ZZL Moduł 10

Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji Opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

---

Zarządzanie zasobami ludzkimi, podlegając naukowym badaniom i opisom, jest przede wszystkim działalnością praktyczną, realizowaną w organizacjach i przedsiębiorstwach. Praktycy z wiodących firm, profesjonalni konsultanci z licznych agencji doradztwa personalnego są najlepszym źródłem wiedzy o stosowanych w tej dziedzinie podejściach, metodach i technikach. Przedstawimy zarówno podpowiedzi teoretyków – pracowników naukowych, dotyczące właściwych sposobów realizowania funkcji personalnej, jak i opinie i doświadczenia praktyków, wyniki badań prowadzonych w branży. Branża zarządzania zasobami ludzkimi (popularnie zwana Human Resources) w Polsce skupia specjalistów, którzy chętnie uczestniczą w konferencjach na temat najlepszych praktyk zarządzania, dzielą się swoją wiedzą udostępniając artykuły, porady, informacje na stronach internetowych licznych firm doradztwa personalnego.

---

Poza czasopismami takimi jak miesięcznik Personel i zarządzanie, którego spis treści oraz wybrane artykuły są dostępne w Internecie na stronach serwisu wydawnictwa Infor www.infor.pl czy miesięcznik Harvard Business Review Polska, interesujące dla wszystkich artykuły można znaleźć w cotygodniowych dodatkach do Gazety Wyborczej – Gazeta Praca i do Rzeczpospolitej – Moja Kariera. Czyż nie interesują was sposoby rekrutacji i metody oceny kandydatów? Każdy z nas, gdy przejdzie z sukcesem proces rekrutacji, jako pracownik podlega lub będzie podlegał ocenie - jak powinna być przeprowadzona taka procedura i czemu służy? Co oznacza w praktyce rozwój kadr? Wszystkie te zagadnienia są polem działania już nie tylko specjalistów personalnych. Pełniąc role kierownicze, będziecie współodpowiedzialni za formułowanie programów personalnych, rekrutację i ocenę podwładnych, wartościowanie pracy, decyzje szkoleniowe, czy też trudne zadania związane z wprowadzaniem zmian w organizacji. Przyjrzymy się zarówno praktycznym rozwiązaniom, jak i problemom związanym z zarządzaniem tak specyficznymi zasobami jak ludzie.

---

Słowa kluczowe Zasoby ludzkie, potencjał społeczny, kapitał ludzki Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL), funkcja personalna, strategia personalna Dział Human Resources (HR) Model sita, model kapitału ludzkiego Rekrutacja wewnętrzna, rekrutacja zewnętrzna Opis stanowiska

---

Tematyka wykładu Problematyka zarządzania potencjałem społecznym organizacji – działań poprzez które jest realizowana funkcja personalna jest na tyle obszerna, że zostały jej dedykowane w podręczniku dwa wykłady - wykład 10 i wykład 12. Tematyka tego wykładu obejmuje takie zagadnienia jak: określenie na czym polega i jakie ma znaczenie dla organizacji zarządzanie zasobami ludzkimi przegląd, jakim zmianom na przestrzeni lat podlegała realizacja funkcji personalnej w organizacjach prezentację i porównanie modeli polityki personalnej: modelu sita i modelu kapitału ludzkiego, ze wskazaniem uwarunkowań i konsekwencji wyboru każdego z nich wskazanie działań niezbędnych do przeprowadzenia efektywnej rekrutacji

---

Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkimi można zdefiniować jako strategię i praktykę nabywania, wykorzystywania (używania), udoskonalania i zachowywania ludzi – ich możliwości i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie. (Źródło: Adamiec M., Kożusznik B, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, AKADE, Kraków 2000)

---

Cele zarządzania zasobami ludzkimi ZZL ma na celu efektywne wykorzystanie zasobów kapitału ludzkiego i stwarzanie takich możliwości, aby te zasoby rozwijały się i zmieniały tak, by efektywnie przyczyniać się do realizacji strategii biznesowej organizacji oraz do realizacji celów pracowników. Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie, aby pracownicy organizacji (zasoby ludzkie) byli wykorzystywani tak, aby pracodawca osiągał możliwie największe korzyści z ich zdolności, ale również pracownicy uzyskiwali zarówno materialne, jak i psychologiczne nagrody wynikające z ich pracy. Istotne jest połączenie celów organizacji z indywidualnymi celami pracowników, a to jest możliwe, gdy w organizacji tworzy się skuteczne systemy motywowania, odwołujące się do różnorodnych potrzeb, kreujące dobre warunku wykonywania pracy i rozwoju zawodowego.

---

Rekomenduje się zachowanie równowagi między pracą i życiem osobistym. Praktycy zarządzania zasobami ludzkimi wiedzą, że przemęczony pracą, obciążony zadaniami ponad siły i poddany presji pracownik nie będzie efektywny. Wykorzystywanie zasobów ludzkich nie jest równoznaczne z ich eksploatacją, choć ta idea zapewne jeszcze nie wszędzie została dostrzeżona. Mamy do czynienia z mobbingiem, wypaleniem zawodowym, zerwaniem więzi rodzinnych z powodu nadmiernego zaangażowania zawodowego. To są efekty niewłaściwego zarządzania zasobami ludzkimi.

---

Znaczenie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) dotyczy tak szczególnych zasobów jak wiedza, umiejętności, zdolności, postawy pracowników danej organizacji. W przeciwieństwie do rzeczowych, finansowych i informacyjnych zasobów - ludzie są wyjątkowymi zasobami, gdyż dzięki swojej wiedzy, inteligencji, umiejętnościom technicznym i społecznym, postawie mogą aktywnie wpływać na większą efektywność organizacji. Zasoby ludzkie określane jako kapitał ludzki lub potencjał społeczny organizacji są wyjątkowe ze względu na swoją elastyczność i zdolność błyskawicznego dostosowania się do zmian. Ten walor jest nie do przecenia w dobie nieustannych zmian otoczenia organizacji. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zasoby ludzkie są czynnikiem przewagi konkurencyjnej, a kapitał ludzki źródłem wartości firmy.

---

Już sama zmiana pojęć opisujących działania związane z wykonywaniem funkcji personalnej, odzwierciedla zmianę w ocenie ich roli i znaczenia. Początkowo, w latach 1900-1945, wykonywanie funkcji personalnej sprowadzało się wyłącznie do administrowania płacami. Po tym okresie działalności czysto operacyjnej, pomocniczej w stosunku do głównych działań organizacji, pojawiła się koncepcja administrowania kadrami, zarządzania personelem (Personnel Management - PM), realizowana w latach 1945-1980 w dużych organizacjach Europy Zachodniej przez piony personalne. Głównymi celami działów personalnych, było zwiększenie efektywności pracy i łączenie interesów przedsiębiorstwa z interesami pracowników, troska o lepsze stosunki kierownictwa z pracownikami. Wyspecjalizowane jednostki organizacyjne, odpowiadały za poszerzony zakres działań personalnych, takich jak: Planowanie zatrudnienia Rekrutacja i selekcja Wartościowanie pracy – wycena stanowisk pracy Budowanie systemu płac i motywowanie Ocena wyników pracy i pracowników Szkolenie i rozwój Bezpieczeństwo i higiena pracy Ochrona zdrowia, sprawy socjalne Współpraca ze związkami Kontakty z otoczeniem (instytucjami edukacji i rynku pracy) Nadzór nad przestrzeganiem prawa pracy Zwolnienia pracowników – system odpraw (outplacement) Kontakty z emerytami - byłymi pracownikami

---

Od lat 60. działy personalne zyskiwały na znaczeniu, jako specjaliści od kompleksowej obsługi kadrowej. Wskazuje się (T. Oleksyn, „Quo vadis HRM”, Personel Nr 17/2001), że wykonywanie tych taktycznych, z punktu widzenia organizacji, działań przez specjalistów z działów personalnych prowadziło również do negatywnych skutków. Nastąpiło wypieranie naczelnego kierownictwa z zarządzania kadrami, traktowanego jako monopol działania pionu personalnego, co prowadziło do nadmiernej autonomii tych pionów i osłabiania związków między misją, strategią firmy, a jej polityką personalną. Dostrzeżono nadmierną fascynację aspektami technicznymi – metodami, technikami i narzędziami – ze szkodą dla celów strategicznych i podejścia całościowego. Model administrowania kadrami, w związku ze stwierdzonymi w praktyce niekorzystnymi efektami oraz zdarzeniami zewnętrznymi, stanowiącymi wyzwania dla organizacji, ustąpił w latach 80. modelowi Zarządzania Zasobami Ludzkimi (Human Resources Management - HRM). Jedną z zasadniczych różnic między tymi sposobami realizacji funkcji personalnej jest orientacja działania. W modelu administrowania kadrami uwaga skupiona jest na wnętrzu organizacji, na relacjach: kierownictwo – pracownicy, zarząd – związki zawodowe, podczas gdy w modelu zarządzania zasobami ludzkimi najważniejsze jest otoczenie firmy, jej relacje z klientami, konkurentami, partnerami biznesowymi.

---

W latach 90. powszechne stało się podkreślanie strategicznego znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi. Mamy w Polsce bardzo zróżnicowaną sytuację w zakresie wykonywania funkcji personalnej. Duża grupa specjalistów personalnych, praktyków z wiodących firm, konsultantów z licznych agencji doradztwa personalnego tworzy branżę zarządzania zasobami ludzkimi. Odbywają się liczne konferencje na temat najlepszych praktyk zarządzania potwierdzające, że w Polsce prowadzi się i stale doskonali działania zarządzania zasobami ludzkimi uwzględniające doświadczenia i dorobek specjalistów z bardziej rozwiniętych rynków oraz poszukuje nowych informacji. Mamy jednak i takie organizacje, w których funkcja personalna ciągle jeszcze polega wyłącznie na prowadzeniu ewidencji zatrudnienia, wypłatach wynagrodzeń. W tych organizacjach czas się zatrzymał, ale mogą one za to zapłacić wysoką cenę. Nawet małe firmy, dysponujące ograniczonymi zasobami przeznaczonymi na działania polityki personalnej, szukają swojej formuły zarządzania zasobami ludzkimi wychodzącej poza funkcję administrowania. Wielką szansą przede wszystkim dla nich są programy dofinansowania szkoleń i rozwoju pracowników ze środków Unii Europejskiej realizowane w ramach EFS.

---

Rola Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkimi musi być powiązane ze strategią firmy, a realizuje je nie tylko dział personalny, jak poprzednio, ale również naczelne kierownictwo, ogół kierowników i ogół pracowników, którzy w tej koncepcji zyskują samodzielność, ale także odpowiedzialność. W praktyce oznacza to konieczność komunikowania się i stałej współpracy specjalistów personalnych z innymi kierownikami sztabowymi czy liniowymi, zespołami zadaniowymi, czy ekspertami zewnętrznymi. Współpraca jest nieodzowna szczególnie przy wprowadzaniu i zarządzaniu zmianami, które dotyczą czasu pracy, wynagrodzeń, zakresu obowiązków, nowych produktów, usług, technologii i procedur wewnętrznych, a wynikają z konieczności sprostania wyzwaniom dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Charakterystyczna dla tego modelu jest integracja zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią rozwoju firmy, co oznacza, że wszelkie działania z zakresu polityki personalnej, czyli planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja, doskonalenie i rozwój, ocena wyników pracy (nadzór nad efektywnością) oraz wartościowanie pracy wynikają ze strategii i sprzyjają osiąganiu założonych w strategii celów. Aby to było możliwe przedstawiciele działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi muszą być włączeni w działania wyższego kierownictwa związane z formułowaniem wizji, misji, strategii firmy.

---

Rola Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi Zadania i zakres odpowiedzialności działu personalnego w realizacji strategii organizacji dotyczy formułowania programów personalnych wynikających z wizji, misji i strategii firmy: programów rekrutacyjnych programów rozwoju potencjału społecznego systemów skutecznego motywowania Ponadto Dział ZZL jest odpowiedzialny za wdrażanie programów personalnych i kontrolę efektywności sposobów gospodarowania zasobami ludzkimi w firmie wobec zmian otoczenia. Praktycy zwracają uwagę na dwa rodzaje problemów, na jakie napotykają działy ZZL przy realizacji tych zadań. Pierwszym jest uzyskanie wsparcia zarządu dla projektów, programów proponowanych przez dział ZZL i to faktycznego wsparcia, które wskazuje pozostałym pracownikom, że wdrażane działania mają znaczenie dla firmy. Drugim, większym problemem jest uzyskanie wewnętrznego poparcia dla projektów i programów personalnych wśród samych pracowników.

---

Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje W ujęciu modelowym zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polega na odpowiednim dostosowaniu do strategii organizacji takich działań z zakresu polityki personalnej jak: Planowanie w zakresie zasobów ludzkich Rekrutację i selekcję, w tym kontakty z rynkiem pracy Wdrażanie skutecznych systemów motywacyjnych, a w szczególności określanie zasad wynagradzania poprzez klasyfikację stanowisk, wartościowanie pracy pomoc w rozwoju zawodowym pracowników: szkolenia, wytyczanie indywidualnych ścieżek kariery opracowanie i wdrażanie systemu ocen okresowych Współpracę ze związkami zawodowymi: kwestie socjalne, stosunki pracownicze, bhp, prawo pracy Przygotowywanie pracowników do odejścia z firmy np. outplacement Zadania Działu Personalnego realizowane są krok po kroku, przy czym warunkiem koniecznym właściwego wykonania kolejnego działania, jest prawidłowość poprzednich, zatem jest to cykl wzajemnie warunkujących się działań.

---

Punktem wyjścia jest planowanie zasobów ludzkich. Polega ono na przewidywaniu potrzeb kadrowych tzn. określaniu ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji celów organizacji. Takie planowanie powinno uwzględniać z jednej strony zadania i wymagania organizacji, z drugiej zaś aktualny stan kadrowy np. terminarz przejść na emeryturę, fluktuację i kwalifikacje pracowników. Aby właściwie określić potrzeby kadrowe organizacji należy dokonać: Przeglądu sytuacji Przeglądu zasobów ludzkich organizacji Przegląd sytuacji służy identyfikacji zmian, jakie zachodzą w organizacji, a także w jej otoczeniu np.: czy są przewidywane zmiany przepisów, czy będą wdrażane nowe technologie, czy będą oferowane nowe usługi, jakie są oczekiwania klientów, jaka jest oferta konkurentów, czy organizacja wchodzi na nowy rynek, czy organizacja ogranicza swą działalność, jakie nowe cele i programy działania zostały sformułowane i przyjęte do realizacji, jak kształtuje się rynek pracy? Przegląd zasobów ludzkich służy identyfikacji słabych i mocnych stron kwalifikacji i kompetencji pracowników w porównaniu do określonych wymagań i potrzeb. Należy rozważyć czy można przewidzieć lub spowodować płynność kadr, jakie są potrzeby szkoleniowe, jakie są potrzeby kadrowe. Planowanie zasobów ludzkich musi być powiązane z planem finansowym i planem strategicznym określającym działania, które prowadzą do pożądanych wyników. Istotną funkcję w planowaniu zasobów ludzkich pełni ocena wyników pracy pracowników, bowiem dostarcza ogólnej informacji o aktualnym poziomie kompetencji uznawanych w organizacji za kluczowe i potrzebach szkoleniowych.

---

Projekty, na których działy HR koncentrowały się we wskazanych latach

Czym się zajmują działy HR – wyniki badań Od 2002 r. firma GFMP Management Consultants prowadzi badania, których celem jest śledzenie trendów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Ankiety wypełniają dyrektorzy i menedżerowie z dużych firm działających w Polsce, stąd wyniki prezentują czym się zajmują działy personalne tych firm, które na ogół mają już wizję, środki i specjalistów do prowadzenia polityki personalnej. W świetle tych badań - najważniejszymi projektami były i są szkolenia – działania ukierunkowane na rozwój pracowników, dobrane do potrzeb. Określanie potrzeb szkoleniowych staje się istotne, gdyż pracownicy oczekują rzeczywistych korzyści z udziału w szkoleniach. Drugim najczęściej realizowanym projektem było tworzenie, doskonalenie systemu ocen. Wzrost zainteresowania projektami z zakresu rekrutacji w 2005 r. może wynikać ze zmiany sytuacji na rynku pracy. Projekt, któremu poświęcano relatywnie mniej uwagi to tworzenie i doskonalenie systemów wynagrodzeń.

---

Cele działów HR w świetle badań Na pytanie jakie są trzy najważniejsze cele, których realizacji oczekuje się od działu personalnego w Państwa firmie uzyskano odpowiedzi wskazujące, że najważniejszy jest rozwój pracowników i rekrutacja. Godne uwagi jest również dostrzeganie oczekiwań podejmowania przez dział personalny strategicznej roli - wspierania realizacji celów firmy, partnerstwa, wspierania kierownictwa i pracowników. Tabela: Cele działów personalnych w 2005 r.

---

Teoria staje się praktyką Prezentowane wyniki badań pokazują, że mamy w Polsce specjalistów, którzy wdrażają projekty, opracowują narzędzia i systemy jak np. system ocen okresowych, badania opinii pracowniczych, coaching, programy high potentials (rozwój talentów), plany sukcesji i inne zgodnie ze wskazówkami światowych autorytetów. Te praktyki rozpowszechniają się, a dzięki dobrej współpracy działów personalnych, kierownictwa i samych pracowników możliwe jest wykorzystanie najnowszej wiedzy w zakresie technik i narzędzi z dziedziny ZZL dla budowania i wzmacniania pozycji firmy.

---

Wybór modelu polityki personalnej Ze względu na różnice w ocenie potrzeby angażowania przez organizację własnych środków w rozwój potencjału społecznego, współcześnie można wyróżnić dwa zasadnicze podejścia w realizacji polityki personalnej organizacji: Podejście „sita” Podejście „kapitału ludzkiego” Wiele firm stosuje jednak model mieszany, tzn. do pewnych stanowisk, zaczynając od poziomu średniego szczebla kierowniczego stosuje się model kapitału ludzkiego, a do stanowisk niżej ulokowanych w strukturze organizacyjnej, które mają mniejsze znaczenie dla firmy stosuje się model sita.

---

Model sita zakłada, że dorosły, ukształtowany człowiek nie podlega w istotny sposób zmianom, co oznacza przyjęcie następujących założeń w prowadzeniu polityki personalnej: Doskonalenie i rozwój pracowników ma drugorzędne znaczenie, człowiek zmienia się zbyt wolno do potrzeb organizacji Sprawą kluczową jest rekrutacja w oparciu o kryteria formalne i właściwa selekcja również w trakcie pracy Decydujące kryterium selekcji to przydatność jednostki do wykonywania określonych zadań udokumentowana zaświadczeniami, dyplomami.

---

Jak widać w modelu sita główną rolę odgrywa rekrutacja, a organizacja podejmuje różne działania, aby przyciągnąć jak najwięcej potencjalnie już dobrych kandydatów, których poddaje procedurze selekcji wstępnej, a następnie, już w trakcie wykonywania zadań, dalszej selekcji wynikającej z oceny ich pracy. W rezultacie, w firmie pozostają najlepsi, a gorzej oceniani są zastępowani przez nowych pracowników, czyli „sito działa” nie tylko przy rekrutacji. Przyjmuje się bowiem założenie, że sytuacja stałej konkurencji skłoni pracowników do efektywniejszej pracy. Minimalizuje się koszty polityki personalnej ze względu na oszczędności związane z brakiem inwestycji w rozwój pracowników. Stosuje się motywację ekonomiczną, zróżnicowanie nagród dla lepszych i gorszych.

---

Modele polityki personalnej – model kapitału ludzkiego W dobie nieustannej zmiany, dla wielu firm kluczowymi kryteriami w rekrutacji są osobowość i predyspozycje kandydata, a nie jego wykształcenie formalne i dotychczasowe doświadczenia zawodowe, gdyż potrzeby organizacji w tym zakresie będą się zmieniały. Te firmy wdrażają w swojej polityce personalnej model kapitału ludzkiego. Otwarty umysł, chęć ciągłej nauki, tolerancja dla zmiany i ryzyka to niezbędne atrybuty pracownika współczesnej firmy, który powinien liczyć się z okresową zmianą i poszerzaniem zakresu zadań, koniecznością nauki nowych umiejętności. Kształcenie i rozwój pracowników jest sposobem rozwijania ich potencjału, a organizacja stwarza ku temu warunki. To zresztą nie tylko wybór, ale i konieczność, aby firma nie traciła swojej pozycji gdy rozwijają się nowe technologie, klienci mają coraz większe wymagania, trzeba wprowadzać nowe produkty i usługi, a konkurencja stale się doskonali.

---

Modele polityki personalnej – model kapitału ludzkiego W modelu kapitału ludzkiego zwalnianie ludzi to ostateczność. Trzeba ich szkolić, przenosić na stanowiska, gdzie będą mieli możliwości wykorzystać swoje umiejętności i predyspozycje. Motywacja ma wiele wymiarów i wszystkie należy uwzględnić: ekonomiczny – płace, premie, bonusy społeczny – władza, odpowiedzialność techniczny – rozwiązywanie problemów psychologiczny – uznanie, zaufanie, samorealizacja

---

Który model wybrać? Model kapitału ludzkiego W celu kumulowania kapitału ludzkiego firmy stosujące ten model stawiają na zatrudnienie długookresowe, inwestują w szkolenia i rozwój pracowników. Osobowość, postawa, aspiracje pracownika są ważniejsze, niż jego formalne kwalifikacje, gdyż i tak trzeba się nieustannie uczyć, a osoba z otwartą głową szybciej i lepiej będzie się adaptować do ciągle zmieniających się wymagań. Takie podejście przynosi lojalność i stabilność kadry. Pracownicy czują związek z firmą, która w nich „zainwestowała”, odpłacają jakością i efektywnością pracy, zaangażowaniem w pracy.

---

Który model wybrać? Model sita Z kolei model sita nie sprzyja lojalności wobec firmy i integracji z nią. Sytuacja stałej konkurencji nie zapewnia pracownikowi bezpieczeństwa. Nieustanna selekcja najlepszych prowadzi do rywalizacji i nie sprzyja rozwijaniu współpracy. Ten model polityki personalnej może być skutecznie stosowany przy strategii lidera kosztowego, gdy firma nie buduje swojej pozycji na jakości, ale na niskiej cenie oferowanych produktów. W perspektywie krótkoterminowej jest mniej kosztowny, ale pamiętajmy o kosztach fluktuacji kadr. Wielu pracodawców wychodzi z założenia, że bardzo łatwo jest zastąpić jednego pracownika innym i do pewnych stanowisk świadomie stosują tę politykę („hire and fire”), ale w sferze usług odbija się to natychmiast obniżeniem jakości. Jeżeli jako klientom trudno nam uzyskać rzetelną informację od konsultanta operatora którejś z sieci komórkowej (nie dotyczy wszystkich), jeżeli na recepcji poważnej instytucji finansowej co kwartał zmienia się osoba odpowiadająca za pierwszy kontakt z klientem, to te firmy nie troszczą się o swój wizerunek.

---

Rekrutacja Specjaliści zarządzania zasobami ludzkimi określają rekrutację jako proces leżący u podstaw sprawnego funkcjonowania firmy. To, jakich pracowników pozyska organizacja decyduje bowiem o jej dalszych losach, realizacji jej celów, rozwoju, sukcesach i lepszych wynikach na konkurencyjnym rynku. Rekrutacja nie powinna być działaniem jednorazowym, wymuszonym pojawieniem się wakatu na danym stanowisku, choć i tak się oczywiście zdarza. Wskazane jest opracowanie prognoz dotyczących potrzeb zasobów ludzkich w oparciu o plany rozwoju firmy. Należy też utrzymywać kontakty z rynkiem pracy. Np. wiele firm wychodzi z ofertą zatrudnienia do absolwentów wybranych kierunków wyższych uczelni poprzez systematycznie organizowane dni kariery, stałą współpracę, ofertę staży dla studentów starszych lat. Aby proces rekrutacji zakończył się zatrudnieniem właściwej osoby i zaangażowane zasoby organizacyjne były wykorzystane wydajnie konieczne są następujące działania: Sporządzenie opisu stanowiska, na którym jest wakat Opracowanie strategii rekrutacji: „kapitał ludzki”, „sito”, priorytety, specjalne programy Ocena kosztów - uwzględnienie budżetu firmy Określenie skąd będą rekrutowani kandydaci: ogłoszenie w prasie, szkoły, uczelnie, konkurencyjne firmy, urzędy zatrudnienia, krąg rodzinny, znajomi, firmy konsultingowe, czyli rekrutacja zewnętrzna lub w ramach organizacji, czyli rekrutacja wewnętrzna Włączenie właściwych osób w proces selekcji Określenie charakteru i metod oceny kandydatów

---

Celem rekrutacji jest Efektywna rekrutacja to zatrudnienie pracownika, który w największym stopniu dostosuje się zarówno do wymagań stanowiska, jak i wymagań organizacji. Należy pamiętać, aby ujawniać i uwzględniać przy rekrutacji nie tylko specyficzne wymagania danego stanowiska, ale również przyjęte w danej organizacji wartości i normy, jej strukturę organizacyjną, aktualne stadium rozwoju i stosowany w niej styl zarządzania.

---

Rekrutacja – punkt wyjścia Punktem wyjścia rekrutacji, który ukierunkowuje dalsze działania jest sporządzenie opisu stanowiska, na które będzie prowadzona rekrutacja tzn. określenie kluczowych zadań, zakresu obowiązków oraz sformułowanie wymagań w zakresie kwalifikacji, umiejętności, predyspozycji niezbędnych do wykonywania tych zadań. Opis stanowiska określa: nazwę stanowiska, wydziału, firmy, bezpośredniego przełożonego - komu podlega, podwładnych - kim kieruje cel stanowiska, kluczowe zadania, szczegółowy opis czynności, standardy ich wykonania terminowe, ilościowe, jakościowe zakres odpowiedzialności materialnej czas pracy - wymagania i czynności specjalne wymagane kwalifikacje, doświadczenie, wykształcenie, umiejętności, predyspozycje na poziomie minimalnym i na poziomie pożądanym główne kryteria efektywności kto przyjmuje zastępstwo w razie nieobecności Jeżeli opis stanowiska nie będzie odzwierciedlał rzeczywistych zadań przypisanych do stanowiska, na które poszukuje się pracownika, nietrafnie zostaną określone wymagania, które powinien spełnić idealny kandydat, to dalsze działania zakończą się rekrutacją osoby, która nie spełni faktycznych potrzeb organizacji. Za sporządzenie opisu stanowiska odpowiada bezpośredni przełożony sprawujący nadzór nad osobą wykonują obowiązki na stanowisku, na które prowadzona jest rekrutacja. Specjalista działu personalnego pomaga sformułować te zadania i wymogi, ale głos decydujący ma kierownik, który będzie współpracował z poszukiwanym pracownikiem.

---

Rekrutacja wewnętrzna – zalety Z pewnością wybór, gdzie rozpocząć poszukiwania potencjalnych kandydatów do obsadzenia stanowiska, zależy od konkretnej sytuacji danej organizacji. Czy lepszym rozwiązaniem jest rekrutacja zewnętrzna, czy rekrutacja wewnętrzna. Poznajmy zalety i wady każdej z tych strategii rekrutacji. Zalety rekrutacji wewnętrznej, czyli poszukiwania kandydata na dane stanowisko wśród pracowników firmy są następujące: Większa łatwość oswojenia się z nowymi obowiązkami spowodowana znajomością firmy: jej kultury organizacyjnej, współpracowników, procedur Minimalizacja ryzyka wyboru niewłaściwego kandydata – więcej przesłanek do podjęcia trafnej decyzji Niższe koszty Wzrost motywacji pracowników, dla których stwarza się realne szanse awansu Wzrost lojalności pracowników

---

Rekrutacja wewnętrzna – wady Z drugiej strony, zatrudnienie pracownika w drodze rekrutacji wewnętrznej może nie przynieść oczekiwanych korzyści, a skutkować negatywnymi konsekwencjami. Potencjalnie rekrutacja wewnętrzna grozi, że będziemy mieli do czynienia z: Trzymaniem się dotychczas stosowanych w firmie rozwiązań, nawyków, ryzykiem popełniania tych samych błędów Trudnością wejścia w rolę przełożonego osoby, która dotychczas pracowała na równoległym stanowisku Możliwym pogorszeniem atmosfery w zespole, rywalizacją, zawiścią Wyborem kandydata zakłóconym wcześniejszą znajomością, czynnikami subiektywnymi w ocenie tego pracownika Konieczne jest zatem rozważenie, czy w konkretnej sytuacji bardziej prawdopodobne będzie osiągnięcie korzyści, wynikających z rekrutacji wewnętrznej, czy też powinniśmy, bądź musimy z tej możliwości zrezygnować.

---

Rekrutacja zewnętrzna – zalety W niektórych okolicznościach firmy nie mają wyboru i muszą dokonać rekrutacji zewnętrznej. Dotyczy to takich sytuacji, gdy np. konieczne jest pozyskanie osoby, która przeprowadzi radykalne zmiany, a jednocześnie nie jest uwikłana w relacje z innymi pracownikami w firmie. Oczekuje się, że dla osoby z zewnątrz firmy łatwiejsze będzie wdrożenie nowych koncepcji, nowych rozwiązań. To taki „zastrzyk świeżej krwi”, inne spojrzenie i brak obciążenia starymi nawykami. Zatrudnienie specjalisty z zewnątrz, gdy nie ma ich w firmie, to zwiększenie potencjału intelektualnego kadry i poszerzenie możliwości podnoszenia kwalifikacji pracowników firmy, transfer wiedzy do organizacji. Ponadto dla osoby spoza firmy będzie łatwiejsze zbudowanie autorytetu i uniknięcie trudności, jakie mogą towarzyszyć awansowaniu członka zespołu. Do zalet rekrutacji zewnętrznej zalicza się także możliwość wyboru z dużo większej liczby kandydatów, niż w przypadku rekrutacji wewnętrznej.

---

Rekrutacja zewnętrzna – wady Najważniejszą wadą rekrutacji zewnętrznej jest spadek motywacji już zatrudnionych pracowników firmy, którzy czują się niedocenieni nie widząc szans rozwoju. Oczywiście nastąpi to tylko wtedy, gdy w danej firmie nie wykorzystuje się wystarczająco możliwości awansowania i zatrudniania na wakujące stanowiska pracowników firmy. Sami pracownicy są w stanie ocenić, czy konieczne było zatrudnienie specjalisty z zewnątrz, czy też w firmie są osoby spełniające wymogi tego stanowiska. Rekrutacja zewnętrzna oznacza wyższe koszty związane z koniecznością poświecenia czasu na przeglądanie dokumentów, procedury selekcji, rozmowy kwalifikacyjne ze znacznie większą liczbą kandydatów, niż w przypadku już dobrze rozpoznanych kandydatów z firmy. Są to także koszty ogłoszeń, zaangażowania agencji personalnej, gdy wskazany jest udział profesjonalistów w znalezieniu i ocenie kwalifikacji kandydatów. Towarzyszy temu wyższe ryzyko popełnienia błędu w doborze pracownika, niż przy rekrutacji wewnętrznej, choć wyboru dokonuje się na ogół z większej grupy. Należy się również liczyć z dłuższym okresem adaptacji nowego pracownika do organizacji, co także stanowi koszt.

---

Gdy znane są możliwe wady i zalety każdej z przedstawionych strategii doboru kadr, warto się zastanowić, jakie czynniki należy uwzględnić, aby w określonej sytuacji dokonać słusznego wyboru. jednym z czynników determinujących sposób rekrutacji powinien być stan własnych zasobów ludzkich. Niewskazane jest rekrutowanie osób spoza firmy przy dużej ilości własnych specjalistów, którzy w takiej sytuacji mogą poczuć się niedocenieni i znacznie spadnie ich motywacja do pracy, a w efekcie rozważą zmianę pracy przy pierwszej nadarzającej się okazji. Kolejny czynnik to struktura organizacji i wielkość organizacji. Wakat w firmach o płaskiej strukturze często wiąże się z koniecznością obsadzania stanowisk kierowniczych kandydatami z zewnątrz, ponieważ brak jest odpowiednio przygotowanych osób w samej organizacji. Należy również uwzględnić płace oferowane przez firmę. Jeżeli pozyskanie pracownika z zewnątrz wiąże się z ustaleniem mu płacy znacznie odbiegającej od obowiązujących w firmie stawek, to uniemożliwi, bądź znacznie utrudni mu to uzyskanie motywujących podwyżek w przyszłości. Jeżeli motywacja finansowa była dla niego głównym powodem przyjęcia oferty pracy prawdopodobnie bardzo szybko odejdzie i firma ponownie stanie przed problemem obsadzenia tego samego stanowiska.

---

Kultura organizacyjna stanowi jeden z istotniejszych czynników decydujących o tym, jaka metoda doboru jest najbardziej efektywna. Im bardziej rozwinięta i utrwalona kultura firmy, tym dłuższy proces adaptacji nowego pracownika, dlatego w praktyce firmy posiadające dobrze zdefiniowaną kulturę organizacyjną i ściśle określony system wartości korporacyjnych decydują się na rekrutację wewnętrzną jako metodą doboru kadr (rozwijają ścieżki kariery, programy rozwijania talentów, wprowadzają systemy sukcesji, prowadzą bazę kadry rezerwowej). Specyfika stanowiska - stopień unikalności kwalifikacji, kompetencji i doświadczenia wymaganego do efektywnej realizacji zadań ma również istotne znaczenie z punktu widzenia kosztów i efektywności rekrutacji. Im bardziej specjalistyczna funkcja, tym trudniejsze i bardziej kosztowne jest znalezienie i pozyskanie odpowiedniego kandydata. Konsultanci z firm doradczych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi rekomendują firmom funkcjonującym w bardzo specyficznych i wąskich branżach kształcenie kadry i przygotowywanie planów sukcesji, co może zapobiec sytuacjom, w których jedyną opcją, jaka pozostaje jest podkupienie pracownika firmy konkurencyjnej. Podjęcie decyzji dotyczącej konkretnej rekrutacji, powinno być poprzedzone analizą sytuacji na rynku pracy. Wybór metody uzależniony będzie wówczas od porównania kwalifikacji i potencjału zasobów ludzkich firmy z tym, co oferuje rynek i po jakim koszcie. Konsultantki z firmy BIGRAM zwracają uwagę, że w Polsce poszukiwanie kandydatów poza dużymi ośrodkami miejskimi może nastręczać spore trudności, wynikające między innymi z niechęci polskich pracowników do zmiany miejsca zamieszkania. Zatem, można przyjąć, że właśnie firmy działające poza tymi ośrodkami powinny skoncentrować się na rekrutacji wewnętrznej, przygotowując odpowiednie procedury umożliwiające efektywne prowadzenie takiego procesu.

---

Nie ma rozwoju firmy bez rozwoju pracowników - tak twierdzi teoria, a zarządzanie zasobami ludzkimi na tym się właśnie skupia, jak wskazują badania trendów polityki personalnej w Polsce. Sprowadzanie funkcji personalnej do roli administracyjnej przechodzi do historii. W wielu firmach działy ZZL wspierają realizację strategii firmy.

---

Specjaliści polityki personalnej należą do bardzo aktywnych w poszukiwaniu wiedzy. Duże zainteresowanie skutecznymi praktykami i doskonaleniem wypełniania funkcji personalnej powoduje, że nowinki, narzędzia, nowoczesne metody polityki personalnej są rozpoznawane, dyskutowane w branży HR i wdrażane. Nawet jeśli dotyczy to tylko części firm, a w wielu organizacjach polityka personalna jest jeszcze realizowana w swojej tradycyjnej formule, to z perspektywy pracownika trzeba dostrzec, że mamy do czynie z trendem. Nowe praktyki będą się rozprzestrzeniać. Warto wiedzieć jakie są założenia różnych modeli polityki personalnej, aby nie być tylko „zarządzanym zasobem”, ale aktywnym i rozumiejącym reguły uczestnikiem tych procesów. Działania personalne wymagają ścisłej współpracy specjalistów personalnych z kierownikami liniowymi, a realizowane projekty ZZL, wdrażane narzędzia i systemy dotyczą każdego pracownika.

---

Jak w firmie, w której pracujesz jest realizowana funkcja personalna? Czy działania personalne wykraczają poza działania operacyjne? Jaki model polityki personalnej jest dominujący, czy są zróżnicowania w odniesieniu do różnych stanowisk? Czy takie podejście do funkcji personalnej, Twoim zdaniem jest dobre, obojętne czy też niesprzyjające dla rozwoju firmy, dlaczego?

---

Model „sita” w zarządzaniu potencjałem społecznym, to podejście, w którym organizacja: stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel jak zasób, w który można i trzeba inwestować jest przede wszystkim selekcjonerem zasobów ludzkich, dobiera najlepszych spośród możliwych kandydatów na pracowników i stopniowo odsiewa gorszych opiera się na złożeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie przy rekrutacji, za ważniejsze kryterium w ocenie kandydatów uważa ich osobowość i predyspozycje, a nie formalne potwierdzenia kwalifikacji

---

Model kapitału ludzkiego w zarządzaniu potencjałem społecznym, to podejście w którym: przywiązuje się duże znaczenie do rozwoju i doskonalenia pracowników przyznaje się drugorzędne znaczenie doskonaleniu, rozwojowi, kształceniu pracowników, gdyż człowiek zmienia się zbyt wolno do potrzeb organizacji za sprawę kluczową uznaje się rekrutację i właściwą selekcję odwołuje się wyłącznie do motywacji ekonomicznej pracowników

---

Przy zastosowaniu rekrutacji wewnętrznej, z dużym prawdopodobieństwem można spodziewać się, że: pracownik, którego awansowano na stanowisko kierownicze może mieć problemy w wejściem w rolę przełożonego swoich kolegów z zespołu koszty rekrutacji będą większe niż w przypadku rekrutacji zewnętrznej adaptacja do stanowiska i nowych obowiązków potrwa dłużej niż w przypadku kandydata z zewnątrz osoba, która objęła stanowisko wykaże się nowym spojrzeniem na sprawy i łatwiej przeprowadzi niezbędne zmiany, niż kandydat z zewnątrz

---

Rekrutacja wewnętrzna wiąże się z: większym prawdopodobieństwem pozyskania na stanowisko osoby, która przeprowadzi radykalne zmiany, wdroży nowe koncepcje większą łatwością oswojenia się z nowymi obowiązkami spowodowaną znajomością firmy (procedur, kultury, współpracowników) większymi kosztami utrzymaniem dobrych relacji wśród pracowników

---

Rekrutacja zewnętrzna może spowodować: spadek motywacji i morale pracowników tej organizacji wzrost stopnia przywiązania i lojalności pracowników w związku z realnymi możliwościami rozwoju i awansu minimalizację ryzyka wyboru niewłaściwego kandydata – więcej przesłanek do podjęcia trafnej decyzji obniżenie kosztów rekrutacji

---