ZZL Moduł 1

Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji – wykład 1 Wstęp do zarządzania zasobami ludzkimi Opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

---

Wprowadzenie Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje wybrany aspekt zarządzania. W praktyce osoba zarządzająca firmą, kierownicy średniego szczebla w swoich codziennych działaniach i decyzjach nie oddzielają obszaru polityki personalnej od kwestii biznesowych, nie jest to możliwe. Decyzje z obszaru biznesu mają wpływ na działania personalne i odwrotnie. Można zatem stwierdzić, że ogólna wiedza dotycząca zarządzania przydaje się, a nawet jest niezbędna przy realizowaniu funkcji personalnych. A realizowanie funkcji personalnych to także zarządzanie. Ponadto nie tylko specjaliści, pracownicy departamentów kadr (często zwanych obecnie działami Human Resources) odpowiadają za zarządzanie zasobami ludzkimi. Każdy kierownik uczestniczy w tych działaniach, a dotyczą one każdego pracownika. Zagadnienia związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi będą dokładniej przedstawione w następnych wykładach, a w tym zapoznany się z podstawowymi zagadnieniami zarządzania.

---

• organizacja zasoby zarządzanie skuteczność, wydajność funkcje kierownicze misja

---

Na czym polega zarządzanie Podstawowe funkcje kierownicze Cele, zawartość podręcznika Zarządzanie sobą

---

Na czym polega zarządzanie Kierownik lub używając zamiennie przyjętego z języka angielskiego określenia menedżer to osoba, której podstawowym zadaniem jest zarządzanie w organizacjach. Pojęcie organizacja, do której odnosi się działanie menedżera, można definiować na trzy sposoby – dostrzegając czynność, instytucję lub system. Jako czynność - organizacja to planowa koordynacja działań grupy ludzi dla osiągnięcia wspólnych, wyznaczonych celów poprzez podział pracy, funkcji i zasobów, określenie hierarchii władzy i odpowiedzialności. Przez organizację – w sensie instytucjonalnym – będziemy rozumieli grupę ludzi mającą wspólny cel, zadania, program działania. Można również postrzegać organizację jako system powiązanych ze sobą czterech elementów społeczno-technicznych, takich jak: cele i zadania, ludzie, struktura formalna, wyposażenie i technika. Organizacje dysponują pewnymi zasobami, są to: Zasoby społeczne: ludzie z ich kwalifikacjami, umiejętnościami, predyspozycjami Zasoby finansowe: kapitały, dochody, dotacje, wypłaty Zasoby rzeczowe: budynki, sprzęt, działki Zasoby informacyjne: przetwarzane dane, wiedza o produktach, klientach, metodach Organizacje wykorzystują dostępne zasoby w celu realizacji swoich celów.

---

Na czym polega zarządzanie Zarządzanie to działania prowadzące do realizacji celów organizacji przez jak najlepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego, środków finansowych i materialnych, zasobów informacyjnych jakimi ona dysponuje. Zarządzanie polega na podejmowaniu decyzji o tym co i jak należy zrobić, a następnie realizowaniu tych celów za pośrednictwem innych ludzi. To wykonywanie pracy „rękoma innych ludzi”. Istotą zarządzania jest zatem osiąganie celów organizacji w sposób efektywny, czyli skuteczny i przy najlepszym wykorzystaniu zasobów organizacji czyli wydajnie. Wydajność lub sprawność w zarządzaniu zakłada realizację potencjału ludzkiego, finansowego i materialnego organizacji bez zbędnego marnotrawstwa tych zasobów.

---

Na czym polega zarządzanie Na proces zarządzania, składają się cztery podstawowe działania menedżera – określone jeszcze przez klasycznych teoretyków zarządzania. Te cztery funkcje kierownicze to: planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie.

---

Podstawowe funkcje kierownicze Planowanie: ustalenie celów i wybór najlepszego sposobu ich realizacji Organizowanie: przydział zadań, alokacja zasobów, delegowanie niezbędnych uprawnień decyzyjnych Kierowanie: powodowanie wykonania pracy przez koordynowanie działań, przywództwo, motywowanie Kontrolowanie: sprawdzanie postępu prac, dokonywanie korekt W codziennych działaniach, sekwencja tych funkcji nie będzie zawsze tak uporządkowana, a menedżer zawsze świadomy, którą z funkcji właśnie realizuje. Działania menedżera są reakcją na zdarzenia i sytuacje, to działanie w warunkach zmienności i nieprzewidywalności. Planowanie dotyczy tych zagadnień, które znajdują się w zakresie wpływu menedżera. Planując menedżer podejmuje decyzje co do kierunku i sposobu działania. Plan zatem jest projektem przyszłych działań, które mają doprowadzić do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Sukces danego przedsięwzięcia uzależniony jest od rzetelnego opracowania planu działania, a czas poświęcony na planowanie pozwala uniknąć błędów lub zdecydowanie zmniejszyć możliwość ich pojawienia się w fazie realizacji projektu. Przyjrzyjmy się najpierw jakie są zasadnicze elementy procesu planowania w organizacji Elementy procesu planowania w organizacji Podstawą – punktem wyjścia planowania w organizacji jest jej misja. Pojęcie to oznacza sformułowanie fundamentalnych celów istnienia organizacji, zasadniczych powodów jej działania. Te spisane priorytety danej organizacji czasem noszą nazwę credo czy złotych reguł, bowiem wskazują podstawowe wartości i zasady, którym hołduje dana organizacja. Do sformułowania misji niezbędne jest zidentyfikowanie mocnych stron firmy, jej szans i kierunków rozwoju. Misja określa działalność, którą organizacja chce się zająć. Badania wskazują, że około 60% największych amerykańskich firm sformułowało swoją misję. Większość polskich firm dopiero definiuje swoje naczelne wartości organizacyjne. Sformułowanie misji umożliwia wskazanie czym dana firma wyróżnia się od innych, co jest dla niej wyznacznikiem sukcesu. Jeśli sformułowanie misji jest ważne dla organizacji, dlaczego tak wiele firm jeszcze tego nie uczyniło? Jednym z powodów może być fakt, że menedżerowie zbyt zajęci codzienną pracą kierowniczą i rozwiązywaniem bieżących problemów, zaniedbują wypracowanie długookresowej wizji działania, co w praktyce pociągnęłoby za sobą sformułowanie misji. Ponadto sformułowanie misji wymaga zdefiniowania przedmiotu i zasad działalności organizacji, które będą zaakceptowane przez uczestników organizacji. Postawienie tych fundamentalnych kwestii może budzić kontrowersje, co utrudnia lub zniechęca do tworzenia misji. Zwykle w misji zawarte jest zobowiązanie wobec klientów, otoczenia, akcjonariuszy, ale także pracowników danej firmy, tzn. wszystkich zaangażowanych i zainteresowanych jej działalnością. Uwzględniony jest co najmniej jeden z 9 niżej wskazanych elementów, wyróżnionych na podstawie analizy stwierdzeń zawartych w misjach firm, które je ogłosiły: Klienci. Kim są klienci organizacji? Produkty lub usługi. Jakie są główne produkty lub usługi oferowane przez organizację? Lokalizacja. Na jakim rynku organizacja działa? Technologia. Jaką technologię wykorzystuje? Troska o przetrwanie. Jak organizacja angażuje się w osiąganie zysków? Filozofia. Jakie są zasadnicze wartości, aspiracje i priorytety organizacji? Samoświadomość. Na czym polega przewaga konkurencyjna organizacji, jakie są jej atuty? Troska o własny wizerunek publiczny. Na czym polega społeczna odpowiedzialność organizacji i o jaki wizerunek zabiega? Troska o pracowników. Jaki jest stosunek organizacji do pracowników? Takiej obietnicy następnie towarzyszy sprecyzowanie zasad działania i kluczowych wartości, ale hasłowe przedstawienie przesłania firmy skuteczniej zwraca uwagę klientów, pracowników, akcjonariuszy na misję firmy. Cele organizacji bezpośrednio wynikają z misji. Ustalenie celów powiązanych z misją ukierunkowuje działania członków organizacji, wskazuje jakie rezultaty są pożądane, a następnie umożliwia porównanie osiąganych wyników z oczekiwanymi. Organizowanie to „składanie wszystkiego razem”, tak aby możliwe było uzyskanie pożądanych rezultatów. Polega ono na formalnym określaniu tego, kto ma co zrobić oraz przydzielaniu władzy i zasobów tak, aby osiągnięte zostały zaplanowane wyniki. Organizowanie oznacza udzielenie odpowiedzi na pytanie „W jaki sposób zostanie podzielona i wykonana praca?” To zaprojektowanie i wdrożenie najlepszej organizacji, która zapewni wykonanie zaplanowanych zamierzeń. Menedżer określa, grupuje i przydziela konkretnym pracownikom zadania związane z poszczególnymi stanowiskami pracy. Określając różne działania, jednocześnie deleguje wskazanym pracownikom władzę konieczną do wykonania przydzielonych zadań, tak aby ludzie odpowiedzialni za uzyskanie określonych wyników mieli prawo podejmować decyzje, które są niezbędne do ich realizacji. Dokonuje alokacji, niezbędnych do wykonania przydzielonych zadań, zasobów tj. środków finansowych i materialnych, sprzętu, ludzi, przestrzeni. Zapewnia obsadę stanowisk poprzez dobór, a gdy to niezbędne rekrutację i wyszkolenie wykwalifikowanego do zamierzonych zadań personelu. (Niektórzy autorzy podręczników do zarządzania wyodrębniają, jako oddzielną funkcję zarządzania, działanie polegające na obsadzaniu stanowisk. Skłaniamy się do poglądu większości, że działanie to przynależy do funkcji organizowania). Organizując menedżer projektuje ramy strukturalne organizacji ustalając właściwe relacje władzy i podległości. Zatem organizowanie prowadzi do określeniu zadań, uprawnień i odpowiedzialności każdego stanowiska, każdego pracownika oraz wzajemnych relacji między nimi, czyli stworzenia struktury ról organizacyjnych. W rezultacie dobrej organizacji: każdy wie jakie są cele i zadania organizacji oraz zna i rozumie swoje zadania każdy wie za co jest odpowiedzialny, na czym polega jego rola każdy wie kto może podejmować decyzje i zna swoje uprawnienia do podejmowania decyzji każdy wie komu podlega i komu może wydawać polecenia. Zaleca się unikać tzw. podwójnej podległości oraz rozsądnie określać liczbę pracowników bezpośrednio podległych jednemu menedżerowi. Nim oddzielnie przyjrzymy się funkcji kierowania zobaczmy na czym polega zamykające cykl działań kierowniczych kontrolowanie. Kontrolowanie jest tą z funkcji zarządzania, która bezpośrednio prowadzi do efektywności i skuteczności działania danej organizacji. Kontrolowanie oznacza sprawdzanie i korygowanie. Kontrolowanie to śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów oraz podjęcie działań korygujących, jeśli postępy te nie są zadawalające. Jest to zarówno sprawdzanie jak i korygowanie, w razie takiej potrzeby. Wykonanie funkcji kontroli wymaga: ustalenia norm, standardów - między innymi w zakresie ilości, jakości, czasu wobec których porównuje się bieżącą efektywność ustalenia celów i metod pomiaru i sprawdzania stwierdzenia jakie działania i w jaki sposób są faktyczne realizowane i jakie są rezultaty tych działań porównywania postępu prac z planami i standardami w celu określenia, czy realizowane działania są wykonywane tak, jak zostały zaplanowane oraz z takimi jak założono wynikami dokonywania korekt i dostosowań, gdy stwierdzone są rozbieżności między stanem faktycznym a pożądanym Punktem wyjścia procesu kontroli jest zatem ustalenie norm, standardów wykonywania działań. Powinny być one jasno, dokładnie określone i znane pracownikom, których działania będą kontrolowane w zakresie ich zgodności z tymi standardami. Standardy zwykle dotyczą: czasu, czyli wskazują konkretne terminy lub normy czasowe wykonania określonych działań wydajności, czyli wielkości wykonanej pracy np. liczby wyprodukowanych wyrobów w określonej jednostce czasu – są to wówczas normy produkcyjne skuteczności działania odnoszącej się np. do liczby pozyskanych klientów i wartości aktywów tych klientów przez danego pracownika banku lub liczby zawartych umów z klientami przez reprezentanta Otwartego Funduszu Emerytalnego czy towarzystwa ubezpieczeniowego jakości, w tym przypadku określenie norm jakościowych uzależnione jest od specyfiki prowadzonej działalności, w każdym jednak przypadku normy te powinny być konkretnie określone i znane osobom, których działania będą kontrolowane wskaźników finansowych np. zakładanej wartości sprzedaży, zysku, stopy zwrotu z kapitału lub określonej wielkości kosztów, których nie można przekroczyć Kolejny krok dotyczy określenia metod sprawdzania. Metody sprawdzania i pomiaru mają umożliwić uzyskanie aktualnych i adekwatnych informacji, które pozwolą na stwierdzenie stanu faktycznego i są uzależnione od rodzaju prowadzonej działalności. Uzyskane w wyniku pomiarów i sprawdzenia, informacje o stanie faktycznym pozwalają z kolei na dokonanie porównania z założonymi standardami. Każda kontrola prowadzi do ustalenia ewentualnych odchyleń od ustalonych norm i kończy się wnioskami pokontrolnymi. Przyczyny odchyleń powinny być zbadane, a podjęcie działań korygujących poprzedzone analizą sytuacji. W ten sposób wracamy do fazy planowania, z tym, że decyzje co do działań dostosowawczych zwykle w praktyce podejmowane są pod presją czasu. Menedżer szybko musi zbadać alternatywy i znaleźć najlepsze rozwiązanie w sytuacji, gdy zasoby organizacji są już zaangażowane w prowadzone działania.

---

Formułowanie programów personalnych wynikających z wizji, misji i strategii firmy: programów rekrutacyjnych programów rozwoju potencjału społecznego systemów skutecznego motywowania Wdrażanie programów personalnych Kontrola efektywności sposobów gospodarowania zasobami ludzkimi w firmie wobec zmian otoczenia

---

Planowanie w zakresie zasobów ludzkich Rekrutację i selekcję, w tym kontakty z rynkiem pracy Wdrażanie skutecznych systemów motywacyjnych: Określanie zasad wynagradzania poprzez klasyfikację stanowisk, wartościowanie pracy Pomoc w rozwoju zawodowym pracowników: szkolenia, wytyczanie indywidualnych ścieżek kariery Opracowanie i wdrażanie systemu ocen okresowych Współpracę ze związkami zawodowymi: kwestie socjalne, stosunki pracownicze, bhp, prawo pracy Przygotowywanie pracowników do odejścia z firmy np. outplacement

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---