ZZL Moduł 6

Z Studia Informatyczne
Przejdź do nawigacjiPrzejdź do wyszukiwania
Wykład 6. Komunikacja w organizacji

Opracowanie merytoryczne: Katarzyna Górniak Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis


Wprowadzenie

Komunikowanie się jest procesem społecznym o ważnym znaczeniu dla funkcjonowania zarówno pojedynczych jednostek, jaki i całych organizacji. Dobra komunikacja wewnątrz firmy zwiększa zaangażowanie pracowników i zmniejsza ich opór wobec zmian. Pracownicy, którzy wiedzą, co dzieje się w firmie, znają jej plany i zamierzenia, czują się docenieni i traktowani poważnie, dlatego ich podejście do wykonywanych zadań jest pozytywne. Rozwijając komunikację zewnętrzną, firma może również umocnić swój wizerunek i bardziej efektywnie docierać do klientów. Zajmiemy się głównie dwiema kwestiami: kwestią zasad komunikacji wewnątrz


Słowa kluczowe: komunikacja w organizacji, formalny i nieformalny obieg informacji, polityka otwartych i zamkniętych drzwi, sieci komunikacyjne, komunikacja w sytuacjach kryzysowych, wystąpienia publiczne


Rodzaje komunikacji w organizacji

W organizacji mamy do czynienia z dwoma typami obiegu informacji: formalnym i nieformalnym, a sieci komunikacyjne w organizacji są rezultatem nakładania się tych dwóch obiegów. Podstawową zasadą sprawnego funkcjonowania organizacji, jest to, ażeby te dwa obiegi uzupełniały się nawzajem, a nie niosły sprzecznych, czy wykluczających się wiadomości, ponieważ taka sytuacja może doprowadzić do dezorientacji i chaosu wśród pracowników, co w efekcie wzmaga ich poczucie zagrożenia i niepewności i tym samym powoduje spadek wydajności pracy.

Formalny obieg informacji najczęściej utożsamiany jest z komunikowaniem pionowym, czyli przebiega zgodnie z zasadami podporządkowania; w ten sposób przekazywanie informacji jest jasno określone, a procedury znane wszystkim uczestnikom organizacji, np. informacja o „dziurze budżetowej” w organizacji nie może najpierw trafić do szeregowych pracowników z pominięciem ich kierowników; w ten sposób przekazywane są informacje ważne dla organizacji i niezbędne do sprawnego jej funkcjonowania, czyli wszelkie informacje operacyjne, dotyczące wykonywania zadań, głównych celów, czy sytuacji bieżącej; wszystkie informacje przekazywane przy wykorzystaniu formalnych procedur są archiwizowane, a sposób ich przechowywania i klasyfikowania reguluje odgórny system; dlatego też w takiej sytuacji zawsze wiadomo, skąd dana informacja pochodzi, kto ją sformułował i do kogo jest skierowana.

Formalne przekazywanie informacji może przebiegać w dwóch kierunkach: z góry na dół i z dołu w górę.

Komunikacja o kierunku góra–dół dotyczy przede wszystkim wiadomości skierowanych przez przełożonych do swoich podwładnych; może dotyczyć dwóch osób, np. polecenie szefa, ażeby dana osoba posegregowała faktury lub przechodzić przez kilka odrębnych szczebli, np. ogólna dyrektywa w sprawie nowej strategii organizacji.

Komunikacja dół–góra dotyczy informacji przekazywanych przez podwładnych swoim bezpośrednim lub pośrednim przełożonym; typowe informacje przekazywane tą drogą to raporty, sprawozdania lub propozycje usprawnień, sugestie i opinie o trudnościach lub prośby, skargi; wszystkie te informacje są dla kierownictwa bardzo ważne, ponieważ pomagają usprawniać zarządzanie organizacją. Niestety obieg formalny dół–góra jest najbardziej narażony na różnego rodzaju zniekształcenia i zakłócenia, np. pracownicy mają tendencje do wstrzymywania informacji, które stawiają ich w złym świetle lub których ujawnienie, wiąże się z pewnymi kosztami. Badania pokazują, że im większy jest służbowy dystans, tym bardziej prawdopodobne są zniekształcenia.

Do wad obiegu formalnego należą: liczne zniekształcenia informacji, które mogą zachodzić w trakcie przekazywania, szczególnie, jeśli są przekazywane ustnie, niebezpieczeństwo zatrzymania i zablokowania informacji na jakimś szczeblu, długi czas przekazywania. Jednak niewątpliwą zaletą tego obiegu jest prawie całkowita możliwość kontrolowania go, a także odkrycia, na jakim szczeblu doszło do nieprawidłowości.



Rodzaje komunikacji w organizacji

Nieformalny obieg informacji najczęściej przyjmuje postać poziomego obiegu i dotyczy przede wszystkim porozumiewania się i wymiany informacji pomiędzy pracownikami tego samego szczebla, a w każdym razie ten obieg pomija zupełnie hierarchiczne zasady podporządkowania. Treści przekazywane w tym obiegu dotyczą zasadniczo aktualnych tematów i bieżącego toku pracy. Nieformalny obieg komunikacji służy nie tylko efektywniejszemu wykonywaniu zadań, ale również przyczynia się do powstawania i podtrzymywania więzi interpersonalnych pomiędzy pracownikami, które dają im oparcie społeczne i emocjonalne. Nieformalny obieg często prowadzi do zaoszczędzenia czasu, wykorzystując go informacja może zostać o wiele szybciej rozpowszechniona, przyspieszone zostaje tym samym podejmowanie działań i decyzji, wzmacnia i wpiera formalny obieg umożliwiając sprawniejszą koordynację działań, czy sprawniejsze funkcjonowanie zespołów, ponieważ problemy i trudności omawiane są na bieżąco. Nieformalny obieg informacji staje się niepożądany i ma destrukcyjny wpływ na funkcjonowanie organizacji, gdy wprowadza niepotwierdzone i nieprawdziwe informacje, na podstawie których podejmowane są nietrafne decyzje, nie współgra z formalnym obiegiem i próbuje go złamać, np. niektórzy pracownicy wymagają od swoich przełożonych pewnych informacji, których ci nie powinni im udzielać, a następnie informacje te rozchodzą się po organizacji wprowadzając zamęt. Dlatego też nieformalny obieg, ażeby mógł przyczyniać się do wzrostu efektywności organizacji, powinien być przynajmniej częściowo kontrolowany i nadzorowany przez przełożonych.

Każda organizacja, firma, przedsiębiorstwo wypracowuje własne zasady porozumiewania się wewnątrz organizacji i z otoczeniem. Na podstawie różnych badań i analiz można wyróżnić dwie ogólne strategie komunikowania się. Organizacja może być zwolennikiem jednej z dwóch polityk; „polityki otwartych drzwi” lub „polityki zamkniętych drzwi”.

Pojęcia te odnoszą się do działań i sposobów zachowywania się pracowników w organizacji.


Polityka otwartych drzwi polega na zredukowaniu wszelkich barier komunikacyjnych począwszy od fizycznych (odpowiednie ustawienie biurek, zburzenie ścian oddzielających pracowników, w jednej z firm posunięto się nawet do spalenia wszystkich drzwi, co miało wprowadzić atmosferę otwartości itp.), a skończywszy na mentalnych (wysyłanie pracowników na różnego rodzaju kursy skutecznego komunikowania, nagradzanie odpowiednich zachowań). W organizacji, która propaguje ten styl liczy się przede wszystkim łatwy i bezpośredni kontakt między pracownikami i przykłada się dużą wagą do efektywnego komunikowania się. Zachęca się zatem pracowników do swobodnej wymiany myśli, poglądów i zapatrywań na różne problemy, a także zespołowego ich rozwiązywania; pracownik musi być przede wszystkim dostępny, tzn. otwarty na kontakt z innymi.


Korzyści i negatywy polityki otwartych drzwi

Polityka otwartych drzwi sprzyja:

  • niezwykle przyjacielskiej i familijnej atmosferze w pracy, pracownicy są zadowoleni, ponieważ czują się akceptowani, potrzebni i dobrze poinformowani;
  • redukcji destrukcyjnych sytuacji konfliktowych, ponieważ prawie wszystkie sytuacje konfliktowe zostają rozwiązane w momencie zaistnienia;
  • efektywnej pracy zespołowej, ponieważ członkowie organizacji nabyli już niezbędne umiejętności interpersonalne, które taki typ pracy ułatwiają;
  • wszystkie problemy i trudności związane z wykonywaniem zadań są rozwiązywane na bieżąco;
  • pracownicy nie dublują pomysłów i koncepcji.

Polityka otwartych drzwi niesie jednak ze sobą kilka niebezpieczeństw:

  • może spowodować, że dyscyplina pracy ulegnie znacznemu zredukowaniu i nastąpi nieefektywne rozprzężenie – spadnie wtedy zarówno jakość, jak i ilość wykonywanej pracy;
  • wykonywanie zadań wymaga o wiele więcej czasu;
  • pracownikom trudno jest kontrolować swój tok i czas pracy, ponieważ wymaga się od nich, ażeby byli dostępni dla innych i reagowali na bieżąco na powierzane im problemy i trudności, co w skrajnych sytuacjach doprowadzić może do tego, że dzień spędza się na mało ważnych rozmowach.


Polityka zamkniętych drzwi polega na wypracowaniu formalnych kanałów i procedur komunikowania się w organizacji, do przestrzegania których wszyscy pracownicy są zobligowani, np. w takiej organizacji rozmowa z przełożonym możliwa jest dopiero po uprzednim umówieniu się z nim przez jego sekretarkę i nie będzie trwać dłużej niż zostało to wcześniej określone. Ominięcie, czy złamanie tych kanałów jest niedopuszczalne i związane jest zawsze z naganą. Polityka zamkniętych drzwi wzmacniana jest różnego rodzaju barierami, np. każdy pracownik ma wydzielony pokój, czy boks, który jest zazwyczaj zamknięty; organizacja, która jest zwolennikiem tej strategii stawia przede wszystkim na indywidualną pracę, stąd też czas spędzony na rozmowach uważa się za nieproduktywny, a same rozmowy i pogawędki za nie wnoszące nic konstruktywnego do wykonywanych zadań i funkcjonowania organizacji. Polityka zamkniętych drzwi poprzez budowanie barier pomiędzy pracownikami służy zaznaczeniu hierarchicznej struktury organizacji, która opiera się przede wszystkim na wyraźnym akcentowaniu tego, co dzieli, a nie co łączy pracowników.


Korzyści i zagrożenia polityki zamkniętych drzwi

Polityka ta kryje w sobie kilka zagrożeń:

  • kształtuje nieprzychylną atmosferę w organizacji i sprzyja pojawianiu się napięć,
  • wzmacnia postawy rywalizacyjne pomiędzy pracownikami;
  • izoluje pracowników od życia organizacji i innych ludzi, którzy mogą być dla nich użyteczni;
  • hamuje przepływ informacji pomiędzy pracownikami, którzy nie wiedzą dokładnie kto, czym i z jakim skutkiem się zajmuje;
  • tym samym sprzyja poczuciu niepewności wśród pracowników, którzy nie wiedzą do kogo mają się zwrócić z trudnościami i komu mogą zaufać.

Jednak w zamian omawiana strategia „zamkniętych drzwi”:

  • sprzyja pracownikom, którzy są nastawieni przede wszystkim na realizację indywidualnych celów;
  • umożliwia zachowanie wręcz doskonałej kontroli nad czasem pracy.


Zarządzanie przez przechadzanie się

Jak widać z powyższych rozważań żadna z tych strategii praktykowana w skrajny sposób nie jest konstruktywna. Dlatego też należy szukać pomiędzy nimi równowagi i wykorzystywać ich elementy w zależności od sytuacji, w jakiej organizacja się znajduje.

Współcześnie bardzo popularną i często praktykowaną strategią komunikowania się w organizacji jest koncepcja T. Petersa i R. Watermana „zarządzanie przez przechadzanie się” (management by walking around), która opiera się na założeniu, że zarządzanie jest przede wszystkim złożonym procesem komunikowania się, a podstawowym zadaniem kierownictwa jest utrzymywanie bezpośredniego kontaktu z pozostałymi uczestnikami organizacji i z tym, co się dzieje w firmie. Zgodnie z tą koncepcją przełożony powinien przebywać przede wszystkim w miejscu pracy swoich podwładnych i poświęcać wiele czasu na przechadzanie się po różnych działach i obiektach produkcyjnych, ażeby móc na bieżąco obserwować prace operacyjne i rozmawiać z swoimi pracownikami. Przełożony postępujący w ten sposób ma bezpośredni i aktualny wgląd we wszystko co dzieje się w organizacji i może automatycznie dokonywać korekt. Zyskuje także dodatkową perspektywę patrzenia na trudności i problemy, tym samym rozwiązuje je nie tylko z własnej pozycji, ale także może uwzględniać opinie osób, które borykają się z tym problemami na co dzień i jako praktycy, są w tej sytuacji najlepszymi ekspertami.

























Źródło: „https://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Moduł_6&oldid=15007”