ZZL Moduł 4
|
Wykład 4. Umiejętności interpersonalne
Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis |
|
Wprowadzenie
Od stylu zarządzania zależy sprawność i skuteczność organizacji, przetrwanie i sukces przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku. Teraz zajmiemy się umiejętnościami interpersonalnymi, które sprzyjają efektywnemu funkcjonowaniu jednostek zarówno w małych grupach, jak i w całych organizacjach. Umiejętności interpersonalne stanowią podstawowe narzędzie pracy tak samo przywódców, jak i pozostałych pracowników i są nieodzowne w sprawnym zarządzaniu. Jeśli chodzi o przywódców, to słuszność tego poglądu potwierdzają wyniki badań przeprowadzonych przez amerykańskich naukowców D.A. Whetten’a i K.S. Cameron’a, którzy zwrócili uwagę na zasadnicze znaczenie w zarządzaniu dwóch grup czynników. Pierwsze z nich to zdolności personalne, natomiast drugie to zdolności interpersonalne.
|
|
Słowa kluczowe: inteligencja emocjonalna, asertywność, radzenie sobie z sytuacjach konfliktowych, radzenie sobie ze stresem, zarządzanie czasem |
|
Inteligencja emocjonalna
XX wiek można nazwać wiekiem IQ – inteligencji racjonalnej. Zarówno badacze, jak i praktycy społeczni fetyszyzowali wyniki uzyskiwane w testach IQ, m.in. uzależniano od nich wstęp do szkół, udział w kółkach zainteresowań, czy otrzymanie pracy. w czasie pierwszej wojny światowej za pomocą tradycyjnych testów oceniano predyspozycje żołnierzy francuskich do wykonywanych zadań – najzdolniejszych kierowano do wywiadu, lotnictwa i łączności, a tych, którzy nie uzyskali wysokich wyników do piechoty. Panowało wtedy przekonanie, że fenomen inteligencji został wreszcie rozszyfrowany i jednoznacznie określony. Inteligencja miała zatem oznaczać zdolność racjonalnego rozumienia i wnioskowania oraz zdolność analitycznego i abstrakcyjnego myślenia. Zaczęto się jednak zastanawiać, dlaczego osoby, które wykazują wysokie IQ nie zawsze odnoszą w życiu sukcesy. Prof. Karen Arnold z Uniwersytetu Bostońskiego przeanalizowała dokładnie kariery najlepszych absolwentów szkół średnich z Illinois, którzy odznaczali się wysokim IQ. Okazało się, że w późniejszej pracy zawodowej odnosili umiarkowane sukcesy, a już zupełnie wynik IQ nie przekładał się na poczucie szczęścia i zadowolenia z życia. Zauważono wtedy, że tradycyjne testy na inteligencję zupełnie pomijają umiejętności społeczne (np. komunikowanie się z innymi), praktyczne (np. zreperowanie roweru), czy emocjonalne (np. radzenie sobie ze złością). Howard Gardner jako pierwszy przedstawił teorię inteligencji wielowymiarowej. Wyróżnił on: zdolności językowe, matematyczno-logiczne, ruchowe, zdolności przestrzenne, muzyczne oraz inteligencję personalną. w tej ostatniej wyodrębnił inteligencję interpersonalną i intrapersonalną (Gardner, 1998). w ten sposób podważył tradycyjny sposób oceny inteligencji przez odwołanie się wyłącznie do współczynnika IQ - ilorazu inteligencji. Zarówno wyniki badań, analizy naukowe jak i codzienne spostrzeżenia prowadziły do wniosku, że możliwość osiągania sukcesu w życiu zawodowym i osobistym tylko w pewnym zakresie uzależniona jest od wysokiego poziomu inteligencji racjonalnej. Niezwykłą popularność zyskała wydana w latach 90-tych książka Daniela Golemana „Inteligencja emocjonalna”, w której przedstawił on koncepcję inteligencji emocjonalnej, dzięki której ludzie są w stanie dobrze uświadamiać sobie własne uczucia oraz uczucia ludzi, z którymi się kontaktują i na podstawie tej wiedzy podejmować trafne decyzje. Czym jest inteligencja emocjonalna? Trudno byłoby znaleźć jedną obowiązującą definicję inteligencji emocjonalnej. Twórcy tego terminu John Mayer i Peter Salovey określili inteligencję emocjonalną jako: zdolność do śledzenia cudzych i własnych uczuć i emocji, rozróżniania ich i wykorzystywania tego rodzaju informacji w kierowaniu własnym myśleniem i działaniem („Rozwój emocjonalny a inteligencja emocjonalna”, 1990). Natomiast Daniel Goleman wskazał, co się składa na inteligencję emocjonalną: określa ona nasze zdolności uczenia się umiejętności praktycznych, które opierają się na pięciu składnikach: samoświadomości, motywacji, kierowaniu samym sobą, empatii i dobrym układaniu stosunków z innymi osobami („Inteligencja emocjonalna”, 1997) Lapidarną, ale ujmującą sedno sprawy definicję podał Hendri Weisinger: Inteligencja emocjonalna to inteligentne używanie emocji („Inteligencja emocjonalna w biznesie”, 1998). Brak umiejętności rozpoznawania i kontrolowania uczuć sprawia, że ludzie nie wiedzą, nie rozumieją, co się z nimi dzieje i co powoduje ich działaniem. W odróżnieniu od tradycyjnej inteligencji, która z definicji jest określona genetycznie, inteligencja emocjonalna jest czymś, co można samemu wykształcić i doskonalić. Zgodnie z takim myśleniem nasz sukces zależy od nas samych i naszej wytrwałości w dążeniu do zmiany własnych zachowań. Rola emocji w życiu człowieka, w działaniu i podejmowaniu decyzji jest kluczowa. Można wręcz powiedzieć, że emocje - gniew, czułość, smutek, szczęście, złość, strach, miłość - kierują postępowaniem człowieka, są bodźcami, które skłaniają go do działania. Długo uważano, że sukces firmy zależy wyłącznie od analiz logistycznych, infrastruktury technicznej, umiejętności merytorycznych pracowników itd. Okazało się jednak, że te elementy, jakkolwiek ważne, nie wystarczają, ażeby przedsiębiorstwo mogło odnosić sukcesy. i tym samym zaczęto doceniać znacznie takich elementów jak emocje, intuicja, atmosfera czy empatia. |
|
Znaczenie inteligencji emocjonalnej
Inteligencja emocjonalna pracownika oznacza dla niego:
|
|
Znaczenie inteligencji emocjonalnej
Inteligencja emocjonalna pracownika oznacza dla grupy:
|
|
Co składa się na inteligencje emocjonalną?
Autorzy książki „EQ. Inteligencja emocjonalna w organizacji i zarządzaniu” opracowali zintegrowany model inteligencji emocjonalnej w organizacji i zarządzaniu, na który składają się cztery filary:
Na tej podstawie FPL Sp. z o.o. świadczy na polskim rynku usługi dla firm polegające m.in. na badaniu inteligencji emocjonalnej pracowników lub kandydatów do pracy w czasie rekrutacji. w rezultacie badania sporządzany jest raport stanowiący diagnozę aktualnego stanu inteligencji emocjonalnej osoby badanej, co następnie umożliwia porównanie kandydatów do pracy z wymogami stanowiska, a w przypadku pracowników optymalny dobór szkoleń w celu doskonalenia niewystarczających kompetencji emocjonalnych i planowania rozwoju osobistego. Stosowany przez FPL Sp. z o.o. i stanowiący własność intelektualną tej spółki system badań oparty jest na opracowanej przez badaczy typologii kompetencji emocjonalnych. Tworzą ją trzy grupy kompetencji:
Podobnie dokonuje się pomiaru poziomu samokontroli. Wysoki poziom samokontroli pozwala kierować własnymi emocjami tak, aby sprzyjały one skutecznemu działaniu. Takie osoby nie dopuszczają, by stres czy zdenerwowanie uniemożliwiły im precyzyjne myślenie. Są w stanie rozładować gromadzące się w nich napięcie emocjonalne przez co zapobiegają ich kumulacji i negatywnemu wpływowi na organizm. Natomiast osoby o niskim poziomie samokontroli działają pod wpływem emocji, nie są w stanie opanować napięcia emocjonalnego, mają duże trudności w rozładowywaniu napięć, a silne emocje uniemożliwiają im skuteczne działanie. W grupie kompetencji prakseologicznych badanie dotyczy m.in. poziomu motywacji. Osoby o wysokim poziomie motywacji czerpią satysfakcję z osiągania ambitnych celów, a pokonywanie trudności i możliwość przekraczania własnych ograniczeń wpływa na nie mobilizująco. Osoby o niskim poziomie motywacji natomiast preferują poczucie bezpieczeństwa nad ambitne wyzwania, łatwo się zrażają niepowodzeniami, nie przejawiają entuzjazmu do działań. W kategorii kompetencji społecznych badany jest m.in. poziom empatii. Osoby o wysokim poziomie empatii łatwo rozpoznają emocje innych ludzi i trafnie odczytują ich nastroje. Potrafią zrozumieć uczucia innych, ich punkt widzenia i dostosować do nich swoją reakcję. Umożliwia im to utrzymywać bliskie kontakty emocjonalne z innymi. Osobom o niskim poziomie empatii trudno jest zrozumieć uczucia i punkt widzenia innych, często ich nawet nie dostrzegają, nie są wrażliwe na stany emocjonalne innych. Zatem w zarządzaniu zasobami ludzkimi nie tylko można, ale nawet należy uwzględniać kompetencje emocjonalne pracowników, a także profile stanowiskowe. Kompetencje emocjonalne kandydatów do pracy podlegają badaniu w procesie rekrutacji i stają się takim samym wymogiem jak wykształcenie i doświadczenie zawodowe. Wcześniej niezbędne jest określenie poziomu poszczególnych kompetencji wymaganych na danym stanowisku, co wynika z opisu stanowiska i specyfiki firmy. Pojawia się pytanie o rzetelne, trafne narzędzia umożliwiające identyfikację i pomiar tych kompetencji u kandydatów do pracy i pracowników oraz oczekiwanie wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej osób odpowiedzialnych za rekrutację i inne funkcje związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w firmie. | ||||||||||
|
Asertywność
Nim przejdziemy do określenia, czym jest asertywność i czemu służy, przyjrzyjmy się w jaki sposób możemy układać swoje relacje z innymi. Autorka książki o asertywności Anni Townend (1996) wyróżnia następujące podstawowe typy postaw w relacjach z innymi:
Asertywność jest związana z poczuciem własnej godności i szacunkiem dla własnej osoby. Jest nie tylko zewnętrznym zachowaniem, ale także postawą, którą jednostka zajmuje wobec siebie samej – własnych potrzeb i praw. To umiejętność ujawniania i wyrażania swoich preferencji, wartości, uczuć i myśli bez odczuwania wewnętrznego dyskomfortu i poczucia winy. Poczucie własnej godności można utrzymać tylko wtedy, gdy własne zachowania są zgodne z przekonaniami i osobistymi potrzebami. Gdy człowiek nie będzie wymagał respektowania swoich praw i bronił swoich granic psychologicznych, to pojawi się u niego poczucie niezadowolenia, niespełnienia, niższej wartości, niekiedy agresja i wybuchy złości. Wszystkie te elementy działają destrukcyjnie na jego psychikę i prowadzą do znacznego ograniczenia kontaktów w grupie, zaburzają pracę, są barierą w porozumiewaniu się z innymi. Asertywność oznacza także postawę szacunku i akceptacji wobec praw innych. Osoba asertywna szanuje w takim samym stopniu własne prawa, jak i prawa innych osób do bezpośredniego wyrażania własnych emocji, opinii i potrzeb, troski o własne interesy i rozporządzania swoimi zasobami według własnego uznania. |
|
Jak wskazano wcześniej, zachowania asertywne mają swoje przeciwieństwa tj.:
| |||||||||||||||
|
Zachowania asertywne
Zachowania asertywne dotyczą:
Szczególnymi sytuacjami, gdy asertywność jest umiejętnością niezwykle przydatną, są sytuacje odmowy i krytyki. |
|
Asertywne odmawianie
Sytuacja odmowy jest niezwykle trudna, ponieważ związana jest z wyrażeniem własnej opinii, a sam ten fakt może być już raniący dla innych, szczególnie gdy nie chcą oni respektować naszych praw i akceptować niezależności innych. Np. koleżanka, która ciągle prosi o wykonanie części jej obowiązków, ponieważ chce wychodzić 15 minut wcześniej, może poczuć się urażona odmową. W takich sytuacjach próbując odmawiać, niektórzy czynią to w sposób nieasertywny. Odmowa nieasertywna to:
Człowiek postępujący asertywnie potrafi odmówić nawet wówczas, gdy pojawiają się naciski, by postąpił niezgodnie z tym, co uważa za słuszne, właściwe i prawe. Techniką, która ułatwi wybrniecie z takiej sytuacji (gdy jesteśmy namawiani do zachowania niezgodnego z własnymi przekonaniami i odczuciami) jest technika „zdartej płyty”, która polega na wielokrotnym stanowczym powiedzeniu słowa „nie” i poparciu go krótkim argumentem. Np. pracownik prosi usilnie swojego przełożonego o udzielenie mu urlopu, w tej sytuacji szef powinien odpowiadać na każdy pojawiający się argument i sugestię: „Nie udzielę panu urlopu, ponieważ na początku roku umawialiśmy się, że listopad jest okresem rozliczeń i w tym miesiącu nikt nie będzie starał się o urlop”. Aby uczynić naszą odmowę bardziej do przyjęcia dla drugiej strony, będąc jednocześnie szczerzy, możemy używać wyrażeń zmiękczających:
|
|
Asertywność w sytuacji krytyki
Sytuacja krytyki związana jest zazwyczaj z negatywną oceną skierowaną pod adresem innej osoby. Taka opinia budzi zazwyczaj lęk, poczucie winy, krzywdy, upokorzenia, z którym dana osoba musi sobie poradzić. Typowymi reakcjami na negatywną krytykę jest przepraszanie i wycofywanie się lub atak i agresja. Punktem wyjścia w takiej sytuacji jest jednak uświadomienie sobie, po pierwsze, że dana osoba ma prawo do wyrażenia własnej opinii i własnych uczuć i po drugie, że dana opinia nie jest jedyną i ostateczną prawdą. Następnie należy porównać tę opinię z własną opinią o sobie samym i przeanalizować swoje postępowanie i dopiero wtedy asertywnie zareagować na krytykę stosując następujące techniki:
|
|
Konflikt
Z konfliktami często spotykamy się w miejscu pracy i zawsze budzą one duże emocje. Konflikty mają znaczenie dla każdej organizacji – przy czym ten wpływ może być zarówno destrukcyjny jak i konstruktywny. W literaturze można spotkać wiele definicji konfliktu. Najbardziej znana i ogólna definicja mówi o tym, że z sytuacją konfliktową mamy do czynienia wtedy, gdy:
Jednocześnie konflikt wystąpi, gdy strony podejmą działania konfrontacyjne, wynikające nie tyle z obiektywnie istniejącej, ale z subiektywnie postrzeganej przez nie niezgody ich interesów. Nie pomniejszając znaczenia przyczyn, które nieuchronnie prowadzą do konfliktów między stronami, wielokrotnie możemy obserwować i doświadczać, że wiele konfliktów ma miejsce nie dlatego, że istnieją rzeczywiste różnice interesów między stronami, czy np. druga strona przejawia złe intencje, ale dlatego, że sytuacja i zachowania drugiej strony są interpretowane jako blokujące czy zagrażające. Są to niepotrzebne konflikty, których moglibyśmy uniknąć, gdybyśmy weryfikowali nasze spostrzeżenia, nie ulegali negatywnym emocjom, doskonalili umiejętności komunikowania się. Ten obszar konfliktów – szczególnie w relacjach interpersonalnych - daje nam największe możliwości zmiany sytuacji poprzez zmianę naszych zachowań i wywieranie wpływu na zachowania drugiej strony. Ze względu na zasięg i występowanie stron, konflikty w organizacji można podzielić na:
|
|
|
|
|
|
|
|
