ZZL Moduł 3

Wykład 3. Zachowania organizacyjne Opracowanie merytoryczne: Katarzyna Górniak Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

---

Wprowadzenie Najbardziej znaczącym elementem każdej organizacji są ludzie tworzący grupy i zespoły – ich potrzeby, umiejętności, zdolności do działania, predyspozycje możliwości i wzajemne relacje. Dobra praca zespołowa może przebiegać na bardzo wielu poziomach i wymiarach. Jest dynamiczna, ale charakteryzuje się wieloma prawidłowościami. W trakcie tego wykładu przedstawione zostaną procesy zespołowe, które dotyczą już bezpośrednio działających w nich ludzi. Omówione zostaną takie warunki, których spełnienie jest niezbędne do prawidłowej i skutecznej pracy zespołowej.

---

Słowa kluczowe: struktura grupy i role grupowe, konstruktywne i niekonstruktywne zachowania członków zespołu, metody i techniki pracy grupowej, grupowe podejmowanie decyzji, organizowanie zebrań

---

Struktura grupy a role grupowe Każda grupa w toku swojego rozwoju wykształca własną wewnętrzną strukturę, czyli pewien układ wzajemnego uporządkowania należących do grupy osób. Struktura to powiązania i stosunki, jakie występują pomiędzy uczestnikami. Wyznacza ona pozycje, jakie jednostki zajmują wobec siebie i w związku z tym role, jakie pełnią. Struktura jest niezwykle ważną kategorią, ponieważ stanowi ramy działań organizacyjnych – reguluje działania poszczególnych członków grupy i zapewnia efektywną organizację na rzecz realizacji celów grupowych. W każdej grupie jednostki zajmują jakieś określone pozycje i pełnią wynikające z nich role, które określają ich zachowania i działania. Role grupowe są zbiorem oczekiwań, jakie są formułowane wobec osób je wypełniających. Pozycję danej osoby mogą wyznaczać rozmaite czynniki. Do najbardziej istotnych należy formalnie zajmowane stanowisko, ale znaczące są też pozaformalne wyznaczniki, takie jak sympatia, dostęp do informacji, czy doświadczenie. Rola zaś jest konsekwencją zajmowanej pozycji i wyraża się w całości praw i obowiązków. Gdy normy grupowe mają charakter ujednolicający, role grupowe umożliwiają członkom grupy odróżniać się Struktura formalna i formalne role są: narzucone grupie z zewnątrz i jednostki nie mają wpływu na sposób pełnienia tych ról; najczęściej związane z wykonywaniem zadań i relacjami przywództwa; nazwane i wiadome jest, jakie zachowania są związane z każdą z nich; najczęściej do danej roli dołączony jest opis jej wykonywania, wynikający np. z formalnego regulaminu.

---

Nieformalna struktura Struktura nieformalna i role nieformalne kształtują się w osobistych relacjach między członami grupy i służą spełnianiu tych oczekiwań, których nie spełniają role nieformalne, np. rola poganiacza, pocieszyciela, błazna, lokomotywy itp.

---

Role grupowe Analizując kategorie ról grupowych należy zwrócić uwagę na następujące kwestie: wyrazistość roli – role powinny być na tyle jasno i konkretnie sformułowane, by jednostka dokładnie wiedziała, czego się od niej oczekuje; jeśli rola jest mgliście sformułowana, sytuacja ta powoduje napięcia u jednostki; członkowie grupy zajmujący dane pozycje powinni uważać formalną strukturę za sprawiedliwą – awans na daną pozycję powinien przebiegać zgodnie z przyjętymi regułami; przywileje powinny być adekwatne do danej pozycji itp.; konflikt ról – może tak się zdarzyć, że dana rola nie została jednoznacznie zdefiniowana i osoba, która ją pełni dostaje sprzeczne lub wykluczające się wskazówki, np. od menedżera pracownicy wymagają większej uległości, a jego przełożeni większej surowości; inna sytuacja występuje, gdy wynikają rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami wpisanymi w daną rolę, a wartościami i potrzebami danej jednostki pełniącej tę role, np. od dyrektora szpitala wymaga się chłodnej kalkulacji kosztów, co oznacza nie przyjmowanie do szpitala osób nieubezpieczonych, jeśli ten dyrektor jest równocześnie lekarzem, to kieruje się w swoim życiu zasadą: „leczyć każdego bez względu na okoliczności”; przeciążenie roli – występuje, gdy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości i umiejętności danej osoby.

---

Grupy nieformalne Ażeby usprawnić pracę w grupie, osoba nią kierująca powinna starać się eliminować wszystkie negatywne zjawiska związane z pełnieniem ról przez swoich współpracowników. Grupy formalne występują w ramach ogólnej struktury i są wyznaczane przez przypisane im zadania i obowiązki. Zawsze jednak w obrębie formalnych zbiorowości tworzą się grupy nieformalne; na ten proces nie mamy wpływu, ale można go w jakichś granicach kontrolować. Grupy te: są spontaniczne i dobrowolne mogą sprzyjać interesom firmy np. integrujące spotkania po pracy lub w jej trakcie, gdy pracownicy zaczynają rozmawiać o poprawie warunków pracy lub przeszkadzać np. kliki, niezdrowa rywalizacja Zadania grup nieformalnych - pozytywne: utrzymują i wzmacniają wspólne normy zachowań, wprowadzają porządek; umożliwiają członkom zaspokajanie takich potrzeb jak: poczucie bezpieczeństwa, wsparcia, przyjaźni, akceptacji, aprobaty; ważne szczególnie w dużych korporacjach, gdy występuje duża anonimowość; ułatwiają komunikowanie się – uzupełniają kanały oficjalne i niekiedy pozwalają zredukować biurokratyczne kanały; pozwalają rozwiązywać problemy, bo umożliwiają wspieranie się w trudnych sytuacjach, gwarantują pewność i zaufanie; kształtują kulturę pracy – zwyczaje i obyczaje pracownicze; sprawują kontrolę społeczną; obdarzają prestiżem osoby, które nie pełnią oficjalnych ról; dają jednostkom zadowolenie z przynależności do grupy. Struktury formalne i nieformalne powinny się uzupełniać i koegzystować, choć oczywiście grupy nieformalne nie zawsze odnoszą się pozytywnie do grup formalnych. Jeśli taka sytuacja ma miejsce, to jest to sygnał, że coś złego, niekorzystnego dzieje się w grupie i należy zastanowić się nad przyczynami i spróbować dotrzeć do źródeł. W momencie, gdy pojawiają się patologie, np. tworzy się sitwa, czy klika, to oznacza to, że nastąpił niewłaściwy dobór pracowników. Wtedy należy grupę rozwiązać poprzez reorganizację stanowisk, powierzenie im specjalnych zadań lub zwyczajnie zwolnienie jednostek destruktywnych. Takie rozwiązanie powinno być jednak ostatecznością. Troską menedżera powinna być zatem konieczność neutralizowania niekorzystnych i maksymalizacja korzystnych rezultatów istnienia grup nieformalnych.

---

Umiejętności członków grupy Dla sprawnego funkcjonowania zespołu i wywiązywania się z przydzielonych mu zadań niezbędne są trzy rodzaje umiejętności, które powinny występować wśród członków zespołu: umiejętności techniczne i merytoryczne, by zadanie mogło być w profesjonalny sposób wykonane; umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, by można było identyfikować problemy, szukać sposobów ich rozwiązania, oceniać trudności i dokonywać trafnych wyborów; umiejętności interpersonalne, by można było przekazywać informacje, rozwiązywać konflikty. Zatem każdy zespół, by efektywnie wykonywać zadania, powinien zgromadzić pracowników, którzy odznaczaliby się powyższymi umiejętnościami. Dopiero wtedy będzie mógł maksymalnie wykorzystać swój potencjał i możliwości. Jednak wyżej wymienione umiejętności powinny być równomiernie rozłożone, bowiem nadmiar jednej z nich kosztem innych prowadzi do deficytów, które trudno jest potem nadrobić. Budowanie skutecznego zespołu wiąże się z koniecznością doboru pracowników i już na początku trzeba sobie odpowiedzieć na pytania: Jaki skład zespołu odpowiada najbardziej celom, które mają być zrealizowane? Czy zespół powinien składać się z uczestników bardziej, czy mniej podobnych do siebie? Uwzględniać należy przy tym różnorodne kryteria, jak wiek, hierarchia wartości, motywacja, doświadczenie, rodzaj wykształcenia. Zróżnicowania składu zespołu mają zwykle większe lub mniejsze znaczenie, w zależności od realizowanych zadań. Zespół jednolity pod względem wielu cech zapewnia lepsze porozumienie i współpracę, charakteryzuje się jednak niskim stopniem innowacyjności i ryzykiem pojawienia się nierealnej wiary we własne możliwości, zespół taki także niechętnie przyjmuje osoby o odmiennych cechach. Zespół silnie zróżnicowany umożliwia osiąganie wyższej skuteczności w realizacji zadań trudnych i złożonych, jest bardziej innowacyjny i zorientowany na poszukiwanie twórczych rozwiązań. Jednak zróżnicowany skład zespołu sprzyja występowaniu konfliktów, tarć i niesnasek w wyniku zderzania się różnych wartości i poglądów członków zespołu. W praktyce zadaniem osoby odpowiedzialnej za kształt zespołu jest wybór, stosownego do realizowanego zadnia, stopnia i rodzaju zróżnicowania zespołu. Osoba taka musi umieć oceniać kandydatów i rozpoznać ich mocne i słabe strony, by następnie lokować te osoby na pozycjach odpowiadających ich umiejętnościom, zdolnościom i możliwościom. Zajęcie tych pozycji pozwoli im na maksymalne przyczynienie się do sukcesu grupowego i wniesienie największego wkładu w wyniki osiągane przez grupę. Dostosowując indywidualne preferencje do wymagań roli w zespole zwiększa się prawdopodobieństwo dobrej i wydajnej współpracy.

---

Konstruktywne zachowania członków zespołu Rozwój każdego zespołu powinien dotyczyć jednocześnie relacji międzyludzkich i zdolności osiągania rezultatów Pierwszy element dotyczy klimatu i atmosfery, w jakiej pracuje się w zespole i wpływa na motywację oraz zaangażowanie członków zespołu, a w ten sposób na jakość pracy członków zespołu. Drugi element związany jest bezpośrednio ze zdolnościami, zachowaniami członków zespołu prowadzącymi do realizacji jego celów. Efektywność zespołowa, jak pokazują analizy, uzależniona jest od przejawiania przez członków zespołu określonych zachowań wspomagających pracę zespołową. Wyróżnia się dwie kategorie takich konstruktywnych zachowań, odpowiadające wskazanym wyżej elementom rozwoju zespołu: zachowania zadaniowe, które pomagają zespołowi osiągnąć wyznaczony cel; zachowania związane z utrzymaniem grupy, które pomagają utrzymać dobre relacje interpersonalne w trakcie pracy zespołowej i dobry klimat umożliwiający maksymalne wykorzystanie potencjału uczestników zespołu

---

Pozytywne zachowania zadaniowe uczestnik pracy zespołowej przejawia przez: Inicjowanie, czyli przedstawia sugestie, proponuje cele, pomysły, nowe sposoby podejścia do problemu, definiuje zadania, proponuje procedury rozwiązywania problemu; Poszukiwanie informacji lub opinii, czyli prosi o informacje i fakty adekwatne do problemu, wyraża swoje odczucia lub oceny, poszukuje propozycji i pomysłów; Dostarczanie informacji lub opinii, czyli oferuje fakty i uogólnienia zebrane od autorytetów lub wynikające z osobistych doświadczeń, dostarcza sugestie i pomysły, przedstawia własne przekonania dotyczące kwestii właściwych dla działań grupy; Wyjaśnianie i opracowywanie, czyli interpretuje pomysły lub sugestie, usuwa niejasności, definiuje pojęcia, wskazuje alternatywy; Podsumowanie, czyli grupuje powiązane ze sobą pomysły, przedstawia sugestie po dyskusji grupowej; Osiąganie konsensusu, czyli przedstawia grupie do akceptacji lub odrzucenia decyzje lub konkluzje, sprawdza czy grupa jest bliska podjęcia decyzji.

---

Pozytywne zachowania związane z utrzymaniem grupy uczestnik pracy zespołowej przejawia przez: Harmonizowanie, czyli pośredniczy w łagodzeniu różnic występujących między członkami grupy, skłania członków grupy do analizy i zrozumienia występujących między nimi różnic; Ułatwianie komunikacji, czyli dąży do utrzymania otwartych kanałów komunikacyjnych, stymuluje innych do aktywnego uczestnictwa, sugeruje procedury umożliwiające wspólne zgłaszanie wniosków i uwag; Zachęcanie, czyli chwali i akceptuje wkład pracy innych członków grupy, okazuje im przychylne zainteresowanie, stosuje w komunikacji werbalne i niewerbalne komunikaty wskazujące akceptację udziału innych w pracy zespołowej; Zawieranie kompromisów, czyli zmienia swoje stanowisko poprzez dokonywanie ustępstw, przyznaje się do błędów, modyfikuje stanowisko, gdy leży to w interesie solidarności grupowej i postępu pracy zespołowej; Obserwacja grupy i dokonywanie ocen, czyli sprawdza czy zespół jest zadowolony z istniejących procedur, proponuje alternatywne sposoby działania, zgłasza uwagi dotyczące różnych aspektów pracy grupy, pomaga w ocenie stosowanych przez nią procedur; Redukowanie napięcia, czyli odpowiednio wplata humor. Jak widać zachowania zadaniowe w dużej mierze wspomagają przepływ informacji oraz sposób w jaki zespół pracuje nad zadaniem, a zachowania zorientowane na utrzymanie grupy stwarzają dobrą atmosferę, co zapewnia dobre samopoczucie i chęć uczestnictwa w pracy zespołowej wszystkich członków zespołu. Wówczas możliwe jest osiągnięcie efektu synergii, gdy wynik pracy zespołowej nie jest zwykłą sumą wysiłków i indywidualnych możliwości, ale następuje zwielokrotnienie możliwości i kompetencji zespołu dzięki wzajemnej stymulacji i interakcjom. Niestety w trakcie pracy zespołowej niektórzy uczestnicy przejawiają zachowania, które nie sprzyjają efektywności pracy zespołowej, utrudniają udział wszystkich członków zespołu w pracy grupowej, uniemożliwiają wykorzystanie potencjału wiedzy, doświadczeń, poznanie opinii i ocen wszystkich uczestników.

---

Destrukcyjne i nieproduktywne zachowania uczestnik pracy zespołowej przejawia przez: Okazywanie agresji, czyli poniża poszczególnych członków grupy, zadaje sarkastyczne pytania; Blokowanie, czyli przedstawia ultimatum o daleko idących konsekwencjach, atakuje wszystkie propozycje; Dominowanie, czyli przerywa innym, ignoruje wypowiedzi i zgłaszane pomysły innych uczestników, forsuje własne propozycje; Skłonność do zwierzeń, czyli uzewnętrznia problemy osobiste, poszukuje współczucia ze strony grupy; Poszukiwanie uznania, czyli demonstruje własne sukcesy; Nadmierne żartowanie, czyli podnosi kwestie niezwiązane z meritum sprawy, rozprasza innych uczestników dowcipkując bez umiaru; Znudzenie, czyli demonstruje brak zainteresowania lub znudzenie np. otwarcie czytając gazetę, gdy inni dyskutują. Jeśli zachowania destruktywne ujawnią się w trakcie pracy zespołowej, należy na nie zdecydowanie reagować, wprowadzając np. procedury określające limit czasu, jaki każda osoba ma na przedstawienie swoich pomysłów i zakaz przerywania przez innych w czasie tej wypowiedzi. Na złośliwą krytykę i sarkastyczne komentarze należy zwracać uwagę ustalając formy dla wyrażania odmiennych poglądów. Musimy sobie uświadomić nasze własne słabości i skłonności do przejawiania tego typu zachowań i kontrolować swoje zachowania, tak aby eliminować zachowania destruktywne z własnego repertuaru ról i zachowań grupowych.

---

Pożądane role i umiejętności członków zespołu Poszukując odpowiedzi na pytanie, jakie osoby warto/należy mieć w zespole i dlaczego, badacze opisywali specyficzne role zespołowe, które powinny być przyjęte przez poszczególnych członków zespołu, tak aby zespół składał się z uczestników dopełniających się swoimi preferencjami co do zachowań w trakcie zespołowej. Różnorodność naszych orientacji wzbogaca zespół, każdy może wnieść swój wkład realizując rolę, która najlepiej odpowiada jego psychologicznym preferencjom. Najważniejsze jest poznanie swoich preferencji i doskonalenie ról, które w sposób naturalny i najłatwiej udaje nam się wykonywać, a tym samym wnosić konstruktywny wkład do pracy zespołowej. Ważna jest świadomość faktu, że budując zespól trzeba „obsadzić” wszystkie role, tylko wtedy zespół będzie efektywnie pracował. C. Margerison i D.McCann wyróżnili dziewięć potencjalnych ról, które ludzie mogą spełniać w zespołach:

---

Metody i techniki pracy grupowej Grupa złożona z jednostek, które dysponują różnorodnymi umiejętnościami, doświadczeniem i wiedzą, powinna być w swoich działaniach kreatywna i wydajna. Stosując odpowiednie do danego problemu i zadania techniki pracy grupowej można sterować grupą i wykorzystać jej potencjał. Oto niektóre z tych technik: Burza mózgów – celem tej techniki jest zwiększenie liczby możliwych rozwiązań – nierutynowych i oryginalnych. Jest to technika polegająca na zachęcaniu członków grupy do swobodnej wymiany poglądów oraz eliminowania krytycyzmu wobec pojawiających się rozwiązań i pomysłów; jedynie można je uzupełniać i dodawać do nich nowe elementy. Główną cechą burzy mózgów jest tzw. „odroczone wartościowanie” – oddzielenie w czasie pomysłu od jego oceny; w zasadzie burza mózgów polega wyłącznie na tworzeniu pomysłów – ocena pomysłów nastąpi później, a często dokonują jej inne osoby. Zasady burzy mózgów mówią o tym, że liczy się ilość a nie jakość pomysłów, należy puścić wodze fantazji, należy powstrzymywać przedwczesną krytykę, należy wykorzystywać i rozwijać pomysły innych, wszystkie pomysły są własnością grupy, a nie ich autorów. Szczególnym wariantem burzy mózgów, jest sytuacja, gdzie rezygnuje się z bezpośredniej wymiany myśli i członkowie zespołu samodzielnie opracowują dany problem, a rozwiązania i pomysły spisują na kartce i następnie wymieniają się listami. Taka sytuacja jest korzystna, jeśli poszczególne jednostki pracują na odległość lub ludzie peszą się w obecności innych. Metoda Phillipsa – jeśli zespół jest zbyt liczny lub wszyscy członkowie nie mogą spotkać się w tym samym czasie, to dzielimy go na mniejsze podzespoły i wtedy każdy z nich pracuje i dyskutuje nad rozwiązaniem danego problemu samodzielnie, a na forum ścierają się tylko reprezentanci poszczególnych podzespołów. Metoda synektyczna – powołany zostaje zespół wielodyscyplinarny, w skład którego wchodzą osoby o bardzo wysokich kwalifikacjach i umiejętnościach, ale jedynie prowadzący zna dokładnie istotę problemu, której nie wyłuszcza od razu członkom zespołu, tylko stopniowo wprowadza ich w dane zagadnienie, tym samym unika się łatwych i szybkich rozwiązań. Metoda adwokata diabła – można ją zastosować w sytuacji, gdy pojawia się rozwiązanie alternatywne. Wtedy jedna osoba wciela się w rolę adwokata tego alternatywnego pomysłu, czyli zawsze zajmuje stanowisko przeciwne w stosunku do innych i stara się go bronić; w takiej konfrontacji grupa sprawdza wypracowane przez siebie rozwiązanie. Łatwiej jest wtedy dostrzec wszelkie niedociągnięcia i braki. Metoda Moliera – polega na zaproszeniu osoby zupełnie nie związanej z problemem i dyskusji z nią na temat naszego pomysłu. Praktyka pokazuje, że osoby, które nie są profesjonalistami w danej dziedzinie potrafią zgłaszać całkiem trafne uwagi i dostrzegać błędy lub słabe strony dyskutowanych pomysłów.

---

Grupowe podejmowanie decyzji Grupa, która razem wykonuje zadania i osiąga cele, zmuszona jest również do wspólnego podejmowania różnorodnych decyzji, których skutki będą dotyczyć jej wszystkich członków. Dlatego też dobrze jest dysponować wiedzą o różnych formach grupowego podejmowania decyzji, chociaż sam proces podejmowania decyzji jest zawsze taki sam i składa się z pięciu etapów: najpierw pojawiają się naciski sytuacyjne, tzn. zmienia się otoczenie lub warunki i tym samym występuje konieczność zmiany wypracowanych wcześniej rozwiązań, potem konieczna jest analiza problemu, by następnie zidentyfikować możliwe sposoby rozstrzygnięcia problemu, i oceniać te propozycje rozwiązań, na końcu następuje wybór optymalnego, ze względu na przyjęte kryteria, rozwiązania.

---

Grupowe podejmowanie decyzji Wynika z tego, że grupa wcześniej czy później natrafi na różnice zarówno w wartościowaniu poszczególnych rozwiązań/opcji, jak i w szacowaniu wystąpienia różnych konsekwencji danych opcji. Tym samym grupa ma do wyboru następujące procedury: niwelowanie różnic, a decyzje są podejmowane na zasadzie wypadkowej różnych poglądów – są to decyzje wieloosobowe lub wypracowanie rozwiązania, które zadowoli wszystkich – to zasada consensusu

---

Niekorzystne zjawiska towarzyszące decyzjom grupowym Sam proces podejmowani decyzji przez grupę jest niezwykle dynamiczny. Mogą się wtedy pojawić pewne zjawiska, które będą wpływały niekorzystnie i destrukcyjnie: syndrom „wielogłowego zwierzęcia” – członkowie grupy mają tendencję do dyskutowania w tym samym czasie nad różnorodnymi kwestiami, niebezpieczeństwo bałaganu; konfliktowe cele drugorzędne – dyskusja nad meritum może przerodzić się w walkę o własne cele i ambicje; mechaniczne uśrednianie ocen, preferencji i decyzji indywidualnych – płytka analiza preferencji, by szybko osiągnąć kompromisowe porozumienie; ujednolicenie ocen w grupie – przyjmowanie za własne poglądów i stanowisk, które zdaniem jednostki dominują w grupie (są wówczas postrzegane jak norma grupowa); związane ze zjawiskiem konformizmu - tendencji ludzi do dostosowania się do grupy; dążenie do zachowania własnej odrębności – nonkonformizm, dążenie do przedstawienia własnej odrębności, aby np. pokazać swoją awangardowość; zjawisko przesunięcia ryzyka – grupa podejmuje decyzje bardziej ryzykowne niż jednostka samodzielnie; często uczestnicy dyskusji grupowej skłaniają się ku opcjom bardziej ryzykownym niż przed samą dyskusją; wzrost skrajności ocen – postawy i oceny stają się bardziej ekstremalne na skutek zaangażowania się ludzi w dyskusje; rozproszenie odpowiedzialności – w grupie jednostki nie czują się osobiście odpowiedzialne za podejmowane decyzje; typowa postawa „jeśli jest nas aż tylu, to na pewno ktoś o to zadba”; możliwość fiksacji na jednym rozwiązaniu – grupa zazwyczaj dyskutuje nad rozwiązaniami, które są jej znane (podobnie dyskutuje się kwestie znane wszystkim, a zaniedbuje te, o których wiedzą tylko niektórzy jej członkowie); zjawisko tłumienia mniejszości – niekiedy osoby, które dystansują się od rozwiązań, za którymi opowiada się większość są źle traktowane i lekceważone; możliwość dominacji jednostki – może się zdarzyć, że jedna z osób, ze względu na swą atrakcyjność dominuje i jej wpływ na ostateczną decyzję jest nieproporcjonalny do jej zdolności analitycznych; wymogi czasowe grupy – grupa potrzebuje więcej czasu na podjęcie decyzji niż jednostka.

---

Syndrom grupowego myślenia – źródła Jednak najbardziej niebezpiecznym mechanizmem, który może się pojawić w tracie prac grupowych jest syndrom grupowego myślenia. Opisanie tego mechanizmu zawdzięczamy Irvingowi Janisowi, który w 1972 roku przeanalizował, między innymi, stenogramy narad grupy doradców Johna Kennedy’ego, która planowała i przygotowała inwazję 1400 kubańskich ochotników z USA na komunistyczną Kubę. W efekcie lądowanie na Zatokę Świń okazało się jedną z bardziej sromotnych porażek w historii Amerykanów. Janis analizował sytuacje, w których dokonano błędnych decyzji politycznych, jak np. klęska wojsk amerykańskich podczas ataku Japończyków na Pearl Harbour, inwazja na Koreę Północną, wspomniana już inwazja w Zatoce Świń, eskalacja wojny wietnamskiej, afera Watergate. Janis uznał, że przyczyną tych niepowodzeń było zjawisko myślenia grupowego. Grupowe myślenie to sposób myślenia członków bardzo spójnej grupy, w której silne dążenie do jednomyślności dominuje nad indywidualną motywacją do formułowania i przedstawiania własnych alternatywnych opinii na dany temat. Wystąpieniu zjawiska grupowego myślenia, zdaniem Janisa, sprzyjają następujące warunki: grupa jest bardzo spójna, a jej członkowie bardzo sobie cenią przynależność do niej; grupa jest zamknięta i izolowana od otoczenia, odczuwa silne napięcie i zagrożenie; działając pod presją czasu musi podjąć trudną i ważną decyzję, nie mając pełnej informacji; grupa ma silne nastawienie rywalizujące i dąży do konfrontacji. Dominujący przywódca, który określając swoje stanowisko wpływa na przekonania innych, może przyczynić się do wystąpienia grupowego myślenia. Charakterystyczne dla takiego przywódcy zachowania, które w efekcie prowadzą do bezkrytycznego przyjęcia błędnych decyzji to: przedstawianie swojego zdania na początku dyskusji, co stwarza preferencje dla jego opinii; pokazywanie, że decyzja przywódcy jest nieodwołalna; krytyka innych poglądów; wyrażanie niezadowolenia, gdy inni krytykują poglądy przywódcy; niesłuchanie innych opinii.

---

Syndrom grupowego myślenia - cechy Janis zidentyfikował osiem symptomów, których pojawienie się oznacza, wystąpienie syndromu grupowego myślenia. Iluzja niezwyciężoności – przecenianie umiejętności członków grupy i prawdopodobieństwa sukcesu, co prowadzi do poczucia nieuzasadnionego optymizmu i podejmowania skrajnie ryzykownych decyzji. Wiara w wewnętrzną moralność grupy – powoduje lekceważenie etycznych i moralnych konsekwencji podejmowanych decyzji. Przy nadmiernie optymistycznym założeniu o mądrości grupy, jedynym kryterium osądu moralnego decyzji jest zgodność członków grupy co do podjętych działań. Zbiorowe racjonalizacje - nieuwzględnianie i lekceważenie sygnałów ostrzegawczych, wątpliwości, które mogłyby skłonić grupę do ponownego rozpatrzenia decyzji. Stereotypowy wizerunek przeciwników – grupy zewnętrzne i ich przywódców ocenia się jako niemoralnych wrogów, z którymi nie należy prowadzić żadnych negocjacji lub jako głupich czy zbyt słabych. Przyjęcie takiego wizerunku przeciwnika uzasadnia podjęte przeciwko nim decyzje. Presja na odszczepieńców – wobec każdego członka grupy, który ma wątpliwości czy też przeciwstawia się zbiorowym opiniom pojawia się szantaż nielojalności i nacisk, aby unikać krytyki podjętych postanowień. Autocenzura – członkowie grupy sami rezygnują z przedstawiania odmiennych poglądów „Strażnicy myśli” - to członkowie grupy, którzy chronią grupę przed „niepoprawnym myśleniem”, hamują dopływ niepomyślnych informacji z zewnątrz i pilnują, by nikt nie siał wątpliwości co do podjętej decyzji. Iluzja jednomyślności – milczenie traktowane jest jako zgoda, a członkowie grupy czują się zobowiązani do zachowań konformistycznych, zgadzając się z punktem widzenia większości. Grupa, u której wystąpi syndrom grupowego myślenia będzie podejmować decyzje nietrafne i fałszywe, ponieważ jej myślenie jest raczej życzeniowe, nierealistyczne i nie ma nic wspólnego z racjonalnością i obiektywną kalkulacją. Syndromowi grupowego myślenia można przeciwdziałać poprzez: demokratyczny styl kierowania pracą grupy – to przywódca grupy kreuje określony klimat sprzyjający lub nie ujawnianiu odmiennych, niż jego własne poglądów; tworzenie klimatu dla otwartej dyskusji i wymiany informacji, bez określania z góry oczekiwań i preferencji; uwzględnianie opinii zewnętrznych ekspertów; ustanowienie roli „adwokata diabła”, którego zadaniem jest krytykowanie zgłaszanych pomysłów i przedstawianie grupie wątpliwości do dyskusji (należy wprowadzić rotację w zajmowaniu tej roli, gdyż zwykle grupa reaguje niechęcią w stosunku do osoby ją wykonującej); jeśli jest to możliwe ostateczna decyzja powinna być przyjęta na „spotkaniu drugiej szansy”, gdy wszyscy jeszcze raz przemyślą problem. Mimo późniejszej krytyki koncepcji Janisa, panuje zgoda, że w przypadku grupowego podejmowania decyzji, czynnikami, które wywołują objawy syndromu grupowego myślenia są spójność grupy i obecność dominującego przywódcy. Samo występowanie w organizacji spójnych grup nie prowadzi do podejmowania błędnych decyzji, jednak nie mogą być one prowadzone przez dominujących przywódców. Efektywność podjętej przez grupę decyzji zależy również od typu zadania, które ma rozwiązać. Ivan Steiner wyróżnia trzy typy zadań: zadanie addytywne, którego wykonanie zależy od wspólnego wysiłku wszystkich członków grupy np. przeciąganie liny; zadanie koniunktywne, którego wykonanie zależy od tego, jak sobie poradzi najsłabszy członek grupy np. grupa alpinistów połączona liną uzależniona jest od „najsłabszego ogniwa tego łańcucha”; zadanie dysjunktywne, którego wykonanie zależy od pracy najsprawniejszego członka grupy, który w trakcie rozwiązywania problemu, dysponuje szczególnymi zdolnościami czy kwalifikacjami. Podejście grupowe może być efektywniejsze przy rozwiązywaniu zadań dysjunktywnych, tylko wtedy, gdy najsprawniejszy członek grupy będzie chciał i mógł przekonać pozostałych do swoich koncepcji, a grupa wykorzysta jego pomysły. Generalnie grupy podejmują gorsze decyzje niż jednostki w następujących sytuacjach: rozwiązując zadanie addytywne, gdy pojawia się próżniactwo społeczne (co oznacza, że nie wszyscy aktywnie włączają się w pracę licząc, że nie będzie to dostrzeżone); rozwiązując zadania koniunktywne, gdy osoba o najmniejszej sprawności znacząco obniża efektywność grupy; rozwiązując zadania dysjunktywne, gdy grupa ignoruje koncepcje najsprawniejszego jej członka.

---

---

---

---

---

---

---

---

Plik:ZZL M3 Slajd28.png

---