ZZL Moduł 8

Z Studia Informatyczne
Przejdź do nawigacjiPrzejdź do wyszukiwania
Wykład 8. Motywowanie w teorii i praktyce – część 2

opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis


Wprowadzenie

Motywowanie ma kluczowe znaczenie, ale skutecznie motywować wcale nie jest łatwo. Teorie wskazują na co zwracać uwagę i lista tych czynników i uwarunkowań jest dosyć obszerna. Ale nawet, gdyby chcieć zastosować najbardziej oczywistą rekomendację: system motywacyjny powinien być sprawiedliwy, to wdrożenie tego zalecenia nie jest wcale proste. Jednak firmy szukając przewagi konkurencyjnej muszą się troszczyć o zaangażowanie swoich pracowników i odwołują się do całego zestawu motywatorów. Jakich? Przyjrzymy się ich klasyfikacji i skuteczności.


Słowa kluczowe
  • motywatory
  • wzmocnienie pozytywne, wygaszanie
  • spójność zewnętrzna, spójność wewnętrzna systemu wynagrodzeń


Tematyka wykładu
  • Teorie procesu:
    • teoria sprawiedliwości
    • teoria oczekiwań
    • teoria warunkowania instrumentalnego
    • teoria wyznaczania celów
  • Koszty braku motywowania
  • Funkcje systemu motywacyjnego
  • Warunki skutecznej motywacji
  • Motywatory
  • Motywacyjny aspekt wynagrodzeń
  • Co nas motywuje


Przegląd teorii motywacji teorie procesu

Poza teoriami treści (skupione na potrzebach), inne teorie zajmujące się problematyką motywacji to teorie procesu (poznawcze). Opisują one w jaki sposób działania ludzkie związane z zaspokajaniem potrzeb mogą być uruchamiane, ukierunkowywane, wzmacniane, wygaszane. Te teorie umożliwiają lepsze zrozumienie tego, w jaki sposób pracownicy podejmują decyzje. Do tej kategorii teorii zaliczamy:

  • teorię sprawiedliwości J.S. Adamsa
  • teorię oczekiwań V. Vrooma
  • teorię warunkowania instrumentalnego B.F. Skinera
  • teorię wyznaczania celów E.A. Locka


Teoria sprawiedliwości

Wyjaśniając motywację ludzi w miejscu pracy część koncepcji, zwanych ogólnie teorią sprawiedliwości, odwołuje się do opisanych w socjologii założeń dotyczących funkcjonowania jednostki, które mówią o tym, że ludzie w swoim życiu codziennym porównują swoją sytuację z sytuacją innych osób, odnoszą się do innych, aby móc się określić, czy zdefiniować własne postępowanie. Jednostka może tylko poprzez porównywanie się z innymi, którzy stanowią dla niej układ odniesienia, prawidłowo oszacować własne postawy i działania w określonych sytuacjach. Proces porównywania się jest właściwy dla każdej jednostki. Zatem bez większego znaczenia są obiektywne wskaźniki i mierniki postępowania, czy zewnętrzne oceny danych zjawisk. Istotniejsze dla człowieka jest subiektywne wrażenie, jakie uzyskuje porównując siebie z otoczeniem. Dlatego też jednostki będą dążyć do wyrównywania swoich pozycji i sprawiedliwości.

Przenosząc teorie społecznych porównań na grunt organizacji i sytuacji pracy, można stwierdzić, że ludzie będą oceniali wykonanie swoich zadań i uzyskane w ten sposób nagrody poprzez odniesienie ich do poniesionych nakładów i sytuacji innych pracowników. A jedną z najważniejszych potrzeb pracownika będzie oczekiwanie sprawiedliwej oceny jego wysiłków i nakładów, co znajduje odbicie w gratyfikacjach, jakie dostaje od swojego pracodawcy. Najczęściej jest to wynagrodzenie pieniężne, dlatego też teorię sprawiedliwości nazywa się niekiedy teorią słusznej płacy.

Koncepcja ta najpełniej została opisana przez J. Stacy Adamsa w latach sześćdziesiątych, który zaobserwował, że pracownicy dokonują pomiaru pomiędzy tym, co wnoszą do pracy – m.in. kompetencje, wiedza, doświadczenie, inicjatywa, czas, wysiłek, lojalność – i tym, co z niej uzyskują – m.in. płaca, uznanie awanse, pochwały, wyróżnienia, szacunek, a następnie porównują uzyskany wynik z wynikami otrzymanymi przez innych. Jeżeli uważają, że uzyskany przez nich wynik jest równy wynikowi uzyskanemu przez innych, to mają poczucie sprawiedliwości. Jeśli natomiast wyniki te odbiegają od siebie znacząco na niekorzyść tej jednostki, to pojawia się u niej poczucie upośledzenia i niesprawiedliwości. Motywująca dla jednostki jest zatem sytuacja, w której odczuwa zadowolenie, że uzyskiwane nagrody są proporcjonalne do ponoszonych przez nią nakładów i osiągnięć, czyli taka, która jest postrzegana jako sprawiedliwa.

Podsumowujące:

  • Ludzie porównują swoją sytuację z sytuacją innych, aby zdefiniować własne postępowanie – subiektywizm oceny
  • Pracownicy mierzą to co wnoszą do pracy (wysiłek, czas, kompetencja) i to co z niej uzyskują (płaca, awans)
  • Następnie porównują ten stosunek nakładów do wyników ze stosunkiem nakładów do wyników u innych, podobnych osób
  • Jeżeli stosunki te są nierówne, pojawia się niesprawiedliwość - odczucie, że uzyskuje się niedostateczne lub nadmiernie duże nagrody
  • Kiedy pojawia się niesprawiedliwość, pracownicy dążą do jej wyrównania
  • Motywująca jest sprawiedliwa sytuacja, gdy uzyskiwane nagrody są proporcjonalne do ponoszonych nakładów


Postrzeganie systemu

Układ odniesienia dla jednostki mogą stanowić trzy elementy:

  1. inni – to osoby na takich samych lub podobnych stanowiskach w przedsiębiorstwie, koledzy lub znajomi zajmujący analogiczne pozycje;
  2. system – to polityka płacowa danej firmy i sposób jej realizacji; ważne jest, czy jest jasno sformułowana i konsekwentnie przestrzegana; niebezpieczne są różnego rodzaju precedensy, które wprowadzają zamieszanie i niepokój innych pracowników
  3. sama jednostka – kategoria ta obejmuje przeszłe doświadczenia jednostki, np. z poprzedniego miejsca pracy i jej subiektywne poczucie co do proporcji pomiędzy jej wkładem, a uzyskiwanymi gratyfikacjami

Jednostka dokonując porównań na podstawie informacji uzyskanych z powyższych kategorii, może znaleźć się w jednej z trzech sytuacji i mieć poczucie, że jej wysiłki zostały ocenione:

  • sprawiedliwie
  • zbyt wysoko
  • zbyt nisko

Pierwsze dwie sytuacje nie nastręczają jednostce większych trudności. Natomiast ostatnia sytuacja może mieć znaczący negatywny wpływ na zaangażowanie jednostki w wykonywane zadania i tym samym jej wydajność. Jeśli jednostka ma poczucie niedowartościowania, to pojawia się u niej stan napięcia, który stara się rozładować modyfikując własne postępowanie. Najczęściej sytuacja taka może prowadzić u jednostki do:

  • ograniczenia własnych wkładów i zredukowanie do minimum wysiłków
  • działań na rzecz zwiększenia uzyskiwanych wyników np. ciągłe prośby o podwyżkę
  • obniżania wartości własnych wkładów i wysiłków
  • działań na niekorzyść innych lub nakłaniania ich do zmiany zachowań, np. do wydajniejszej i cięższej pracy
  • wyboru innego punktu odniesienia
  • odejścia z pracy

Niewątpliwą zaletą teorii sprawiedliwości jest to, że postrzega działania pracownika w kontekście jego powiązań społecznych, a nie w izolacji od uwarunkowań zewnętrznych.

Teoria sprawiedliwości wskazuje, że kierownik nie może tylko dbać o bezwzględny poziom nagród w zespole ustalony odgórnie zgodnie z jakimiś uniwersalnymi zasadami, ale powinien je dopasowywać do konkretnych jednostek i wkładów przez nich poniesionych. Istota motywowania tkwi nie w poziomie wynagradzania i jego obiektywnej sprawiedliwości, ale w odczuciach pracowników. Skutecznie motywować może tylko taki system, w którym dystrybucja nagród organizacyjnych postrzegana jest przez pracowników jako rzetelna i sprawiedliwa. Zatem pracownicy akceptują zróżnicowania w otrzymywanych wypłatach, jeśli mają uzasadnienie w zróżnicowanych nakładach. Czy jednak subiektywna ocena pracownika jest zawsze trafna? Ponadto, jak pokazuje praktyka działania związków zawodowych w przedsiębiorstwach sprzeciwiają się one zróżnicowaniu wynagrodzeń.


Teoria oczekiwań

Victor Vroom stworzył ogólne ramy teorii oczekiwań, która uwzględnia indywidualne różnice w zachowaniach ludzi. Punkt wyjścia teorii oczekiwań stanowi twierdzenie, że motywacja pracowników zależy od dwóch elementów:

  • od tego jak silnie czegoś pragną i
  • od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia przez nich tego pragnienia.

Jednostka w tej koncepcji działa racjonalnie i może logicznie określać wyniki których z rozważanych przez nią działań będą dla niej korzystne i następnie wybierać odpowiednie działania.

Teoria oczekiwań oparta jest na następujących założeniach:

  1. zachowanie jednostek jest efektem kombinacji czynników pojawiających się w środowisku (możliwości, jakie w nim tkwią) i w samej jednostce (jej predyspozycje i siły)
  2. jednostki mają różne potrzeby, aspiracje życzenia, interesy i cele
  3. jednostki działają świadomie i realistycznie
  4. jednostki potrafią dokonywać wyboru pomiędzy alternatywnymi działaniami i różnymi możliwościami, opierając się na założeniu, że wybrane działanie doprowadzi do uzyskania pożądanych i satysfakcjonujących rezultatów

W takim ujęciu motywacja, czyli skłonność do ponoszenia wysiłku, pojawi się, gdy jednostka będzie wyrażała przekonanie, że jest w stanie osiągnąć to, co zamierza. Motywację będzie zatem określać intensywność pragnienia i realistyczna kalkulacją, czy uda się to pragnienie zaspokoić. Np. jeśli pracownicy nie mają dostępu do ważnych informacji (czynniki środowiskowe), to wiedząc, że nie będą w stanie dobrze wykonać swojego zadania zredukują własną motywację (wysiłki).


Teoria oczekiwań

W modelu oczekiwań mieszczą się zatem następujące elementy, które znacząco wpływają na motywację jednostki:

  • oczekiwania – to przekonanie jednostki, że wysiłek, który ponosi, jest przydatny i pozostaje w związku z wykonywanym zadaniem; ludzie spodziewają się określonych efektów swojego postępowania i to wpływa na ich decyzje dotyczące podejmowanych działań, na tym poziomie jednostka zadaje sobie pytanie: Jeśli to zrobię, to jaki to przyniesie dla mnie wynik?
  • wartość – to wskaźnik mówiący o tym, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik, czy korzyści; jednostka potrafi oceniać i hierarchizować uzyskane korzyści, które są efektem wysiłku jej działań; jeśli jednostka pragnie danych korzyści, np. wyższej płacy, to ich wartościowość jest dodatnia; jeśli jednostka nie pragnie danych wyników, np. stresu, to ich wartościowanie jest ujemne, jeśli jednostka odczuwa dane wyniki jako obojętne, to ich wartość jest równa zeru; korzyści, które zostały oszacowane bardzo wysoko (są wartościowe dla jednostki) będą działały motywująco; każdy człowiek przypisuje określonym korzyściom i osiągnięciom inne wartości, np. dla osoby, która wysoko ceni poczucie bezpieczeństwa i stabilności, wartościowe będą decyzje gwarantujące niezmienność zatrudnienia i nienaruszalność jej stanowiska, osoba taka, będzie zatem działała intensywnie na korzyść takich decyzji, z kolei dla osoby, która wysoko ceni osiągnięcia, możliwość awansu będzie silnie wartościowana i tym samym będzie dla podejmowanych przez nią działań znaczącym motywatorem, tzn. będzie ona intensywnie angażować się w te działania, w efekcie których awansuje; na tym poziomie jednostka zadaje sobie pytanie: Czy wynik, który osiągnę wart jest mojego wysiłku?
  • przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności – ocena szans powodzenia, wiążą się z szacunkami danej osoby, że poniesienie określonego wysiłku doprowadzi do pożądanego poziomu efektywności; zazwyczaj jednostka wybiera taki poziom efektywności, który zagwarantuje jej największą szansę uzyskania pożądanego przez nią wyniku; na tym poziomie jednostka zadaje sobie pytanie: Jakie mam szanse uzyskania wyniku, który będzie dla mnie opłacalny?


Teoria oczekiwań w praktyce

Interesującego rozszerzenia koncepcji Vrooma dokonali David Nadler i Edward Lawrer, którzy wyszli z założenia, ze osiągnięcia i zadowolenie z pracy są ze sobą powiązane, ale to powiązanie przyjmuje kierunek taki, że wyższe osiągnięcia prowadzą do większego zadowolenia. Warunkiem niezbędnym jest w tym układzie sprawiedliwość nagród, tzn. osiągnięcia w pracy wiążą się z nagrodami, które mogą być:

  • zewnętrzne – premia, dodatkowe przywileje, pochwała, awans
  • wewnętrzne – większy szacunek dla samego siebie, większa satysfakcja z wykonanego działania, zadowolenie ze zdobytych umiejętności

Pracownik może zatem analizować słuszność czy sprawiedliwość nagród w związku z ponoszonymi wysiłkami i uzyskanym poziomem osiągnięć. Jeśli dana analiza wskazuje na to, że uzyskane nagrody postrzegane są jako sprawiedliwe, to dana osoba jest zadowolona.

Przełożeni, którzy chcą motywować pracowników zgodnie z teorią oczekiwań muszą zwrócić uwagę na następujące elementy:

  • ustalić, które z nagród są cenione przez którego z pracowników i jakie wyniki (tj. nagrody) chcieliby uzyskiwać; kierownik musi zawsze oferować poszczególne nagrody konkretnym pracownikom
  • określić, jaki rodzaj i poziom osiągnięć przyczynia się do skutecznego realizowania celów i misji organizacji, a następnie wyznaczyć oczekiwany poziom efektywności, ażeby pracownicy wiedzieli, co muszą zrobić, by otrzymać nagrodę
  • dopilnować, by wyznaczony poziom efektywności był realny i możliwy do osiągnięcia; zarówno zbyt łatwe, jak i zbyt trudne zadania obniżają motywację
  • wyznaczyć nagrody w stosunku do odpowiednich wyników pracy i zapewnić, by miały wymaganą wysokość i ważność
  • zidentyfikować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody
  • upewnić się, że cały system jest sprawiedliwy

Teoria oczekiwań jest trudna do zastosowania w praktyce, ponieważ wymaga bardzo skomplikowanego bilansu, który uwzględnia wartość wyniku działania dla każdego pracownika, jego przewidywany wysiłek i prawdopodobieństwo osiągnięcia zamierzonego wyniku. Zastosowanie teorii oczekiwań przynosi jednak organizacji niezwykle wysokie efekty i jest użyteczne. Ważne jest przede wszystkim to, że teoria ta uwzględnia dynamiczne cechy osobowości człowieka, jego zdolność do zmiany własnych zachowań, a także jego indywidualne preferencje. Jednocześnie stawia pewne wymagania pracownikom i idealizuje ich naturę. Zgodnie z teorią oczekiwań pracownicy dokonują racjonalnej kalkulacji i wybierają działanie, którego wynik mogą osiągnąć i które przyniesie im spodziewaną nagrodę, a unikają tych, które są nierealistyczne i/lub przynoszą karę.

W praktyce jednak ludzie nie zawsze kierują się zdrowym rozsądkiem i kalkulacją, często działają pod wpływem emocji, przyzwyczajeń, nie są konsekwentni, nie zawsze potrafią racjonalnie ocenić prawdopodobieństwo uzyskania cenionych wartości.

Przy pomocy teorii motywacji opartej na oczekiwaniach nie da się zatem przewidzieć wszystkich działań, jakie mogliby w określonych warunkach podjąć pracownicy. Nie dyskwalifikuje to tej teorii, tylko jest wskazówką, że nie należy przyjmować jej bezdyskusyjnie.


Źródło: „https://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Moduł_8&oldid=15170”