ZZL Moduł 12

Rozwój i ocena potencjału społecznego organizacji Opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

---

Wprowadzenie Zarządzanie wynikami pracy wymaga sformułowanie, opracowanie i wdrożenia: Systemu mierzenia wyników Systemu oceny wyników pracy i potencjału pracownika Szkoleń Aby szkolenia wspomagały realizację celów organizacji należy dokonać analizy potrzeb szkoleniowych z uwzględnieniem strategii rozwoju firmy, organizować szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne wspierające wszystkie ważniejsze procesy w firmie. Wdrożenie systemu ocen pracowniczych dostarczając rzetelnych informacji o mocnych i słabych stronach potencjału społecznego organizacji jest podstawą do planowania zasobów ludzkich, decyzji w sprawie rekrutacji, awansów, czy przesunięć i zwolnień pracowników, szkolenia i doskonalenia, modyfikacji systemu wynagrodzeń. Współczesne firmy wprowadzają systemy pomiaru swoich wyników nie tylko na poziomie zbiorczych danych finansowych, co jest oczywiste, ale także indywidualnej wydajności i wyników pracy. Jak zawsze „diabeł tkwi w szczegółach” i niektóre systemy ocen wyników pracy nie przynoszą oczekiwanych korzyści, gdyż błędnie określono wskaźniki pożądanych zachowań, kryteria oceny nie są spójne z celami organizacji. Aby system ocen okresowych zyskał akceptację pracowników musi być postrzegany jako sprawiedliwy w identyfikowaniu efektywnych pracowników oraz nagradzaniu ich wkładu przez właściwą dystrybucję nagród organizacyjnych. W przeciwnym przypadku będzie biurokratyczną procedurą, która może być wręcz szkodliwa dla organizacji, a z perspektywy zaangażowanych w nią pracowników jest stratą czasu.

---

Słowa kluczowe Szkolenie, coaching, mentoring System ocen okresowych Rozmowa oceniająca Informacja zwrotna

---

Tematyka wykładu Szkolenie Ocena wyników pracy Przekazywanie informacji zwrotnych

---

Szkolenie i doskonalenie Oto opinia na temat sposobów prowadzenia polityki szkoleniowej w polskich firmach, konsultantów w zakresie doradztwa personalnego – Jadwigi Kuczkowskiej i Dariusza Milczarka, którzy przedstawiają realia polityki szkoleniowej w organizacjach: „W naszej zawodowej karierze spotkaliśmy się z dwoma nastawieniami dotyczącymi polityki szkoleniowej. Pierwsze z nich, na szczęście powoli wymierające, traktuje szkolenia wyłącznie jako narzędzie motywacyjne oraz tzw. zło czy dobro konieczne. Z tej perspektywy szkolenia są albo formą nagrody: -„Bardzo dobrze pracowaliście kolego Kowalski, dlatego firma postanowiła wysłać Pana na bardzo interesujący kurs, w nadziei, że będzie Pan pracował tak samo dobrze, a może nawet lepiej” albo formą kary: -„No niestety, kolego Kowalski, pracowaliście bardzo źle, dlatego firma postanowiła wysłać Pana na kurs w nadziei, że nie będzie już Pan tak pracował, a może nawet będzie Pan pracował lepiej” albo też są zwyczajną koniecznością: -„Panie Kowalski informujemy Pana, że wyjeżdża Pan jutro na szkolenie, które zaplanowaliśmy w naszym budżecie, żeby nie było, że my nie organizujemy szkoleń. A przy okazji jako niezłemu sprzedawcy, przyda się Panu trochę wiedzy na temat prawa pracy” Nie pomijając aspektu motywacyjnego, szkolenia powinny stanowić bardzo ważne narzędzie rozwoju całej organizacji i realizacji jej strategicznych celów. To drugie podejście, w którym szkolenia zakładają realną zmianę zachowań i rozwój kompetencji pracowników, przejawia się np. w takim komunikacie: -„Panie Kowalski, wraz z całym kierownictwem opracowaliśmy dla Pana cykl kursów. Wynika on z nowych zadań, które wkrótce Panu powierzymy i aktualnie realizowanych przez Pana przedsięwzięć” Ten model polityki szkoleniowej oparty jest na wnikliwej analizie i planowaniu. Takie programy szkoleniowe i sposób ich realizacji wynikają z kalkulacji finansowych, z dogłębnej analizy sytuacji zastanej i sytuacji docelowej – wynikającej ze strategii działania organizacji Źródło: J. Kuczkowska, D. Milczarek, Poradnik Dyrektora Personalnego, artykuł był dostępny w Internecie, www.kadry.info.pl, aktualnie www.nf.pl Polegając na opinii praktyków, możemy stwierdzić, że szkolenia powinny wspomagać realizację celów organizacji. Przy opracowywaniu programów szkoleniowych należy uwzględniać tylko te cele poszczególnych osób, czy działów, które są zgodne z celami i wizją rozwoju organizacji. Wysyłanie pracowników na szkolenia, które co prawda rozwijają ich kompetencje, ale w zakresie niezwiązanym z aktualnie wykonywanymi czy przewidywanymi do podjęcia zadaniami, w żaden sposób nie zwiększa efektywności organizacji, jest zatem przykładem niewłaściwego wykorzystania środków budżetowych. Plan szkoleniowy powinien być również zintegrowany z sytuacją finansową organizacji.

---

Inwestowanie w szkolenia Podsumowując, doskonalenie i szkolenie pracowników służy zapewnieniu im wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania już przydzielonej im pracy lub ma na celu przygotowanie ich do objęcia nowego stanowiska, wykonywania nowych zadań związanych np. z wprowadzeniem nowego produktu, wdrożeniem nowej technologii, zmianami prawnymi, itp. Aby skutecznie wykonywać tę funkcję zarządzania zasobami ludzkimi należy: Zidentyfikować potrzeby szkoleniowe pracowników w odniesieniu do zadań, które mają wykonywać Podejmować decyzję o typie szkolenia i kierować na nie wskazanych pracowników przy uwzględnieniu kosztów szkolenia Określać pożądane rezultaty szkoleń i oceniać ich rzeczywiste wyniki w odniesieniu do oczekiwań Dokonać analizy finansowej – czy właściwie wydatkowano środki z budżetu szkoleniowego Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi we współpracy z kierownikami innych działów czy zespołów przygotowuje plan szkoleniowy, który powinien być zintegrowany z zadaniami - celami organizacji, danego działu czy zespołu, wymaganiami dotyczącymi kwalifikacji pracowników, sytuacją finansową firmy.

---

Wybrane rodzaje szkoleń Szkolenia można klasyfikować ze względu na ich treść, uczestników, dostawcę usługi, metodę, cel. Stosując te kryteria można wymienić, a nie będzie to lista wyczerpująca i rozłączna, następujące szkolenia: wprowadzające do organizacji „intro”, następnie ścieżką rozwoju kompetencji wymagane prawem wiedzy, umiejętności twardych lub miękkich wewnętrzne, zewnętrzne otwarte, zamknięte integracyjne, out-door, budowanie zespołu kaskadowe e-learning: Internet, Intranet coaching, mentoring, on the job training Wiele dużych organizacji o wykształconej kulturze organizacyjnej organizuje dla nowozatrudnionych pracowników szkolenia wprowadzające tzw. „intro” od introduction (wstęp). Takie szkolenie 2-3 dniowe obejmuje przegląd najważniejszych regulacji wewnętrznych w danej organizacji, opis struktury organizacyjnej, opis produktów i usług, czyli podstawowej działalności, zasady wzajemnych relacji, a także zagadnienia, które zgodnie z prawem muszą być pracownikom przekazane jak np. szkolenie bhp. W takich dużych organizacjach opracowuje się moduły szkoleniowe – ścieżkę rozwoju, którą stopniowo pokonują pracownicy zdobywając umiejętności uznane za wymagane na określonych grupach stanowisk w firmie w celu efektywnego przebiegu procesów biznesowych. O terminie udziału danego pracownika w takiej serii szkoleń decyduje jego bezpośredni przełożony, jednak samo uczestnictwo w takim szkoleniu jest silnie rekomendowane, a często wręcz obowiązkowe. Jeżeli szkolenia są organizowane siłami własnymi firmy, gdyż zatrudnia własnych trenerów, a część szkoleń produktowych prowadzą menedżerowie tych produktów, to wówczas mówimy o szkoleniach wewnętrznych. Nie jest jednak możliwe, aby zespół szkoleniowców firmy był w stanie zorganizować szkolenie na każdy temat, będą takie sytuacje jak np. konieczność aktualizacji wiedzy w zakresie nowych technologii informatycznych, które są organizowane przez zewnętrzne ośrodki szkoleniowe, a uczestnicy są pracownikami różnych firm. Wówczas mówimy o szkoleniach zewnętrznych. Szkolenia zamknięte, to z kolei szkolenia organizowane dla pracowników jednej firmy, często „szyte na miarę”, czyli dostosowane do specyficznych potrzeb grupy szkoleniowej, ale zorganizowane przez zewnętrzną firmę szkoleniową. Tradycyjny podział na szkolenia twarde i miękkie dotyczy szkoleń w zakresie wiedzy, kompetencji technicznych (twarde) lub umiejętności interpersonalnych jak np. komunikowanie, asertywność (miękkie).