ZZL Moduł 4: Różnice pomiędzy wersjami

Wersja z 10:38, 29 sie 2006

Umiejętności interpersonalne

Opracowanie merytoryczne: Katarzyna Górniak Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

Od stylu zarządzania zależy sprawność i skuteczność organizacji, przetrwanie i sukces przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku. Teraz zajmiemy się umiejętnościami interpersonalnymi, które sprzyjają efektywnemu funkcjonowaniu jednostek zarówno w małych grupach, jak i w całych organizacjach. Umiejętności interpersonalne stanowią podstawowe narzędzie pracy tak samo przywódców, jak i pozostałych pracowników i są nieodzowne w sprawnym zarządzaniu.

Jeśli chodzi o przywódców, to słuszność tego poglądu potwierdzają wyniki badań przeprowadzonych przez amerykańskich naukowców D.A. Whetten’a i K.S. Cameron’a, którzy zwrócili uwagę na zasadnicze znaczenie w zarządzaniu dwóch grup czynników. Pierwsze z nich to zdolności personalne, natomiast drugie to zdolności interpersonalne.

Zdolności personalne:

doskonalenie świadomości, połączone z umiejętnością identyfikacji własnych celów i wartości;
kierowanie stresem, czyli umiejętność określania czynników stresogennych i zapobiegania im; twórcze rozwiązywanie problemów związanych z myśleniem racjonalnym i kreatywnym.

Zdolności interpersonalne:

umiejętność „podtrzymującego” komunikowania się (skuteczne słuchanie i mówienie);
umiejętność posługiwania się wpływem społecznym oraz posługiwanie się swoim autorytetem;
umiejętność motywowania innych;
umiejętność kierowania konfliktem.

Umiejętności interpersonalne są istotne na każdym szczeblu zarządzania, a świadomość ich niezbędności i chęć posługiwania się nimi są pierwszym krokiem do efektywnego zarządzania. Należy przy tym pamiętać, że kierowanie innymi to współpraca opierająca się na szacunku, zaufaniu i dobrze rozumianym partnerstwie, a nie walka, w której trzeba być twardym, nieustępliwym, nieczułym i sprytnym i która w efekcie zawsze prowadzi do spadku wydajności i efektywności. Umiejętnościami interpersonalnymi powinni odznaczać się także pozostali pracownicy, ponieważ posługiwanie się nimi zwiększa zadowolenie i tym samym wpływa pozytywnie na ich wydajność.

Słowa kluczowe: inteligencja emocjonalna, asertywność, radzenie sobie z sytuacjach konfliktowych, radzenie sobie ze stresem, zarządzanie czasem

Inteligencja emocjonalna

XX wiek można nazwać wiekiem IQ – inteligencji racjonalnej. Zarówno badacze, jak i praktycy społeczni fetyszyzowali wyniki uzyskiwane w testach IQ, m.in. uzależniano od nich wstęp do szkół, udział w kółkach zainteresowań, czy otrzymanie pracy. w czasie pierwszej wojny światowej za pomocą tradycyjnych testów oceniano predyspozycje żołnierzy francuskich do wykonywanych zadań – najzdolniejszych kierowano do wywiadu, lotnictwa i łączności, a tych, którzy nie uzyskali wysokich wyników do piechoty. Panowało wtedy przekonanie, że fenomen inteligencji został wreszcie rozszyfrowany i jednoznacznie określony. Inteligencja miała zatem oznaczać zdolność racjonalnego rozumienia i wnioskowania oraz zdolność analitycznego i abstrakcyjnego myślenia. Zaczęto się jednak zastanawiać, dlaczego osoby, które wykazują wysokie IQ nie zawsze odnoszą w życiu sukcesy.

Prof. Karen Arnold z Uniwersytetu Bostońskiego przeanalizowała dokładnie kariery najlepszych absolwentów szkół średnich z Illinois, którzy odznaczali się wysokim IQ. Okazało się, że w późniejszej pracy zawodowej odnosili umiarkowane sukcesy, a już zupełnie wynik IQ nie przekładał się na poczucie szczęścia i zadowolenia z życia. Zauważono wtedy, że tradycyjne testy na inteligencję zupełnie pomijają umiejętności społeczne (np. komunikowanie się z innymi), praktyczne (np. zreperowanie roweru), czy emocjonalne (np. radzenie sobie ze złością). Howard Gardner jako pierwszy przedstawił teorię inteligencji wielowymiarowej. Wyróżnił on: zdolności językowe, matematyczno-logiczne, ruchowe, zdolności przestrzenne, muzyczne oraz inteligencję personalną. w tej ostatniej wyodrębnił inteligencję interpersonalną i intrapersonalną (Gardner, 1998). w ten sposób podważył tradycyjny sposób oceny inteligencji przez odwołanie się wyłącznie do współczynnika IQ - ilorazu inteligencji. Zarówno wyniki badań, analizy naukowe jak i codzienne spostrzeżenia prowadziły do wniosku, że możliwość osiągania sukcesu w życiu zawodowym i osobistym tylko w pewnym zakresie uzależniona jest od wysokiego poziomu inteligencji racjonalnej.

Niezwykłą popularność zyskała wydana w latach 90-tych książka Daniela Golemana „Inteligencja emocjonalna”, w której przedstawił on koncepcję inteligencji emocjonalnej, dzięki której ludzie są w stanie dobrze uświadamiać sobie własne uczucia oraz uczucia ludzi, z którymi się kontaktują i na podstawie tej wiedzy podejmować trafne decyzje. Czym jest inteligencja emocjonalna?

Trudno byłoby znaleźć jedną obowiązującą definicję inteligencji emocjonalnej. Twórcy tego terminu John Mayer i Peter Salovey określili inteligencję emocjonalną jako: zdolność do śledzenia cudzych i własnych uczuć i emocji, rozróżniania ich i wykorzystywania tego rodzaju informacji w kierowaniu własnym myśleniem i działaniem („Rozwój emocjonalny a inteligencja emocjonalna”, 1990).

Natomiast Daniel Goleman wskazał, co się składa na inteligencję emocjonalną: określa ona nasze zdolności uczenia się umiejętności praktycznych, które opierają się na pięciu składnikach: samoświadomości, motywacji, kierowaniu samym sobą, empatii i dobrym układaniu stosunków z innymi osobami („Inteligencja emocjonalna”, 1997)

Lapidarną, ale ujmującą sedno sprawy definicję podał Hendri Weisinger: Inteligencja emocjonalna to inteligentne używanie emocji („Inteligencja emocjonalna w biznesie”, 1998).

Brak umiejętności rozpoznawania i kontrolowania uczuć sprawia, że ludzie nie wiedzą, nie rozumieją, co się z nimi dzieje i co powoduje ich działaniem. W odróżnieniu od tradycyjnej inteligencji, która z definicji jest określona genetycznie, inteligencja emocjonalna jest czymś, co można samemu wykształcić i doskonalić. Zgodnie z takim myśleniem nasz sukces zależy od nas samych i naszej wytrwałości w dążeniu do zmiany własnych zachowań.

Rola emocji w życiu człowieka, w działaniu i podejmowaniu decyzji jest kluczowa. Można wręcz powiedzieć, że emocje - gniew, czułość, smutek, szczęście, złość, strach, miłość - kierują postępowaniem człowieka, są bodźcami, które skłaniają go do działania. Długo uważano, że sukces firmy zależy wyłącznie od analiz logistycznych, infrastruktury technicznej, umiejętności merytorycznych pracowników itd. Okazało się jednak, że te elementy, jakkolwiek ważne, nie wystarczają, ażeby przedsiębiorstwo mogło odnosić sukcesy. i tym samym zaczęto doceniać znacznie takich elementów jak emocje, intuicja, atmosfera czy empatia.

Co składa się na inteligencje emocjonalną?

Autorzy książki „EQ. Inteligencja emocjonalna w organizacji i zarządzaniu” opracowali zintegrowany model inteligencji emocjonalnej w organizacji i zarządzaniu, na który składają się cztery filary:

1. Umiejętności emocjonalne

...wynikają z działań ludzkiego serca, które daje nam energię czyniącą nas realnymi i która motywuje nas do określania i rozwijania naszego potencjału i celu życiowego; koncentrują się na uczeniu się alfabetu, gramatyki i słownictwa EQ oraz na rozpoznawaniu, szanowaniu i cenieniu mądrości zawartej w uczuciach...

2. Sprawność emocjonalna

...umożliwia praktyczne wykorzystanie nabytych umiejętności emocjonalnych, rozwijanie większej autentyczności i wiarygodności; daje entuzjazm, elastyczność oraz bardzo konstruktywną „twardość” przydatną w radzeniu sobie z wyzwaniami i zmianami, co z kolei wspomaga „odporność” – zdolność emocjonalnego przystosowania się do radzenia sobie z presją i problemami...

3. Emocjonalna alchemia

...dzięki podwyższonej świadomości i intuicyjnym zastosowaniom EQ stajemy się alchemikami; nie zamykamy się przed falami emocjonalnymi u siebie i u innych, lecz uczymy się je odczuwać i przystosowywać się do nich; uczymy się słuchać swoich wewnętrznych podpowiedzi, głosu sersa, entuzjazmu i innych emocji będących katalizatorami zmian i rozwoju...

4. Głębia emocjonalna

...kiedy żyjesz z głębi serca, to podążasz za biegiem swoich myśli, poznajesz swoją świadomość i nie wahasz się zajmować stanowiska; Dzięki głębi emocjonalnej zaczynamy poznawać i wykorzystywać ukryte możliwości, dzięki którym możemy stawić czoła losowi i zdobyć się na osiągnięcie najważniejszych celów w swoim życiu...

za: Cooper R., Sawaf A., EQ. Inteligencja emocjonalna w organizacji i zarządzaniu, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2000

Jak inteligencję emocjonalną badać w praktyce można m.in. dowiedzieć się z książki M. Krokowskiego i P. Rydzewskiego „Zarządzanie emocjami” (2002). Autorzy tej publikacji opracowali testową metodę badania inteligencji emocjonalnej do stosowania w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Na tej podstawie FPL Sp. z o.o. świadczy na polskim rynku usługi dla firm polegające m.in. na badaniu inteligencji emocjonalnej pracowników lub kandydatów do pracy w czasie rekrutacji. w rezultacie badania sporządzany jest raport stanowiący diagnozę aktualnego stanu inteligencji emocjonalnej osoby badanej, co następnie umożliwia porównanie kandydatów do pracy z wymogami stanowiska, a w przypadku pracowników optymalny dobór szkoleń w celu doskonalenia niewystarczających kompetencji emocjonalnych i planowania rozwoju osobistego. Stosowany przez FPL Sp. z o.o. i stanowiący własność intelektualną tej spółki system badań oparty jest na opracowanej przez badaczy typologii kompetencji emocjonalnych. Tworzą ją trzy grupy kompetencji:

kompetencje psychologiczne, które opisują relacje z samym sobą: samoświadomość, samoocena, samokontrola;
kompetencje prakseologiczne, które wskazują stosunek danej osoby do stojących przed nią zadań i wyzwań: sumienność, adaptacja, motywacja;
kompetencje społeczne, które dotyczą relacji z innymi: empatia, perswazja, przywództwo, współdziałanie.

Jeśli np. rozważymy kompetencje psychologiczne, to we wspomnianych badaniach mierzy się poziom samooceny. i tak osoby charakteryzujące się wysokim poziomem samooceny akceptują swoją osobę. Porażki, trudności, opinie innych nie mają wpływu na ich poczucie własnej wartości. Osoby o wysokim poziomie wiary w siebie czują się dobrymi pracownikami i wartościowymi ludźmi. Natomiast w przypadku osób o niskim poziomie wiary w siebie, przekonanie o swojej małej wartości nie powala im w pełni wykorzystać własnego potencjału. Nawet niewielkie porażki odbierają im wiarę we własne możliwości. Podporządkowują się opinii innych, gdyż nie są przekonane co do wartości własnych pomysłów.

Podobnie dokonuje się pomiaru poziomu samokontroli. Wysoki poziom samokontroli pozwala kierować własnymi emocjami tak, aby sprzyjały one skutecznemu działaniu. Takie osoby nie dopuszczają, by stres czy zdenerwowanie uniemożliwiły im precyzyjne myślenie. Są w stanie rozładować gromadzące się w nich napięcie emocjonalne przez co zapobiegają ich kumulacji i negatywnemu wpływowi na organizm. Natomiast osoby o niskim poziomie samokontroli działają pod wpływem emocji, nie są w stanie opanować napięcia emocjonalnego, mają duże trudności w rozładowywaniu napięć, a silne emocje uniemożliwiają im skuteczne działanie.

W grupie kompetencji prakseologicznych badanie dotyczy m.in. poziomu motywacji. Osoby o wysokim poziomie motywacji czerpią satysfakcję z osiągania ambitnych celów, a pokonywanie trudności i możliwość przekraczania własnych ograniczeń wpływa na nie mobilizująco. Osoby o niskim poziomie motywacji natomiast preferują poczucie bezpieczeństwa nad ambitne wyzwania, łatwo się zrażają niepowodzeniami, nie przejawiają entuzjazmu do działań.

W kategorii kompetencji społecznych badany jest m.in. poziom empatii. Osoby o wysokim poziomie empatii łatwo rozpoznają emocje innych ludzi i trafnie odczytują ich nastroje. Potrafią zrozumieć uczucia innych, ich punkt widzenia i dostosować do nich swoją reakcję. Umożliwia im to utrzymywać bliskie kontakty emocjonalne z innymi. Osobom o niskim poziomie empatii trudno jest zrozumieć uczucia i punkt widzenia innych, często ich nawet nie dostrzegają, nie są wrażliwe na stany emocjonalne innych.

Zatem w zarządzaniu zasobami ludzkimi nie tylko można, ale nawet należy uwzględniać kompetencje emocjonalne pracowników, a także profile stanowiskowe. Kompetencje emocjonalne kandydatów do pracy podlegają badaniu w procesie rekrutacji i stają się takim samym wymogiem jak wykształcenie i doświadczenie zawodowe. Wcześniej niezbędne jest określenie poziomu poszczególnych kompetencji wymaganych na danym stanowisku, co wynika z opisu stanowiska i specyfiki firmy. Pojawia się pytanie o rzetelne, trafne narzędzia umożliwiające identyfikację i pomiar tych kompetencji u kandydatów do pracy i pracowników oraz oczekiwanie wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej osób odpowiedzialnych za rekrutację i inne funkcje związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w firmie.

Asertywność

Nim przejdziemy do określenia, czym jest asertywność i czemu służy, przyjrzyjmy się w jaki sposób możemy układać swoje relacje z innymi. Autorka książki o asertywności Anni Townend (1996) wyróżnia następujące podstawowe typy postaw w relacjach z innymi:

osoba bierna: przekazuje innym kontrolę nad sytuacją, ulega innym, kosztem tego jest brak szacunku dla samego siebie, dyskomfort psychologiczny;
osoba agresywna: lekceważy innych, chce kontrolować otoczenie, nie szanuje dla innych;
osobę manipulującą charakteryzuje brak szacunku dla siebie i dla innych, nieuczciwość, nieszczerość, podejrzliwość;
osoba asertywna: zachowuje szacunek dla siebie i innych, charakteryzuje ją pewność siebie, wysoka samoocena.

Zarówno w relacjach interpersonalnych, jak i w organizacji, czy w przedsiębiorstwie stykamy się z zachowaniami agresywnymi i próbami manipulacji. W radzeniu sobie z tego typu sytuacjami pomocna jest asertywność, czyli określony sposób bycia i działania. Asertywność to umiejętność:

uczciwego, szczerego wyrażania własnych uczuć i poglądów;
obrony własnych praw przy jednoczesnym respektowaniu praw innych;
korzystania z osobistych praw bez naruszania praw innych;
bycia sobą – dysponowania swoim czasem, energią, dobrami materialnymi, układania swoich spraw wg własnej woli i zgodnie z własnym interesem, tak jak go pojmuję.

Asertywność to umiejętność obrony własnych granic psychologicznych, tego, co jest dla człowieka istotne i ważne. To bycie odpowiedzialnym za własne decyzje i wybory, a nie tylko pasywne podporządkowywanie się decyzjom innych. To dystans w stosunku do ocen wystawianych przez innych, akceptacja siebie takim, jakim się jest.

Pięć praw H. Fensterheima

Masz prawo do robienia tego, co chcesz, dopóty, dopóki nie rani to kogoś innego
Masz prawo do zachowania swojej godności przez asertywne zachowanie, nawet jeśli rani to kogoś innego – dopóty, dopóki Twoje intencje nie są agresywne, lecz asertywne
Masz prawo do przedstawienia innym swoich próśb – dopóty, dopóki uznajesz, że druga osoba ma prawo odmówić
Istnieją takie sytuacje między ludźmi, w których prawa nie są oczywiste. Zawsze jednak masz prawo do przedyskutowania tej sprawy z drugą osobą i wyjaśnienia jej
Masz prawo do korzystania ze swoich praw

za: Król-Fijewska M., „Trening asertywności”, IPZiT, Warszawa 1991

Asertywność jest związana z poczuciem własnej godności i szacunkiem dla własnej osoby. Jest nie tylko zewnętrznym zachowaniem, ale także postawą, którą jednostka zajmuje wobec siebie samej – własnych potrzeb i praw. To umiejętność ujawniania i wyrażania swoich preferencji, wartości, uczuć i myśli bez odczuwania wewnętrznego dyskomfortu i poczucia winy. Poczucie własnej godności można utrzymać tylko wtedy, gdy własne zachowania są zgodne z przekonaniami i osobistymi potrzebami.

Gdy człowiek nie będzie wymagał respektowania swoich praw i bronił swoich granic psychologicznych, to pojawi się u niego poczucie niezadowolenia, niespełnienia, niższej wartości, niekiedy agresja i wybuchy złości. Wszystkie te elementy działają destrukcyjnie na jego psychikę i prowadzą do znacznego ograniczenia kontaktów w grupie, zaburzają pracę, są barierą w porozumiewaniu się z innymi.

Asertywność oznacza także postawę szacunku i akceptacji wobec praw innych. Osoba asertywna szanuje w takim samym stopniu własne prawa, jak i prawa innych osób do bezpośredniego wyrażania własnych emocji, opinii i potrzeb, troski o własne interesy i rozporządzania swoimi zasobami według własnego uznania.

Jak wskazano wcześniej, zachowania asertywne mają swoje przeciwieństwa tj.:

zachowania uległe, które oznaczają bezzasadną rezygnację ze swoich praw i brak umiejętności ich obrony; mogą wynikać z lęku przed dezaprobatą ze strony innych ludzi, strachem przed konfrontacją, źle pojętym „dobrym wychowaniem”;
zachowania agresywne, które przejawiają osoby dążące do realizacji własnych celów bez respektowania praw innych, świadomie lub nieświadomie wyrządzające komuś krzywdę swoim zachowaniem; mogą wynikać z autorytarnej osobowości danego człowieka lub być wynikiem nabytych nawyków.

Zarówno zachowania agresywne, jak i uległe są dysfunkcjonalne dla organizacji i przedsiębiorstwa.

zachowania agresywne	zachowania uległe	Zachowania asertywne
niewerbalne sygnały
krzyk, podniesiony głos, wskazywanie palcem, założone ręce, próba umieszczenia się ponad osobą, np. stanie, gdy ktoś siedzi	głos proszący („skamlący”), oczy skierowane ku dołowi, pochylona sylwetka ciała, unikanie kontaktu wzrokowego, dreptanie w miejscu	głos spokojny, wyprostowana i odprężona sylwetka, kontakt wzrokowy
kluczowe słowa i zdania
-lepiej, żebyś... -jeśli nie, to... -uważaj, żebym... -powinieneś... -ty...	-zastanawiam się czy mam rację... -tak mi przykro... -przepraszam... -jak uważasz... -twoje zdanie jest najważniejsze...	-ja uważam, że... -czuję, że... -chcę... -moim zdaniem... -a co ty o tym myślisz?

Ażeby nasz przekaz asertywny był wiarygodny należy:

zachować spójność wszystkich wysyłanych sygnałów, czyli postawy sylwetki, tembru głosu i wypowiadanych słów
być cały czas stanowczym i konsekwentnym
jasno i precyzyjnie wyrażać swoje opinie i potrzeby
stosować komunikat typu „JA”, którego celem jest opisanie najpierw swoich odczuć, a następnie podanie przyczyny swojego stanu emocjonalnego; komunikat „JA” pozwala na ekspresję, która uwalnia jednostkę od napięcia emocjonalnego; np. „Jestem rozdrażniony, kiedy ty ciągle spóźniasz się do pracy, ponieważ dezorganizuje mi to dzień”

Zachowania asertywne

Zachowania asertywne dotyczą:

odmawiania;
reagowania na krytykę;
wyrażania krytyki;
reagowania na pochwały;
wyrażania pochwał;
wyrażania próśb;
konfrontowania opinii.

Szczególnymi sytuacjami, gdy asertywność jest umiejętnością niezwykle przydatną, są sytuacje odmowy i krytyki.

Asertywne odmawianie

Sytuacja odmowy jest niezwykle trudna, ponieważ związana jest z wyrażeniem własnej opinii, a sam ten fakt może być już raniący dla innych, szczególnie gdy nie chcą oni respektować naszych praw i akceptować niezależności innych. Np. koleżanka, która ciągle prosi o wykonanie części jej obowiązków, ponieważ chce wychodzić 15 minut wcześniej, może poczuć się urażona odmową.

W takich sytuacjach próbując odmawiać, niektórzy czynią to w sposób nieasertywny. Odmowa nieasertywna to:

odmowa uległa, gdy powiedzenie NIE przekracza możliwości psychiczne tej osoby i próbuje ona odmówić poprzez przepraszanie, usprawiedliwianie się, tłumaczenie
odmowa agresywna, gdy życzenie wydaje się zbyt wygórowane, a osoba proszona może uważać, że jest wykorzystywana i mieć poczucie krzywdy

Łatwo jest odmówić, gdy spełnienie czyjeś prośby lub życzenia jest niemożliwe z obiektywnych i niezależnych od nas przyczyn, mówimy wtedy: „Nie, ponieważ nie mogę”. Asertywna odmowa dotyczy takich sytuacji, gdy potencjalnie jesteśmy w stanie spełnić oczekiwanie naszego rozmówcy, ale kosztem naszych chęci, dążeń lub interesów. Jest to sytuacja trudniejsza, aby komuś odmówić, dlatego trzeba przyjąć pewne zasady:

Ja mam prawo prosić, ty masz prawo odmówić
Ja mam prawo odmówić, ty masz prawo prosić
Relacja między proszącym a proszonym jest wyłącznie partnerska, nie ma tu winnych ani skrzywdzonych
Mam prawo nie spełniać cudzych oczekiwań
Mam prawo do własnych potrzeb i preferencji

Asertywna odmowa nie zawiera pretensji ani usprawiedliwień. To stwierdzenie bezpośrednie, czytelne i stanowcze, zawierające słowo „Nie” i jasną informację jak zamierzamy postąpić. Odwołuje się do osobistych preferencji lub postanowień „wolę, chcę, wybieram, zamierzam, zdecydowałem, jest dla mnie ważne”. Może obejmować wyjaśnienie np. „Nie, nie przyjdę do pracy w sobotę, mam już inne plany”.

Człowiek postępujący asertywnie potrafi odmówić nawet wówczas, gdy pojawiają się naciski, by postąpił niezgodnie z tym, co uważa za słuszne, właściwe i prawe. Techniką, która ułatwi wybrniecie z takiej sytuacji (gdy jesteśmy namawiani do zachowania niezgodnego z własnymi przekonaniami i odczuciami) jest technika „zdartej płyty”, która polega na wielokrotnym stanowczym powiedzeniu słowa „nie” i poparciu go krótkim argumentem. Np. pracownik prosi usilnie swojego przełożonego o udzielenie mu urlopu, w tej sytuacji szef powinien odpowiadać na każdy pojawiający się argument i sugestię: „Nie udzielę panu urlopu, ponieważ na początku roku umawialiśmy się, że listopad jest okresem rozliczeń i w tym miesiącu nikt nie będzie starał się o urlop”.

Aby uczynić naszą odmowę bardziej do przyjęcia dla drugiej strony, będąc jednocześnie szczerzy, możemy używać wyrażeń zmiękczających:

„Przykro mi” – gdy rozumiemy emocje proszącego.
„Kocham, ale nie dam” – moja odmowa nie oznacza, że nie zależy mi na tobie – do zastosowania w relacjach interpersonalnych.
„Jest mi trudno” – ale od dziś będzie inaczej niż było.
Uprzedzanie – gdy przewidujemy, że możemy zranić, urazić drugą osobę naszą odmową, informujemy ją, jakiej reakcji z jej strony się spodziewamy, np. „Będziesz wściekły, ale nie będę już uczestniczyła w popołudniowych zebraniach, po godzinach pracy”.

Asertywność w sytuacji krytyki

Sytuacja krytyki związana jest zazwyczaj z negatywną oceną skierowaną pod adresem innej osoby. Taka opinia budzi zazwyczaj lęk, poczucie winy, krzywdy, upokorzenia, z którym dana osoba musi sobie poradzić. Typowymi reakcjami na negatywną krytykę jest przepraszanie i wycofywanie się lub atak i agresja. Punktem wyjścia w takiej sytuacji jest jednak uświadomienie sobie, po pierwsze, że dana osoba ma prawo do wyrażenia własnej opinii i własnych uczuć i po drugie, że dana opinia nie jest jedyną i ostateczną prawdą. Następnie należy porównać tę opinię z własną opinią o sobie samym i przeanalizować swoje postępowanie i dopiero wtedy asertywnie zareagować na krytykę stosując następujące techniki:

technika poszukiwania krytyki – gdy zdarzy się, że czyjaś opinia jest zbyt ogólnikowa, należy ją ukonkretnić, np. na zarzut „Nigdy nie wywiązujesz się ze swoich obowiązków” odpowiedzieć „A co dokładnie masz na myśli i proszę podaj mi konkretne sytuacje, w których nie wywiązałem się ze swoich obowiązków”
gdy ktoś jest wyjątkowo agresywny i targają nim negatywne emocje, należy przede wszystkim powstrzymać jego agresję informując go o naszych uczuciach w tej sytuacji
gdy sprawa jest błaha i małej wagi lub, gdy ktoś chce nas wyprowadzić z równowagi i zirytować należy zastosować technikę „zasłony z mgły” (polegającą na spokojnym zgodzeniu się z krytyką), ponieważ wtedy angażowanie się w tak mało ważną sprawę może okazać się bardziej kosztowne niż ucięcie jej w zarodku, a poza tym momentalnie ostudzi zapał krytyka, np. na uwagę: „Ty bazgrzesz jak kura pazurem” można odpowiedzieć: „Masz rację, moje pismo jest niewyraźne i dlatego używam komputera”

Asertywność wskazuje również jak reagować w sytuacji, gdy ujawniona zostanie rozbieżność przekonań stron. Podstawą tej rekcji jest przyjęcie założenia, że:

Wzajemne zrozumienie nie polega na ujednoliceniu poglądów, lecz na ich prezentacji, wysłuchaniu i wzajemnym poszanowaniu.
Pogląd nie jest obiektywnym opisem faktów, ale jest subiektywnym wnioskiem, tak więc na dany temat może istnieć wiele różnych poglądów i wszystkie są w pewnym sensie słuszne.

Asertywne podejście do konfrontacji przekonań zakłada zgodę na to, że:

Twój rozmówca myśli o świecie inaczej niż ty i ma do tego prawo, w przeciwnym razie asertywna konfrontacja opinii nie będzie miała żadnego sensu
Każdy ma prawo do swoich przekonań, niezależnie od tego co myślą inni
Masz prawo myśleć i czuć po swojemu
Masz prawo do własnego gustu
Masz prawo do oryginalności

Po tych informacjach o pożytkach płynących z zachowań asertywnych, przyjmijcie do wiadomości, że asertywność nie jest żadnym przymusem, ale wyborem, jakiego może dokonać każdy z nas, jeśli uważa, że leży to w jego interesie. Osoby bierne, uległe, które bardzo chcą zmienić swoje zachowanie zgłaszają się na treningi asertywności, by rozwijać umiejętności asertywnych zachowań. Potrzebują przede wszystkim ćwiczeń a nie teorii. Osoby agresywne, na ogół same nie dostrzegają potrzeby zmiany swoich zachowań. Takie osoby mają szansę zetknąć się z zagadnieniami asertywności w trakcie szkoleń umiejętności kierowniczych. Stwierdzono bowiem, że agresywny kierownik zespołu tłumi kreatywność swoich podwładnych, utrudnia osiąganie im lepszych wyników, możliwych przy efektywnej komunikacji, współpracy i wzajemnym szacunku. Asertywność jest potrzebna nie tylko dla dobrego samopoczucia – szacunku dla siebie oraz dobrych relacji z innymi, ale także dlatego, że sprzyja efektywności organizacji.

Konflikt

Z konfliktami często spotykamy się w miejscu pracy i zawsze budzą one duże emocje. Konflikty mają znaczenie dla każdej organizacji – przy czym ten wpływ może być zarówno destrukcyjny jak i konstruktywny.

W literaturze można spotkać wiele definicji konfliktu. Najbardziej znana i ogólna definicja mówi o tym, że z sytuacją konfliktową mamy do czynienia wtedy, gdy:

jedna z dwóch lub więcej stron, które są wzajemnie od siebie zależne, (czyli każda ze stron potrzebuje drugiej, aby zaspokoić swoje ważne potrzeby, zrealizować ważne dla niej interesy)
postrzega istnienie między nimi niemożliwych do pogodzenia różnic w zakresie interesów, podziału dóbr, wartości (druga strona postrzegana jest jako ta, która uniemożliwia, utrudnia bądź blokuje realizację zamierzeń pierwszej)
co nakazuje im podjęcie działań
które w efekcie mogą prowadzić do eskalacji, złagodzenia lub rozwiązania tej sytuacji

Z takiego postrzegania konfliktu wynika, że przechodzi on pewne fazy:

pierwsza faza to ta, w której konflikt jest potencjalny, tzn. sama współzależność dwóch stron stwarza możliwość, która może, ale oczywiście nie musi, pociągnąć za sobą konflikt
druga faza to pojawienie się poczucia, że nasze interesy są zagrożone, wówczas konflikt zaczyna się ujawniać
trzecia faza – to faza jawnych i dostrzegalnych działań

Dla przykładu, wyobraźcie sobie, że mamy do czynienia z sytuacją, w której:

występuje szef i jego sekretarka – osoby te są zależne od siebie (współpracują)
sekretarka zaczyna postrzegać, że szef zwraca się do niej w sposób, który narusza jej godność osobistą
sekretarka może być nieprzyjemna i złośliwa wobec swojego przełożonego, bądź nic mu nie mówić i udawać, że nic się nie dzieje bądź asertywnie zwrócić mu uwagę i poprosić go, żeby zmienił swój sposób zwracania się do niej
w zależności od reakcji sekretarki jej szef odwzajemni reakcję

Istnienie konfliktu jest sprawą percepcji – to znaczy przynajmniej jedna strona musi uświadomić sobie, że jej prawa, czy interesy są naruszane lub nie są respektowane. Jeśli nikt nie uświadamia sobie konfliktu, to oznacza to, że nie istnieje on realnie. Stąd też wiele sytuacji, które choć obiektywnie, przez obserwatora z zewnątrz, mogłyby być zakwalifikowane jako konfliktowe, nie są nimi, ponieważ strony uwikłane w te sytuacje, nie postrzegają ich w tych kategoriach.

Jednocześnie konflikt wystąpi, gdy strony podejmą działania konfrontacyjne, wynikające nie tyle z obiektywnie istniejącej, ale z subiektywnie postrzeganej przez nie niezgody ich interesów.

Nie pomniejszając znaczenia przyczyn, które nieuchronnie prowadzą do konfliktów między stronami, wielokrotnie możemy obserwować i doświadczać, że wiele konfliktów ma miejsce nie dlatego, że istnieją rzeczywiste różnice interesów między stronami, czy np. druga strona przejawia złe intencje, ale dlatego, że sytuacja i zachowania drugiej strony są interpretowane jako blokujące czy zagrażające. Są to niepotrzebne konflikty, których moglibyśmy uniknąć, gdybyśmy weryfikowali nasze spostrzeżenia, nie ulegali negatywnym emocjom, doskonalili umiejętności komunikowania się. Ten obszar konfliktów – szczególnie w relacjach interpersonalnych - daje nam największe możliwości zmiany sytuacji poprzez zmianę naszych zachowań i wywieranie wpływu na zachowania drugiej strony.

Ze względu na zasięg i występowanie stron, konflikty w organizacji można podzielić na:

konflikty miedzy poszczególnymi jednostkami wynikające zazwyczaj z różnic indywidualnych, dostępności informacji, zakresu obowiązków itp.
konflikty pomiędzy jednostką a grupą, które mogą wynikać np. z lekceważenia przez jednostkę wcześniej ustalonych norm
konflikty pomiędzy grupą a jednostką występujące w wyniku rozbieżności interesów jednostki i grupy
konflikty pomiędzy grupami np. pomiędzy zarządem a pracownikami
konflikty pomiędzy organizacjami - konkurentami na ograniczonym rynku

Podejście do konfliktów

Przegląd literatury i badań dotyczących roli konfliktu wskazuje, że choć trudno jest o konsensus co do znaczenia konfliktu dla funkcjonowania organizacji, można wyodrębnić trzy główne podejścia. Są to podejścia szkoły: tradycyjnej, stosunków międzyludzkich i interakcyjnej.

szkoła tradycyjna	szkoła stosunków międzyludzkich	szkoła interakcyjna
zakłada, że konflikt jest zawsze i w każdej sytuacji zjawiskiem negatywnym, destrukcyjnym i zbędnym; konflikt świadczy o wadliwym funkcjonowaniu grupy i jest efektem błędów zarządzania; stąd należy unikać wszelkich konfliktów i eliminować ich przyczyny.	konflikt w każdej grupie i sytuacji jest zjawiskiem nieuniknionym i naturalnym; należy go akceptować i szukać uzasadnień jego występowania, skoro nie można go unikać.	konflikt nie tylko może być pozytywną siłą procesów grupowych, ale wręcz jest absolutnie niezbędny, inaczej organizacja stanie się statyczna; organizacja powinna zatem podtrzymywać stały, minimalny poziom konfliktu. to czy konflikt przyniesie pozytywne czy negatywne rezultaty zależy od naszej reakcji, naszego kierowania sytuacją konfliktową.

Jak widać z powyższego zestawienia podejście do konfliktu ulegało zasadniczym przeobrażeniom. Szkoła tradycyjna święciła swe triumfy do lat czterdziestych ubiegło wieku, szkoła stosunków międzyludzkich dominowała w nauce do lat osiemdziesiątych, a podejście szkoły interakcyjnej obowiązuje do dziś. Wynika z tego podejścia, że konfliktem można kierować i zarządzać uzyskując pozytywne dla funkcjonowania organizacji skutki.

Konflikty mogą być zarówno funkcjonalne jak i dysfunkcjonalne, chociaż trudno jest precyzyjnie ustalić, jaki poziom i rodzaj konfliktu sprzyja, a jaki zagraża organizacji. To wyłącznie od stron konfliktu i jego uczestników zależy, czy będzie on miał negatywny, czy pozytywny wpływ na organizację.

Wpływ konfliktów

Negatywny wpływ konfliktu na organizację pojawi się, gdy:

eksponuje się różnice, a nie podobieństwa;
nie przyczynia się do osiągnięcia celów grupowych;
spada energia i wydajność;
współpraca zostaje zastąpiona chaosem i konfrontacją;
następuje rozbicie spójności grupowej i zniszczenie relacji międzyludzkich;
pojawiają się negatywne emocje (wrogość, złość, brak zaufania);
pojawiają się działania nieracjonalne.

Wpływ konfliktów

Pozytywny wpływ konfliktu pojawi się wtedy, gdy będzie wykorzystana informacja, jaką ujawnia sytuacja konfliktowa:

następuje wyjaśnienie problemów poprzez otwarte postawienie ukrywanych wcześniej różnic i problemów;
następuje wypracowanie priorytetów co do podejmowanych działań;
następują pozytywne zmiany usprawniające współpracę i relacje;
konflikt ma działanie mobilizujące i wzmacnia efektywność pracy;
zwiększa stopień integracji i solidarności;
uzyskanie wiedzy o nieprawidłowościach stymuluje do zmiany, kreatywności.

Przyczyny konfliktów w sytuacji pracy

Można wyodrębnić następujące przyczyny występowania konfliktów w środowisku pracy:

różnice w osobowości, czyli w utrwalonych postawach i przekonaniach, różnice w kwestii wyznawanych wartości, a także oczekiwań wobec pracy i innych dziedzin życia;
indywidualne różnice związane z reakcją na sytuacje problemowe lub trudne; różnice w poziomie agresywności, odporności, uległości;
odmienne postrzeganie celów i zadań organizacji np. osoba, która nie podporządkowuje się stawianym przed nią zadaniom, pozostaje w konflikcie zarówno z organizacją, jak i innymi uczestnikami swojej grupy, którzy chcą te zadania realizować; brak umiejętności dopasowania się do danej kultury organizacyjnej;
niesprawiedliwy podział gratyfikacji wynikających z realizacji zadań i ograniczony zasób dóbr;
szumy w komunikowaniu się i błędne odczytywanie docierających sygnałów; otrzymywanie zniekształconych informacji;
niezadowolenie z pełnionej roli (poczucie niespełnienia, niedocenienia, przeciążenie obowiązkami, brak uznania i aprobaty, blokowanie aktywności itp.);
niewłaściwy styl kierowania i zarządzania organizacją (co prowadzi do niemożności realizowania swoich potrzeb);
niewłaściwa organizacja zadań i obowiązków lub ich niejednoznaczność.

Zachowania w sytuacjach konfliktowych

Konflikt pozostawiony samemu sobie może doprowadzić tylko do negatywnych konsekwencji. Dlatego nie należy pozostawać wobec niego obojętnym. Osoby pełniące rolę osoby odpowiedzialnej za funkcjonowanie organizacji czy zespołu roboczego, zwykle w sytuacji konfliktowej, podejmują jedno z następujących działań:

tłumienie i unikanie konfliktu – dążenie do tego, żeby konflikt nie został upubliczniony, tzn. następuje próba wyciszenia go, odraczanie, niedostrzeganie, że coś nie funkcjonuje prawidłowo, tak długo, jak to jest możliwe, zmiana definicji sytuacji tak, aby danej sytuacji nie można było zakwalifikować jako konfliktowej; w takiej sytuacji dochodzi do wymuszeń na stronach konfliktu, ażeby wycofały się ze swoich racji i roszczeń; tłumienie może także oznaczać łagodzenie konfliktu poprzez umniejszanie jego wagi, tzn. pojawiają się wtedy argumenty typu „nie warto spierać się o taką drobnostkę”, „mądrzejszy zawsze ustąpi”, „i po co ta cała awantura”; takie podejście do konfliktu może sprawić, że wejdzie on w fazę konfliktu ukrytego, a osoby w niego zaangażowane będą miały poczucie krzywdy i niesprawiedliwości, ponieważ ich potrzeby nie zostaną uwzględnione i spełnione;
dokonanie rozstrzygnięcia – to znaczy przyznanie racji jednej ze stron konfliktu; sposób taki automatycznie dzieli strony konfliktu na przegranych i wygranych, co ewidentnie zagraża przyszłemu ładowi;
walka – polega właściwie na pozostawieniu konfliktu samemu sobie, a organizacja dopuszcza stosowanie wszelkich sposobów i technik (także tych nieetycznych i „brudnych chwytów”) pozwalających wygrać i przeforsować swoją koncepcję; tego typu sytuacja sprawia, że w organizacji następuje skumulowanie negatywnych emocji, ludzie współpracują ze sobą niechętnie, ponieważ panuje tam konfrontacyjna atmosfera;
dążenie do kompromisu – wypracowanie takiego rozwiązania pomiędzy stronami, które powstaje na bazie ich wzajemnych ustępstw wobec siebie; taka reakcja na konflikt przybiera często postać przetargu – strony będą starały się wymusić na swoich oponentach jak najwięcej ustępstw i przeforsować swoje stanowisko; trwałość tego typu rozwiązania zależy od jakości zawartego porozumienia, tzn. jeśli porozumienie jest narzucone stronom i ustępstwa, jakie będą musiały poczynić, nie zostały przez nie wypracowane, to najprawdopodobniej konflikt za jakiś czas ulegnie odnowieniu;
reorganizacja zespołu – jeśli nie ma dobrej woli rozwiązania konfliktu u stron zaangażowanych lub gdy konflikt przerasta umiejętności menedżera lub gdy niektóre osoby są szczególnie agresywne i negatywnie nastawione itp., to wtedy w tych szczególnych okolicznościach, po wyczerpaniu wszystkich możliwych technik można dokonać zmian osobowych w obrębie zespołu;
dążenie do rozwiązania – to przyjęcie wspólnie wypracowanego rozwiązania przez strony; takiego, które będzie satysfakcjonujące dla wszystkich stron zaangażowanych w konflikt; uczestnictwo w wypracowywaniu wspólnego rozwiązania zbliża do siebie strony, pomaga im się lepiej rozumieć, integruje, czyli ma pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji; w takim podejściu konflikt jest traktowany jako problem do rozwiązania (a nie „dopust boży”), który może przynieść wiele pozytywów organizacji;

Zachowania w sytuacjach konfliktowych

Również pracownicy mogą przyjmować różne postawy wobec zaistniałych sytuacji konfliktowych. Na ich postawę składają się różnorodne uwarunkowania wewnętrzne takie jak: osobowość, wychowanie, niska lub wysoka samoocena, poziom odporności na stres i zewnętrzne takie jak: formalna lub nieformalna pozycja w przedsiębiorstwie, stosunek przełożonych, atmosfera w miejscu pracy, presja ze strony innych. Do typowych działań – sposobów radzenia sobie w sytuacji konfliktowej - należą:

unikanie konfliktu – świadome lub nieświadome niedostrzeganie go; szukanie szeregu wytłumaczeń i usprawiedliwień na to, że konflikt nie występuje;
rezygnacja z własnych dążeń i potrzeb – wycofanie się, uleganie innym stronom konfliktu, zrzeczenie się na ich rzecz swoich praw i nie podejmowanie dalszych prób rozwiązania konfliktu; osoba taka ustawia się już na początku w pozycji słabszego;
szukanie wsparcia wśród innych – (budowanie koalicji lub lobby) osoba, która czuje się zagrożona, niezbyt silna lub osamotniona będzie szukała potwierdzenia swoich racji u innych osób i będzie starała się pozyskać w nich sojuszników, którzy w momentach kryzysowych będą stanowić jej wsparcie i zaplecze, bo wiadomo, że grupa daje zawsze większą siłę przebicia niż ta, jaką dysponuje pojedyncza jednostka;
odwoływanie się do arbitra – czyli osoby obdarzonej wiedzą i autorytetem w celu dokonania jednoznacznego rozstrzygnięcia;
podjęcie walki – próba osiągnięcia swoich celów bez względu na skutki dla innych stron, np. poprzez wyeliminowanie drugiej strony stosując brutalne środki i reguły niezgodne z zasadami fair play, np. szantaż, przemoc fizyczna, lobbing;
potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwiązania – podjęcie współpracy ze stronami konfliktu i poszukiwanie wzajemnie korzystnego rozwiązania; wyjaśnienie różnic i poszukiwanie punktów stycznych.

Zarządzanie konfliktem jest nieodzowne dla prawidłowego i sprawnego funkcjonowania organizacji. Najwłaściwsze jest ujawnianie konfliktu już na poziomie psychologicznym, tzn. wtedy, gdy któraś ze stron zaczyna odczuwać i uświadamiać sobie, że jej dążenia i racje są blokowane i nie może ich w pełni realizować. Szukanie rozwiązań i alternatyw już na tym poziomie sprawia, że nie wejdzie on nigdy w fazę eskalacji, bowiem możliwe wtedy jest, po pierwsze, dotarcie do faktycznych źródeł i przyczyn konfliktu (gdy konflikt wchodzi w fazę eskalacji, to bardzo często pojawiają się drugorzędne i dodatkowe cele, które przesłaniają istotę konfliktu) i, po drugie, wypracowanie reguł i procedur radzenia sobie z tym konfliktem tak, aby nie wpływał on destrukcyjnie na organizację.

Sposoby reagowania na konflikt i radzenia sobie z nim w dużym stopniu zależą od kultury organizacyjnej danej firmy, czy przedsiębiorstwa i od ogólnych czynników kulturowych. Analizy pokazują, że na przykład przedsiębiorstwa i firmy amerykańskie są otwarte i elastyczne, a także oparte na konkurencyjności. Pracownicy w tych firmach będą zatem dążyć do eksponowania i obrony w przypadku zagrożenia swoich indywidualnych praw i racji. Natomiast firmy działające w obszarze, gdzie żywa jest myśl konfucjańska, są nakierowane przede wszystkim na grupowe współdziałanie i będą starały się minimalizować wszelkie tarcia i konflikty, wypracowawszy wcześniej formalne reguły i gwarancje służące hamowaniu akcentowania indywidualnych interesów i potrzeb.

Podstawą, na której można wyodrębnić style zachowania się ludzi w sytuacjach konfliktowych, stanowi stopień nasilenia się dwóch dążeń:

indywidualizm – realizacja własnego interesu i pewność siebie (wiara we własne umiejętności)
kooperatywność – współpraca z innymi, dbanie o interesy partnera; umiejętność rezygnacji z indywidualnych i doraźnych celów

Z tego wynika, że jeśli osoby, które uczestniczą w konflikcie chcą, ażeby był on konstruktywny, to muszą tak nim pokierować i szukać takiego rozwiązania, by zawsze były uwzględniane interesy wszystkich stron. Zarówno wymuszanie, jak i wycofywanie się sprawiają, że konflikt będzie dysfunkcjonalny tak samo dla osób bezpośrednio w niego zaangażowanych, jak i całej organizacji. Konstruktywne traktowanie konfliktu nie jest łatwe, ponieważ przede wszystkim wymaga dobrej woli od obu stron, a następnie zrozumienia racji innych stron, co wymaga posługiwania się umiejętnościami interpersonalnymi.

Konstruktywne podejście do konfliktu

W konstruktywnym podejściu do konfliktu, czyli traktowania go jako wspólnego problemu do rozwiązania można wyróżnić pięć etapów:

określenie problemu – porozumienie się co do istoty konfliktu, dzięki czemu można przerwać działania zmierzające do eskalacji i zrozumieć punkt widzenia drugiej strony; definiując problem można już ustalić obszar spraw wspólnych i różnic;
rozpoznawanie przyczyn – dokładne ustalanie występujących źródeł konfliktu, czyli tego, co wywołuje w uczestnikach sprzeciw, czy poczucie zagrożenia indywidualnych interesów i potrzeb; wnikliwa analiza wydarzeń, które wywołały konflikt;
tworzenie rozwiązań – ustalenie pożądanych celów przez wszystkie strony i wspólna praca nad możliwymi rozwiązaniami konfliktu, czyli poszukiwanie takich alternatyw, które będą uwzględniały te pożądane cele;
ocena i wybór rozwiązania – z puli wypracowanych rozwiązań po wspólnej ich ocenie pod kątem przyszłej satysfakcji i skutków następuje wybór takiego, które będzie uwzględniać dobro wszystkich stron;
ocena skuteczności wybranego rozwiązania – czy dane rozwiązanie w praktyce faktycznie wyeliminowało i rozwiązało problem i czy w praktyce istotnie satysfakcjonuje strony; jeśli nie to jest to odpowiedni czas na wprowadzanie korekty.

Stres

Radzenie sobie ze stresem

Słowo „stres” znane jest chyba większości ludziom. Stres związany jest z wymaganiami i wyzwaniami stawianymi przed ludźmi każdego dania i w różnych sytuacjach. Potocznie uważa się, że stres w pracy jest sprzymierzeńcem wydajności i efektywności – sprawia, że ludzie lepiej koncentrują się na wykonywanym zadaniu, mają wyostrzoną uwagę, szybciej pracują. I tę potoczną prawdę potwierdzają badania – przy zwiększonym obciążeniu i wysiłku (fizycznym, bądź emocjonalnym) organizmu, stres sprzyja człowiekowi i pozwala przetrwać mu ten trudny okres. Do pewnego momentu pobudzenie towarzyszące stresowi jest pozytywną siłą motywującą człowieka i zwiększa możliwości radzenia sobie z zadaniami i problemami.

Każdy człowiek ma swój optymalny poziom stresu, czyli poziom, do którego stres działa korzystnie na jego wydajność. Po przekroczeniu granicy optymalnego stresu, człowiek przestaje sobie z nim radzić i zamiast skupiać się na wykonywanym zadaniu, zaczyna zajmować się reakcjami własnego organizmu, nad którymi traci kontrolę. Dlatego należy uważać, by ten pożyteczny stres, który ma zdolności mobilizacji nie stał się destrukcyjnym i niszczącym „dystresem”, który zakłóca równowagę psychiczną i obniża zdolność człowieka do wydajnej pracy.

Selye najbardziej znamienity badacz stresu twierdzi, że stres jest normalną i autonomiczną reakcją ludzkiego organizmu – zjawiskiem fizjologicznym, które towarzyszy wielu procesom życiowym. Nie jest czymś dziwnym i niezwykłym, występującym w oderwaniu od zwykłych spraw, a występuje, jako reakcja organizmu zawsze, wtedy gdy człowiek:

dostrzega daną sytuację jako zagrażającą mu, czy mogącą przynieść mu szkodę;
postrzega konsekwencje danej sytuacji jako niezwykle ważne dla jego dalszej pomyślności;
nie jest pewien, czy zdoła skutecznie sprostać stawianemu mu wyzwaniu.

Z rozważań Selye wynika także, że stres wyzwala w organizmie narażonym na obciążenie reakcję obronną, bowiem każde wyzwanie stawiane przed organizmem wywołuje w nim alarm. W następstwie reakcji biochemicznej organizmu podwyższa się ciśnienie krwi, serce bije szybciej, wątroba wyrzuca zapasy cukrów i tłuszczów zasilając mięśnie w dodatkowe rezerwy energii, zwiększa się krzepliwość krwi, rozszerzają się źrenice oczu, by lepiej dostrzec niebezpieczeństwo, wyostrza się słuch, oddech staje się szybszy, by dostarczyć krwi tlenu - tym samym człowiek jest gotów sprostać stawianym mu wymaganiom.

Ten mechanizm ma charakter obronny i pobudza do działania, u naszych przodków - do ucieczki lub walki. Jednak nie rozładowana sytuacja stresowa sprawia, że te wszystkie czynniki, które sprzyjają mobilizacji organizmu, zaczynają zagrażać człowiekowi i mają działanie negatywne, np. zwiększona krzepliwość krwi przyczynia się do powstawania zakrzepów w naczyniach mózgu, a osłabiony układ immunologiczny sprzyja infekcjom. Nie od dziś lekarze twierdzą, że cały szereg chorób (zawał, wrzody dwunastnicy i żołądka, nadciśnienie) ma podłoże w trwałym i nie rozładowanym stresie.

Stres jest mocno osadzony na skali ciągłej, która rozciąga się od braku zajęcia, poprzez normalne dziedziny aktywności, aż do niezwykłych dążeń znacznie przekraczających możliwości. Stres mogą wywoływać zarówno wydarzenia i sytuacje nieprzyjemnie, jak i przyjemne, negatywne i pozytywne, nieszczęśliwe i szczęśliwe. Jedynie pomiędzy ludźmi występują znaczne różnice co do uwrażliwienia na dane trudne sytuacje, odczuwanie stresu, jego intensywności, okresu trwania i sposobów radzenia sobie z nim.

Stres w pracy

Zatem wprawdzie czynniki stresogenne zwane stresorami są wszechobecne, to jednostki reagują na nie indywidualnie, choć sama reakcja stresu w każdym przypadku przebiega tak samo.

Stres w miejscu pracy mogą zatem wywoływać rozmaite czynniki związane z:

warunkami pracy (praca zmianowa, częste podróże, hałas);
ilością pracy (zbytnie obciążenie zadaniami, nie powierzanie odpowiedzialnych zdań, wymaganie od danej osoby rzeczy przekraczającej jej możliwości);
istotą pracy (zbytnia izolacja pracowników, rutyna, słabe zarządzanie, poczucie niepewności);
atmosferą w pracy (niedocenianie pracowników, zła komunikacja, zawiść).

Stres w pracy

Pracownicy mogą w różny sposób reagować na sytuacje i wydarzenia, które wywołują w nich nadmierny stres. Najczęściej spotykane reakcje to:

ucieczka np. w chorobę;
walka - wybuchające ciągle awantury i kłótnie;
nasilające się niezdecydowanie przy podejmowaniu decyzji;
nadmierne palenie papierosów i inne nałogi;
pojawienie się aktywności zastępczych, tików, nadwrażliwość, nadmierna impulsywność.

Jak radzić sobie ze stresem?

Wszystkie te reakcje prowadzą w efekcie do spadku wydajności i efektywności przy wykonywaniu obowiązków pracowniczych. Zatem istotne jest radzenie sobie ze stresem. Zacząć jednak należy od przeciwdziałania występowaniu negatywnego i destrukcyjnego stresu, poprzez podjęcia działań zapobiegawczych, tj. ustalanie jednoznacznych priorytetów, racjonalny podział zadań i czasu, kontrolowanie sytuacji i pojawiających się wydarzeń, otwarte komunikowanie się, ustalanie potrzeb i interesów swoich oraz podległych pracowników.

Jeśli te środki zapobiegawcze zawiodą, to można próbować redukować stres wykorzystując następujące techniki:

ćwiczenia fizyczne – pozwalają rozładować stres poprzez skoncentrowanie się na innym wysiłku
biosprzężenie zwrotne – umiejętność kontrolowania fizycznych reakcji na stres
poznanie – analiza swojego działania, która pomoże zrozumieć obecne położenie i dotrzeć do przyczyn
odprężenie – techniki relaksacyjne, np. ćwiczenia oddechu i medytacja przynoszą odprężenie i pozwalają zmniejszyć napięcie emocjonalne

Jednak dobór odpowiednich technik musi być dostosowany do potrzeb jednostek i uwzględniać ich preferencje.

Zarządzanie czasem

Problemem wielu pracowników jest nadmiar zajęć. Większość z nich skarży się, że nie może podołać obowiązkom i rosnącym wymaganiom swoich przełożonych. Przyczyn tego stanu rzeczy może być wiele, m.in. spłaszczenie hierarchii i wyeliminowanie szeregu stanowisk kierowniczych przez co poszerzył się zakres obowiązków szeregowych pracowników, oszczędności w przedsiębiorstwach i zwalnianie personelu – ci, którzy pozostają przejmują obowiązki zwolnionych pracowników, wzrost konkurencyjności na rynku, który wymaga większej efektywności i wysiłku itp.

Najbardziej powszechnym sposobem radzenia sobie z tego rodzaju trudnościami jest wydłużenie godzin pracy.

W 1988 roku British Telecom przeprowadził badania wśród swoich pracowników, z których wynika, że:

54% menedżerów średniego szczebla pracuje więcej niż 10 godzin dziennie,
71% regularnie zabiera prace do domu,
57% zrezygnowało z wakacji lub wolnego weekendu z powodu pilnej pracy.

Jednak przekonanie głoszące, że wydajność pracy wzrasta wraz z ilością poświęcanego jej czasu nie jest uzasadnione. Rozwiązanie takie rodzi niepożądany stres i napięcie emocjonalne, co nigdy nie sprzyja skuteczności działań, a w konsekwencji może doprowadzić do pracoholizmu, który jest destrukcyjny zarówno dla samego pracownika, jak i przedsiębiorstwa.

Jak widać wydłużenie godzin pracy nie prowadzi wcale w efekcie do wzrostu wydajności. Stąd należy zastanowić się na sposobami bardziej skutecznego i wydajnego gospodarowania czasem. Nie tyle jest ważne ile czasu poświęca się na wykonanie zadania, a jak ten czas jest wypełniony.

Podstawowa zasada w zarządzaniu czasem mówi o tym, że czas, jaki jest nam dany jest nieodnawialny, nie można go odzyskać i ponownie wykorzystać. Należy go zatem szanować i robić z niego najlepszy użytek. Oczywiste jest, że marnotrawienie czasu, symulowanie zajęć jest w takim ujęciu niedopuszczalne.

Właściwe gospodarowanie czasem oznacza:

dla przedsiębiorstwa:

wydajność i skuteczność – zadania wykonywane są zgodnie z planem; nie ma wpadek i porażek, błędy zredukowane do minimum;
zapobieganie kryzysom – nie występują sytuacje nieoczekiwane zakłócające tok wykonywanych zadań, bowiem skutki możliwych kryzysów są przewidywane i neutralizowane;
usprawnienie działań – zdania są wykonywane lepiej i szybciej, ponieważ wykorzystuje się maksymalnie przeszłe doświadczenia i zdobytą wiedzę.

dla pracowników:

satysfakcję z wykonywanej pracy – pracownicy pracują lepiej i są bardziej zadowoleni, jeśli wykonywane obowiązki ich nie przytłaczają i przerastają;
mniejszy stres i mniejsze napięcie emocjonalne – ponieważ pracownikiem nie targają wewnętrzne konflikty i negatywne emocje;
więcej czasu na relaks i regenerację sił – czas wolny jest bardzo istotnym elementem pracy, ponieważ pozwala pracownikom odprężyć się i zebrać siły;
większą kreatywność.

Niewłaściwa gospodarka czasem

Elementy, które najczęściej sprzyjają niewłaściwej gospodarce czasem związane są przede wszystkim ze złą organizacją pracy i są to:

zbyt dużo informacji, z którymi należy się zapoznać – pracownik każdego dnia musi przeczytać cały stos dokumentów, faksów, e-maili, raportów, notek, instrukcji itp.;
niedobór informacji – zarzucenie pracownika wiadomościami może oznaczać, że te najważniejsze umkną jego uwadze i tym samym będzie musiał poświecić dodatkowy czas na ich poszukiwanie - paradoksalnie można być zasypywanym informacjami, a nie otrzymywać informacji naprawdę potrzebnych;
występowanie niepotrzebnych kryzysów, sytuacji impasu i konfrontacji – nadają one wprawdzie koloryt życiu pracowniczemu, sprawiają wrażenie, że w przedsiębiorstwie „coś” się dzieje, ale z drugiej strony nadmiernie angażują uwagę i czas;
nieumiejętność przekazywania odpowiedzialności i uprawnień innym, dzielenia pracy – wynika najczęściej z braku zaufania do innych pracowników i wiary w przekonanie, ze „nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja”;
angażowanie się w trakcie pracy w pozamerytoryczne kwestie (pogawędki niezwiązane z zadaniem, zbyt długie i zbyt częste przerwy, rozmowy telefoniczne, zebrania, które przeradzają się w spotkania towarzyskie itp.) – wszystkie te sytuacje dekoncentrują pracownika i utrudniają mu powrót do wykonywanego zadnia;
brak umiejętności przeznaczania odpowiedniej ilości czasu na dane zdania (nierealistyczne postrzeganie czasu) – przecenianie swoich sił (przekonanie, że dane zadanie wykona się szybciej niż wskazują na to obiektywne czynniki) lub odwlekanie zadań trudnych i skomplikowanych.

Właściwe gospodarowanie czasem

Właściwego gospodarowanie czasem można się nauczyć i tym samym unikać wszelkich błędów, które mają działanie negatywne i destrukcyjne na organizację pracy. Uświadomienie sobie powyższych „grzechów czasowych” to podstawowy krok, ażeby ich unikać.

A oto parę praktycznych technik, których zastosowanie pomoże lepiej kumulować i wykorzystywać czas:

przede wszystkim zawsze należy sporządzać dokładny harmonogram dnia, miesiąca i roku dotyczący wykonywanych zadań
w harmonogramie powinny znaleźć się informacje, co i jak trzeba zrobić, a także, jaki rezultat jest oczekiwany, np. zamiast mówić „zrobię porządek z księgozbiorem firmy” należy powiedzieć, że „dzisiaj od 9.00 do 12.00 będę zajmować się segregacją publikacji, uaktualnię katalog, zobaczę, które książki są najczęściej wykorzystywane i złożę zamówienie na dodatkowe egzemplarze, wystosuje monity do osób przetrzymujących pozycje, poukładam pozycje na półkach zgodnie z katalogiem”
harmonogram musi być spisany i zawierać precyzyjnie nakreślone cele oraz wszystkie możliwe czynności, jakie trzeba wykonać (łącznie z przerwani i prywatnymi telefonami)

Właściwe gospodarowanie czasem

Klasyfikacja zadań powinna się odbywać w kategoriach ważne i pilne, co pozwala nam identyfikować priorytety działania – sprawy jednocześnie ważne i pilne, a także pomaga nam dostrzegać, te które zwykle zaniedbujemy – ważne choć niezbyt pilne i w tych sprawach konsekwentnie postępować zgodnie z planem Sprawy pilne, ale nieważne, które najczęściej absorbują naszą uwagą należałoby delegować. Pokazuje to macierz Eisenhower’a.

Ważne	Zaplanuj swoje działania, aby zrealizować te cele	Zrób to w pierwszej kolejności
Nie ważne	Zapomnij	Deleguj te działania, inni mogą zrobić to za ciebie, skorzystasz ty i inni
	Niezbyt pilne	Pilne

wszelkie porażki i niepowodzenia powinny być dokładnie analizowane tak, by w przyszłości nie popełniać tych samych błędów, np. spóźnienie się na ważne spotkanie o godzinę z powodu korków, oznacza, że w przyszłości spotkania należy wyznaczać bądź w innych miejscach, bądź poza godzinami szczytu, gdy dojazd jest łatwiejszy;
realistyczne dzielenie pracy (zgodne z możliwościami fizycznymi i psychicznymi) tak, aby nikt nie był zbyt obciążany ani nikt nie był niedociążony;
poszukiwać oszczędności w czasie wynikających z racjonalnego planowania, np. podróż służbową na Targi do Poznania można połączyć ze spotkaniem z klientem z tamtego regionu, a nie jechać do niego za trzy dni;
dbać o odpowiednie wyposażenie stanowiska pracy, a także o porządek, np. poczta elektroniczna jest szybsza i efektywniejsza niż klasyczne środki przekazu informacji; odkładanie rzeczy na swoje miejsce sprawia, że nie musimy ich szukać i tym samym marnotrawić czasu;
ograniczanie dostępu do siebie – bądź przez „politykę zamkniętych drzwi” tzn. zastosowanie fizycznych barier dostępu (praca przy wspólnym biurku sprzyja niezobowiązującym pogawędkom i odrywaniu się od wykonywanych zadań) bądź przez unikanie kontaktu z osobami, które mają tendencje do niegospodarnego korzystania z czasu.

Podsumowanie

Ten wykład miał pokazać, jak ważna jest dbałość dotycząca różnego rodzaju procesów grupowych i jakimi umiejętnościami interpersonalnymi powinni charakteryzować się pracownicy, by praca zespołowa przebiegała bez zakłóceń