinny być formułowane wyłącznie przez kierownictwo


Źródło: „https://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Moduł_2&oldid=30614”