ZZL Moduł 4

Wykład 4. Umiejętności interpersonalne Opracowanie merytoryczne: Katarzyna Górniak Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

---

Wprowadzenie Od stylu zarządzania zależy sprawność i skuteczność organizacji, przetrwanie i sukces przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku. Teraz zajmiemy się umiejętnościami interpersonalnymi, które sprzyjają efektywnemu funkcjonowaniu jednostek zarówno w małych grupach, jak i w całych organizacjach. Umiejętności interpersonalne stanowią podstawowe narzędzie pracy tak samo przywódców, jak i pozostałych pracowników i są nieodzowne w sprawnym zarządzaniu. Jeśli chodzi o przywódców, to słuszność tego poglądu potwierdzają wyniki badań przeprowadzonych przez amerykańskich naukowców D.A. Whetten’a i K.S. Cameron’a, którzy zwrócili uwagę na zasadnicze znaczenie w zarządzaniu dwóch grup czynników. Pierwsze z nich to zdolności personalne, natomiast drugie to zdolności interpersonalne. Zdolności personalne: doskonalenie świadomości, połączone z umiejętnością identyfikacji własnych celów i wartości; kierowanie stresem, czyli umiejętność określania czynników stresogennych i zapobiegania im; twórcze rozwiązywanie problemów związanych z myśleniem racjonalnym i kreatywnym. Zdolności interpersonalne: umiejętność „podtrzymującego” komunikowania się (skuteczne słuchanie i mówienie); umiejętność posługiwania się wpływem społecznym oraz posługiwanie się swoim autorytetem; umiejętność motywowania innych; umiejętność kierowania konfliktem. Umiejętności interpersonalne są istotne na każdym szczeblu zarządzania, a świadomość ich niezbędności i chęć posługiwania się nimi są pierwszym krokiem do efektywnego zarządzania. Należy przy tym pamiętać, że kierowanie innymi to współpraca opierająca się na szacunku, zaufaniu i dobrze rozumianym partnerstwie, a nie walka, w której trzeba być twardym, nieustępliwym, nieczułym i sprytnym i która w efekcie zawsze prowadzi do spadku wydajności i efektywności. Umiejętnościami interpersonalnymi powinni odznaczać się także pozostali pracownicy, ponieważ posługiwanie się nimi zwiększa zadowolenie i tym samym wpływa pozytywnie na ich wydajność.

---

Słowa kluczowe: inteligencja emocjonalna, asertywność, radzenie sobie z sytuacjach konfliktowych, radzenie sobie ze stresem, zarządzanie czasem

---

Inteligencja emocjonalna XX wiek można nazwać wiekiem IQ – inteligencji racjonalnej. Zarówno badacze, jak i praktycy społeczni fetyszyzowali wyniki uzyskiwane w testach IQ, m.in. uzależniano od nich wstęp do szkół, udział w kółkach zainteresowań, czy otrzymanie pracy. w czasie pierwszej wojny światowej za pomocą tradycyjnych testów oceniano predyspozycje żołnierzy francuskich do wykonywanych zadań – najzdolniejszych kierowano do wywiadu, lotnictwa i łączności, a tych, którzy nie uzyskali wysokich wyników do piechoty. Panowało wtedy przekonanie, że fenomen inteligencji został wreszcie rozszyfrowany i jednoznacznie określony. Inteligencja miała zatem oznaczać zdolność racjonalnego rozumienia i wnioskowania oraz zdolność analitycznego i abstrakcyjnego myślenia. Zaczęto się jednak zastanawiać, dlaczego osoby, które wykazują wysokie IQ nie zawsze odnoszą w życiu sukcesy. Prof. Karen Arnold z Uniwersytetu Bostońskiego przeanalizowała dokładnie kariery najlepszych absolwentów szkół średnich z Illinois, którzy odznaczali się wysokim IQ. Okazało się, że w późniejszej pracy zawodowej odnosili umiarkowane sukcesy, a już zupełnie wynik IQ nie przekładał się na poczucie szczęścia i zadowolenia z życia. Zauważono wtedy, że tradycyjne testy na inteligencję zupełnie pomijają umiejętności społeczne (np. komunikowanie się z innymi), praktyczne (np. zreperowanie roweru), czy emocjonalne (np. radzenie sobie ze złością). Howard Gardner jako pierwszy przedstawił teorię inteligencji wielowymiarowej. Wyróżnił on: zdolności językowe, matematyczno-logiczne, ruchowe, zdolności przestrzenne, muzyczne oraz inteligencję personalną. w tej ostatniej wyodrębnił inteligencję interpersonalną i intrapersonalną (Gardner, 1998). w ten sposób podważył tradycyjny sposób oceny inteligencji przez odwołanie się wyłącznie do współczynnika IQ - ilorazu inteligencji. Zarówno wyniki badań, analizy naukowe jak i codzienne spostrzeżenia prowadziły do wniosku, że możliwość osiągania sukcesu w życiu zawodowym i osobistym tylko w pewnym zakresie uzależniona jest od wysokiego poziomu inteligencji racjonalnej. Niezwykłą popularność zyskała wydana w latach 90-tych książka Daniela Golemana „Inteligencja emocjonalna”, w której przedstawił on koncepcję inteligencji emocjonalnej, dzięki której ludzie są w stanie dobrze uświadamiać sobie własne uczucia oraz uczucia ludzi, z którymi się kontaktują i na podstawie tej wiedzy podejmować trafne decyzje. Czym jest inteligencja emocjonalna? Trudno byłoby znaleźć jedną obowiązującą definicję inteligencji emocjonalnej. Twórcy tego terminu John Mayer i Peter Salovey określili inteligencję emocjonalną jako: zdolność do śledzenia cudzych i własnych uczuć i emocji, rozróżniania ich i wykorzystywania tego rodzaju informacji w kierowaniu własnym myśleniem i działaniem („Rozwój emocjonalny a inteligencja emocjonalna”, 1990). Natomiast Daniel Goleman wskazał, co się składa na inteligencję emocjonalną: określa ona nasze zdolności uczenia się umiejętności praktycznych, które opierają się na pięciu składnikach: samoświadomości, motywacji, kierowaniu samym sobą, empatii i dobrym układaniu stosunków z innymi osobami („Inteligencja emocjonalna”, 1997) Lapidarną, ale ujmującą sedno sprawy definicję podał Hendri Weisinger: Inteligencja emocjonalna to inteligentne używanie emocji („Inteligencja emocjonalna w biznesie”, 1998). Brak umiejętności rozpoznawania i kontrolowania uczuć sprawia, że ludzie nie wiedzą, nie rozumieją, co się z nimi dzieje i co powoduje ich działaniem. W odróżnieniu od tradycyjnej inteligencji, która z definicji jest określona genetycznie, inteligencja emocjonalna jest czymś, co można samemu wykształcić i doskonalić. Zgodnie z takim myśleniem nasz sukces zależy od nas samych i naszej wytrwałości w dążeniu do zmiany własnych zachowań. Rola emocji w życiu człowieka, w działaniu i podejmowaniu decyzji jest kluczowa. Można wręcz powiedzieć, że emocje - gniew, czułość, smutek, szczęście, złość, strach, miłość - kierują postępowaniem człowieka, są bodźcami, które skłaniają go do działania. Długo uważano, że sukces firmy zależy wyłącznie od analiz logistycznych, infrastruktury technicznej, umiejętności merytorycznych pracowników itd. Okazało się jednak, że te elementy, jakkolwiek ważne, nie wystarczają, ażeby przedsiębiorstwo mogło odnosić sukcesy. i tym samym zaczęto doceniać znacznie takich elementów jak emocje, intuicja, atmosfera czy empatia.

---

Znaczenie inteligencji emocjonalnej Inteligencja emocjonalna pracownika oznacza dla niego: lepsze rozpoznawanie, nazywanie uczuć oraz ich przyczyn; lepsze radzenie sobie z frustracją i umiejętność panowania nad złością i agresją; mniej autodestrukcyjnych zachowań; lepsze radzenie sobie ze stresem i negatywnym napięciem emocjonalnym; większą zdolność do koncentrowania się na zadaniach; większą odpowiedzialność za własne działania; większą pewność siebie i siłę przebicia.

---

Znaczenie inteligencji emocjonalnej Inteligencja emocjonalna pracownika oznacza dla grupy: większą wrażliwość na uczucia innych i chęć ich rozumienia – empatię; umiejętność słuchania innych; większą zręczność w komunikowaniu się z innymi; umiejętność pozytywnego rozwiązywania kryzysów i konfliktów; prospołeczne nastawienie, dbanie o harmonijne i zgodne stosunki.

---

Co składa się na inteligencje emocjonalną? Autorzy książki „EQ. Inteligencja emocjonalna w organizacji i zarządzaniu” opracowali zintegrowany model inteligencji emocjonalnej w organizacji i zarządzaniu, na który składają się cztery filary: 1. Umiejętności emocjonalne 2. Sprawność emocjonalna ...wynikają z działań ludzkiego serca, które daje nam energię czyniącą nas realnymi i która motywuje nas do określania i rozwijania naszego potencjału i celu życiowego; koncentrują się na uczeniu się alfabetu, gramatyki i słownictwa EQ oraz na rozpoznawaniu, szanowaniu i cenieniu mądrości zawartej w uczuciach... ...umożliwia praktyczne wykorzystanie nabytych umiejętności emocjonalnych, rozwijanie większej autentyczności i wiarygodności; daje entuzjazm, elastyczność oraz bardzo konstruktywną „twardość” przydatną w radzeniu sobie z wyzwaniami i zmianami, co z kolei wspomaga „odporność” – zdolność emocjonalnego przystosowania się do radzenia sobie z presją i problemami... 4. Emocjonalna alchemia 3. Głębia emocjonalna ...dzięki podwyższonej świadomości i intuicyjnym zastosowaniom EQ stajemy się alchemikami; nie zamykamy się przed falami emocjonalnymi u siebie i u innych, lecz uczymy się je odczuwać i przystosowywać się do nich; uczymy się słuchać swoich wewnętrznych podpowiedzi, głosu sersa, entuzjazmu i innych emocji będących katalizatorami zmian i rozwoju... ...kiedy żyjesz z głębi serca, to podążasz za biegiem swoich myśli, poznajesz swoją świadomość i nie wahasz się zajmować stanowiska; Dzięki głębi emocjonalnej zaczynamy poznawać i wykorzystywać ukryte możliwości, dzięki którym możemy stawić czoła losowi i zdobyć się na osiągnięcie najważniejszych celów w swoim życiu... cytaty za: Cooper R., Sawaf A., EQ. Inteligencja emocjonalna w organizacji i zarządzaniu, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2000 Jak inteligencję emocjonalną badać w praktyce można m.in. dowiedzieć się z książki M. Krokowskiego i P. Rydzewskiego „Zarządzanie emocjami” (2002). Autorzy tej publikacji opracowali testową metodę badania inteligencji emocjonalnej do stosowania w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Na tej podstawie FPL Sp. z o.o. świadczy na polskim rynku usługi dla firm polegające m.in. na badaniu inteligencji emocjonalnej pracowników lub kandydatów do pracy w czasie rekrutacji. w rezultacie badania sporządzany jest raport stanowiący diagnozę aktualnego stanu inteligencji emocjonalnej osoby badanej, co następnie umożliwia porównanie kandydatów do pracy z wymogami stanowiska, a w przypadku pracowników optymalny dobór szkoleń w celu doskonalenia niewystarczających kompetencji emocjonalnych i planowania rozwoju osobistego. Stosowany przez FPL Sp. z o.o. i stanowiący własność intelektualną tej spółki system badań oparty jest na opracowanej przez badaczy typologii kompetencji emocjonalnych. Tworzą ją trzy grupy kompetencji: kompetencje psychologiczne, które opisują relacje z samym sobą: samoświadomość, samoocena, samokontrola; kompetencje prakseologiczne, które wskazują stosunek danej osoby do stojących przed nią zadań i wyzwań: sumienność, adaptacja, motywacja; kompetencje społeczne, które dotyczą relacji z innymi: empatia, perswazja, przywództwo, współdziałanie. Jeśli np. rozważymy kompetencje psychologiczne, to we wspomnianych badaniach mierzy się poziom samooceny. i tak osoby charakteryzujące się wysokim poziomem samooceny akceptują swoją osobę. Porażki, trudności, opinie innych nie mają wpływu na ich poczucie własnej wartości. Osoby o wysokim poziomie wiary w siebie czują się dobrymi pracownikami i wartościowymi ludźmi. Natomiast w przypadku osób o niskim poziomie wiary w siebie, przekonanie o swojej małej wartości nie powala im w pełni wykorzystać własnego potencjału. Nawet niewielkie porażki odbierają im wiarę we własne możliwości. Podporządkowują się opinii innych, gdyż nie są przekonane co do wartości własnych pomysłów. Podobnie dokonuje się pomiaru poziomu samokontroli. Wysoki poziom samokontroli pozwala kierować własnymi emocjami tak, aby sprzyjały one skutecznemu działaniu. Takie osoby nie dopuszczają, by stres czy zdenerwowanie uniemożliwiły im precyzyjne myślenie. Są w stanie rozładować gromadzące się w nich napięcie emocjonalne przez co zapobiegają ich kumulacji i negatywnemu wpływowi na organizm. Natomiast osoby o niskim poziomie samokontroli działają pod wpływem emocji, nie są w stanie opanować napięcia emocjonalnego, mają duże trudności w rozładowywaniu napięć, a silne emocje uniemożliwiają im skuteczne działanie. W grupie kompetencji prakseologicznych badanie dotyczy m.in. poziomu motywacji. Osoby o wysokim poziomie motywacji czerpią satysfakcję z osiągania ambitnych celów, a pokonywanie trudności i możliwość przekraczania własnych ograniczeń wpływa na nie mobilizująco. Osoby o niskim poziomie motywacji natomiast preferują poczucie bezpieczeństwa nad ambitne wyzwania, łatwo się zrażają niepowodzeniami, nie przejawiają entuzjazmu do działań. W kategorii kompetencji społecznych badany jest m.in. poziom empatii. Osoby o wysokim poziomie empatii łatwo rozpoznają emocje innych ludzi i trafnie odczytują ich nastroje. Potrafią zrozumieć uczucia innych, ich punkt widzenia i dostosować do nich swoją reakcję. Umożliwia im to utrzymywać bliskie kontakty emocjonalne z innymi. Osobom o niskim poziomie empatii trudno jest zrozumieć uczucia i punkt widzenia innych, często ich nawet nie dostrzegają, nie są wrażliwe na stany emocjonalne innych. Zatem w zarządzaniu zasobami ludzkimi nie tylko można, ale nawet należy uwzględniać kompetencje emocjonalne pracowników, a także profile stanowiskowe. Kompetencje emocjonalne kandydatów do pracy podlegają badaniu w procesie rekrutacji i stają się takim samym wymogiem jak wykształcenie i doświadczenie zawodowe. Wcześniej niezbędne jest określenie poziomu poszczególnych kompetencji wymaganych na danym stanowisku, co wynika z opisu stanowiska i specyfiki firmy. Pojawia się pytanie o rzetelne, trafne narzędzia umożliwiające identyfikację i pomiar tych kompetencji u kandydatów do pracy i pracowników oraz oczekiwanie wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej osób odpowiedzialnych za rekrutację i inne funkcje związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w firmie.

---

Asertywność Nim przejdziemy do określenia, czym jest asertywność i czemu służy, przyjrzyjmy się w jaki sposób możemy układać swoje relacje z innymi. Autorka książki o asertywności Anni Townend (1996) wyróżnia następujące podstawowe typy postaw w relacjach z innymi: osoba bierna: przekazuje innym kontrolę nad sytuacją, ulega innym, kosztem tego jest brak szacunku dla samego siebie, dyskomfort psychologiczny; osoba agresywna: lekceważy innych, chce kontrolować otoczenie, nie szanuje dla innych; osobę manipulującą charakteryzuje brak szacunku dla siebie i dla innych, nieuczciwość, nieszczerość, podejrzliwość; osoba asertywna: zachowuje szacunek dla siebie i innych, charakteryzuje ją pewność siebie, wysoka samoocena. Zarówno w relacjach interpersonalnych, jak i w organizacji, czy w przedsiębiorstwie stykamy się z zachowaniami agresywnymi i próbami manipulacji. W radzeniu sobie z tego typu sytuacjami pomocna jest asertywność, czyli określony sposób bycia i działania. Asertywność to umiejętność: uczciwego, szczerego wyrażania własnych uczuć i poglądów; obrony własnych praw przy jednoczesnym respektowaniu praw innych; korzystania z osobistych praw bez naruszania praw innych; bycia sobą – dysponowania swoim czasem, energią, dobrami materialnymi, układania swoich spraw wg własnej woli i zgodnie z własnym interesem, tak jak go pojmuję. Asertywność to umiejętność obrony własnych granic psychologicznych, tego, co jest dla człowieka istotne i ważne. To bycie odpowiedzialnym za własne decyzje i wybory, a nie tylko pasywne podporządkowywanie się decyzjom innych. To dystans w stosunku do ocen wystawianych przez innych, akceptacja siebie takim, jakim się jest. Pięć praw H. Fensterheima Masz prawo do robienia tego, co chcesz, dopóty, dopóki nie rani to kogoś innego Masz prawo do zachowania swojej godności przez asertywne zachowanie, nawet jeśli rani to kogoś innego – dopóty, dopóki Twoje intencje nie są agresywne, lecz asertywne Masz prawo do przedstawienia innym swoich próśb – dopóty, dopóki uznajesz, że druga osoba ma prawo odmówić Istnieją takie sytuacje między ludźmi, w których prawa nie są oczywiste. Zawsze jednak masz prawo do przedyskutowania tej sprawy z drugą osobą i wyjaśnienia jej Masz prawo do korzystania ze swoich praw za: Król-Fijewska M., „Trening asertywności”, IPZiT, Warszawa 1991 Asertywność jest związana z poczuciem własnej godności i szacunkiem dla własnej osoby. Jest nie tylko zewnętrznym zachowaniem, ale także postawą, którą jednostka zajmuje wobec siebie samej – własnych potrzeb i praw. To umiejętność ujawniania i wyrażania swoich preferencji, wartości, uczuć i myśli bez odczuwania wewnętrznego dyskomfortu i poczucia winy. Poczucie własnej godności można utrzymać tylko wtedy, gdy własne zachowania są zgodne z przekonaniami i osobistymi potrzebami. Gdy człowiek nie będzie wymagał respektowania swoich praw i bronił swoich granic psychologicznych, to pojawi się u niego poczucie niezadowolenia, niespełnienia, niższej wartości, niekiedy agresja i wybuchy złości. Wszystkie te elementy działają destrukcyjnie na jego psychikę i prowadzą do znacznego ograniczenia kontaktów w grupie, zaburzają pracę, są barierą w porozumiewaniu się z innymi. Asertywność oznacza także postawę szacunku i akceptacji wobec praw innych. Osoba asertywna szanuje w takim samym stopniu własne prawa, jak i prawa innych osób do bezpośredniego wyrażania własnych emocji, opinii i potrzeb, troski o własne interesy i rozporządzania swoimi zasobami według własnego uznania.

---

Jak wskazano wcześniej, zachowania asertywne mają swoje przeciwieństwa tj.: zachowania uległe, które oznaczają bezzasadną rezygnację ze swoich praw i brak umiejętności ich obrony; mogą wynikać z lęku przed dezaprobatą ze strony innych ludzi, strachem przed konfrontacją, źle pojętym „dobrym wychowaniem”; zachowania agresywne, które przejawiają osoby dążące do realizacji własnych celów bez respektowania praw innych, świadomie lub nieświadomie wyrządzające komuś krzywdę swoim zachowaniem; mogą wynikać z autorytarnej osobowości danego człowieka lub być wynikiem nabytych nawyków. Zarówno zachowania agresywne, jak i uległe są dysfunkcjonalne dla organizacji i przedsiębiorstwa. zachowania agresywne zachowania uległe Zachowania asertywne niewerbalne sygnały krzyk, podniesiony głos, wskazywanie palcem, założone ręce, próba umieszczenia się ponad osobą, np. stanie, gdy ktoś siedzi głos proszący („skamlący”), oczy skierowane ku dołowi, pochylona sylwetka ciała, unikanie kontaktu wzrokowego, dreptanie w miejscu głos spokojny, wyprostowana i odprężona sylwetka, kontakt wzrokowy kluczowe słowa i zdania -lepiej, żebyś... -jeśli nie, to... -uważaj, żebym... -powinieneś... -ty... -zastanawiam się czy mam rację... -tak mi przykro... -przepraszam... -jak uważasz... -twoje zdanie jest najważniejsze... -ja uważam, że... -czuję, że... -chcę... -moim zdaniem... -a co ty o tym myślisz? Ażeby nasz przekaz asertywny był wiarygodny należy: zachować spójność wszystkich wysyłanych sygnałów, czyli postawy sylwetki, tembru głosu i wypowiadanych słów być cały czas stanowczym i konsekwentnym jasno i precyzyjnie wyrażać swoje opinie i potrzeby stosować komunikat typu „JA”, którego celem jest opisanie najpierw swoich odczuć, a następnie podanie przyczyny swojego stanu emocjonalnego; komunikat „JA” pozwala na ekspresję, która uwalnia jednostkę od napięcia emocjonalnego; np. „Jestem rozdrażniony, kiedy ty ciągle spóźniasz się do pracy, ponieważ dezorganizuje mi to dzień”

---

Zachowania asertywne Zachowania asertywne dotyczą: odmawiania; reagowania na krytykę; wyrażania krytyki; reagowania na pochwały; wyrażania pochwał; wyrażania próśb; konfrontowania opinii. Szczególnymi sytuacjami, gdy asertywność jest umiejętnością niezwykle przydatną, są sytuacje odmowy i krytyki.

---

Asertywne odmawianie Sytuacja odmowy jest niezwykle trudna, ponieważ związana jest z wyrażeniem własnej opinii, a sam ten fakt może być już raniący dla innych, szczególnie gdy nie chcą oni respektować naszych praw i akceptować niezależności innych. Np. koleżanka, która ciągle prosi o wykonanie części jej obowiązków, ponieważ chce wychodzić 15 minut wcześniej, może poczuć się urażona odmową. W takich sytuacjach próbując odmawiać, niektórzy czynią to w sposób nieasertywny. Odmowa nieasertywna to: odmowa uległa, gdy powiedzenie NIE przekracza możliwości psychiczne tej osoby i próbuje ona odmówić poprzez przepraszanie, usprawiedliwianie się, tłumaczenie odmowa agresywna, gdy życzenie wydaje się zbyt wygórowane, a osoba proszona może uważać, że jest wykorzystywana i mieć poczucie krzywdy Łatwo jest odmówić, gdy spełnienie czyjeś prośby lub życzenia jest niemożliwe z obiektywnych i niezależnych od nas przyczyn, mówimy wtedy: „Nie, ponieważ nie mogę”. Asertywna odmowa dotyczy takich sytuacji, gdy potencjalnie jesteśmy w stanie spełnić oczekiwanie naszego rozmówcy, ale kosztem naszych chęci, dążeń lub interesów. Jest to sytuacja trudniejsza, aby komuś odmówić, dlatego trzeba przyjąć pewne zasady: Ja mam prawo prosić, ty masz prawo odmówić Ja mam prawo odmówić, ty masz prawo prosić Relacja między proszącym a proszonym jest wyłącznie partnerska, nie ma tu winnych ani skrzywdzonych Mam prawo nie spełniać cudzych oczekiwań Mam prawo do własnych potrzeb i preferencji Asertywna odmowa nie zawiera pretensji ani usprawiedliwień. To stwierdzenie bezpośrednie, czytelne i stanowcze, zawierające słowo „Nie” i jasną informację jak zamierzamy postąpić. Odwołuje się do osobistych preferencji lub postanowień „wolę, chcę, wybieram, zamierzam, zdecydowałem, jest dla mnie ważne”. Może obejmować wyjaśnienie np. „Nie, nie przyjdę do pracy w sobotę, mam już inne plany”. Człowiek postępujący asertywnie potrafi odmówić nawet wówczas, gdy pojawiają się naciski, by postąpił niezgodnie z tym, co uważa za słuszne, właściwe i prawe. Techniką, która ułatwi wybrniecie z takiej sytuacji (gdy jesteśmy namawiani do zachowania niezgodnego z własnymi przekonaniami i odczuciami) jest technika „zdartej płyty”, która polega na wielokrotnym stanowczym powiedzeniu słowa „nie” i poparciu go krótkim argumentem. Np. pracownik prosi usilnie swojego przełożonego o udzielenie mu urlopu, w tej sytuacji szef powinien odpowiadać na każdy pojawiający się argument i sugestię: „Nie udzielę panu urlopu, ponieważ na początku roku umawialiśmy się, że listopad jest okresem rozliczeń i w tym miesiącu nikt nie będzie starał się o urlop”. Aby uczynić naszą odmowę bardziej do przyjęcia dla drugiej strony, będąc jednocześnie szczerzy, możemy używać wyrażeń zmiękczających: „Przykro mi” – gdy rozumiemy emocje proszącego. „Kocham, ale nie dam” – moja odmowa nie oznacza, że nie zależy mi na tobie – do zastosowania w relacjach interpersonalnych. „Jest mi trudno” – ale od dziś będzie inaczej niż było. Uprzedzanie – gdy przewidujemy, że możemy zranić, urazić drugą osobę naszą odmową, informujemy ją, jakiej reakcji z jej strony się spodziewamy, np. „Będziesz wściekły, ale nie będę już uczestniczyła w popołudniowych zebraniach, po godzinach pracy”.

---

Asertywność w sytuacji krytyki Sytuacja krytyki związana jest zazwyczaj z negatywną oceną skierowaną pod adresem innej osoby. Taka opinia budzi zazwyczaj lęk, poczucie winy, krzywdy, upokorzenia, z którym dana osoba musi sobie poradzić. Typowymi reakcjami na negatywną krytykę jest przepraszanie i wycofywanie się lub atak i agresja. Punktem wyjścia w takiej sytuacji jest jednak uświadomienie sobie, po pierwsze, że dana osoba ma prawo do wyrażenia własnej opinii i własnych uczuć i po drugie, że dana opinia nie jest jedyną i ostateczną prawdą. Następnie należy porównać tę opinię z własną opinią o sobie samym i przeanalizować swoje postępowanie i dopiero wtedy asertywnie zareagować na krytykę stosując następujące techniki: technika poszukiwania krytyki – gdy zdarzy się, że czyjaś opinia jest zbyt ogólnikowa, należy ją ukonkretnić, np. na zarzut „Nigdy nie wywiązujesz się ze swoich obowiązków” odpowiedzieć „A co dokładnie masz na myśli i proszę podaj mi konkretne sytuacje, w których nie wywiązałem się ze swoich obowiązków” gdy ktoś jest wyjątkowo agresywny i targają nim negatywne emocje, należy przede wszystkim powstrzymać jego agresję informując go o naszych uczuciach w tej sytuacji gdy sprawa jest błaha i małej wagi lub, gdy ktoś chce nas wyprowadzić z równowagi i zirytować należy zastosować technikę „zasłony z mgły” (polegającą na spokojnym zgodzeniu się z krytyką), ponieważ wtedy angażowanie się w tak mało ważną sprawę może okazać się bardziej kosztowne niż ucięcie jej w zarodku, a poza tym momentalnie ostudzi zapał krytyka, np. na uwagę: „Ty bazgrzesz jak kura pazurem” można odpowiedzieć: „Masz rację, moje pismo jest niewyraźne i dlatego używam komputera” Asertywność wskazuje również jak reagować w sytuacji, gdy ujawniona zostanie rozbieżność przekonań stron. Podstawą tej rekcji jest przyjęcie założenia, że: Wzajemne zrozumienie nie polega na ujednoliceniu poglądów, lecz na ich prezentacji, wysłuchaniu i wzajemnym poszanowaniu. Pogląd nie jest obiektywnym opisem faktów, ale jest subiektywnym wnioskiem, tak więc na dany temat może istnieć wiele różnych poglądów i wszystkie są w pewnym sensie słuszne. Asertywne podejście do konfrontacji przekonań zakłada zgodę na to, że: Twój rozmówca myśli o świecie inaczej niż ty i ma do tego prawo, w przeciwnym razie asertywna konfrontacja opinii nie będzie miała żadnego sensu Każdy ma prawo do swoich przekonań, niezależnie od tego co myślą inni Masz prawo myśleć i czuć po swojemu Masz prawo do własnego gustu Masz prawo do oryginalności Po tych informacjach o pożytkach płynących z zachowań asertywnych, przyjmijcie do wiadomości, że asertywność nie jest żadnym przymusem, ale wyborem, jakiego może dokonać każdy z nas, jeśli uważa, że leży to w jego interesie. Osoby bierne, uległe, które bardzo chcą zmienić swoje zachowanie zgłaszają się na treningi asertywności, by rozwijać umiejętności asertywnych zachowań. Potrzebują przede wszystkim ćwiczeń a nie teorii. Osoby agresywne, na ogół same nie dostrzegają potrzeby zmiany swoich zachowań. Takie osoby mają szansę zetknąć się z zagadnieniami asertywności w trakcie szkoleń umiejętności kierowniczych. Stwierdzono bowiem, że agresywny kierownik zespołu tłumi kreatywność swoich podwładnych, utrudnia osiąganie im lepszych wyników, możliwych przy efektywnej komunikacji, współpracy i wzajemnym szacunku. Asertywność jest potrzebna nie tylko dla dobrego samopoczucia – szacunku dla siebie oraz dobrych relacji z innymi, ale także dlatego, że sprzyja efektywności organizacji.

---

Konflikt Z konfliktami często spotykamy się w miejscu pracy i zawsze budzą one duże emocje. Konflikty mają znaczenie dla każdej organizacji – przy czym ten wpływ może być zarówno destrukcyjny jak i konstruktywny. W literaturze można spotkać wiele definicji konfliktu. Najbardziej znana i ogólna definicja mówi o tym, że z sytuacją konfliktową mamy do czynienia wtedy, gdy: jedna z dwóch lub więcej stron, które są wzajemnie od siebie zależne, (czyli każda ze stron potrzebuje drugiej, aby zaspokoić swoje ważne potrzeby, zrealizować ważne dla niej interesy) postrzega istnienie między nimi niemożliwych do pogodzenia różnic w zakresie interesów, podziału dóbr, wartości (druga strona postrzegana jest jako ta, która uniemożliwia, utrudnia bądź blokuje realizację zamierzeń pierwszej) co nakazuje im podjęcie działań które w efekcie mogą prowadzić do eskalacji, złagodzenia lub rozwiązania tej sytuacji Z takiego postrzegania konfliktu wynika, że przechodzi on pewne fazy: pierwsza faza to ta, w której konflikt jest potencjalny, tzn. sama współzależność dwóch stron stwarza możliwość, która może, ale oczywiście nie musi, pociągnąć za sobą konflikt druga faza to pojawienie się poczucia, że nasze interesy są zagrożone, wówczas konflikt zaczyna się ujawniać trzecia faza – to faza jawnych i dostrzegalnych działań Dla przykładu, wyobraźcie sobie, że mamy do czynienia z sytuacją, w której: występuje szef i jego sekretarka – osoby te są zależne od siebie (współpracują) sekretarka zaczyna postrzegać, że szef zwraca się do niej w sposób, który narusza jej godność osobistą sekretarka może być nieprzyjemna i złośliwa wobec swojego przełożonego, bądź nic mu nie mówić i udawać, że nic się nie dzieje bądź asertywnie zwrócić mu uwagę i poprosić go, żeby zmienił swój sposób zwracania się do niej w zależności od reakcji sekretarki jej szef odwzajemni reakcję Istnienie konfliktu jest sprawą percepcji – to znaczy przynajmniej jedna strona musi uświadomić sobie, że jej prawa, czy interesy są naruszane lub nie są respektowane. Jeśli nikt nie uświadamia sobie konfliktu, to oznacza to, że nie istnieje on realnie. Stąd też wiele sytuacji, które choć obiektywnie, przez obserwatora z zewnątrz, mogłyby być zakwalifikowane jako konfliktowe, nie są nimi, ponieważ strony uwikłane w te sytuacje, nie postrzegają ich w tych kategoriach. Jednocześnie konflikt wystąpi, gdy strony podejmą działania konfrontacyjne, wynikające nie tyle z obiektywnie istniejącej, ale z subiektywnie postrzeganej przez nie niezgody ich interesów. Nie pomniejszając znaczenia przyczyn, które nieuchronnie prowadzą do konfliktów między stronami, wielokrotnie możemy obserwować i doświadczać, że wiele konfliktów ma miejsce nie dlatego, że istnieją rzeczywiste różnice interesów między stronami, czy np. druga strona przejawia złe intencje, ale dlatego, że sytuacja i zachowania drugiej strony są interpretowane jako blokujące czy zagrażające. Są to niepotrzebne konflikty, których moglibyśmy uniknąć, gdybyśmy weryfikowali nasze spostrzeżenia, nie ulegali negatywnym emocjom, doskonalili umiejętności komunikowania się. Ten obszar konfliktów – szczególnie w relacjach interpersonalnych - daje nam największe możliwości zmiany sytuacji poprzez zmianę naszych zachowań i wywieranie wpływu na zachowania drugiej strony. Ze względu na zasięg i występowanie stron, konflikty w organizacji można podzielić na: konflikty miedzy poszczególnymi jednostkami wynikające zazwyczaj z różnic indywidualnych, dostępności informacji, zakresu obowiązków itp. konflikty pomiędzy jednostką a grupą, które mogą wynikać np. z lekceważenia przez jednostkę wcześniej ustalonych norm konflikty pomiędzy grupą a jednostką występujące w wyniku rozbieżności interesów jednostki i grupy konflikty pomiędzy grupami np. pomiędzy zarządem a pracownikami konflikty pomiędzy organizacjami - konkurentami na ograniczonym rynku

---

---

---

---

---

---

---