ZZL Moduł 1: Różnice pomiędzy wersjami

Wersja z 16:30, 27 sie 2006

Wstęp do zarządzania zasobami ludzkimi Opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje wybrany aspekt zarządzania. W praktyce osoba zarządzająca firmą, kierownicy średniego szczebla w swoich codziennych działaniach i decyzjach nie oddzielają obszaru polityki personalnej od kwestii biznesowych, nie jest to możliwe. Decyzje z obszaru biznesu mają wpływ na działania personalne i odwrotnie. Można zatem stwierdzić, że ogólna wiedza dotycząca zarządzania przydaje się, a nawet jest niezbędna przy realizowaniu funkcji personalnych. A realizowanie funkcji personalnych to także zarządzanie. Ponadto nie tylko specjaliści, pracownicy departamentów kadr (często zwanych obecnie działami Human Resources) odpowiadają za zarządzanie zasobami ludzkimi. Każdy kierownik uczestniczy w tych działaniach, a dotyczą one każdego pracownika. Zagadnienia związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi będą dokładniej przedstawione w następnych wykładach, a w tym zapoznany się z podstawowymi zagadnieniami zarządzania.

organizacja
zasoby
zarządzanie
skuteczność, wydajność
funkcje kierownicze
misja

Na czym polega zarządzanie
Podstawowe funkcje kierownicze
Cele, zawartość podręcznika
Zarządzanie sobą

Kierownik lub używając zamiennie przyjętego z języka angielskiego określenia menedżer to osoba, której podstawowym zadaniem jest zarządzanie w organizacjach. Pojęcie organizacja, do której odnosi się działanie menedżera, można definiować na trzy sposoby – dostrzegając czynność, instytucję lub system. Jako czynność - organizacja to planowa koordynacja działań grupy ludzi dla osiągnięcia wspólnych, wyznaczonych celów poprzez podział pracy, funkcji i zasobów, określenie hierarchii władzy i odpowiedzialności. Przez organizację – w sensie instytucjonalnym – będziemy rozumieli grupę ludzi mającą wspólny cel, zadania, program działania. Można również postrzegać organizację jako system powiązanych ze sobą czterech elementów społeczno-technicznych, takich jak: cele i zadania, ludzie, struktura formalna, wyposażenie i technika. Organizacje wykorzystują dostępne zasoby w celu realizacji swoich celów.

Zarządzanie to działania prowadzące do realizacji celów organizacji przez jak najlepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego, środków finansowych i materialnych, zasobów informacyjnych jakimi ona dysponuje.

Zarządzanie polega na podejmowaniu decyzji o tym co i jak należy zrobić, a następnie realizowaniu tych celów za pośrednictwem innych ludzi. To wykonywanie pracy „rękoma innych ludzi”.

Istotą zarządzania jest zatem osiąganie celów organizacji w sposób efektywny, czyli skuteczny i przy najlepszym wykorzystaniu zasobów organizacji czyli wydajnie.

Wydajność lub sprawność w zarządzaniu zakłada realizację potencjału ludzkiego, finansowego i materialnego organizacji bez zbędnego marnotrawstwa tych zasobów.

Na czym polega zarządzanie

Na proces zarządzania, składają się cztery podstawowe działania menedżera – określone jeszcze przez klasycznych teoretyków zarządzania. Te cztery funkcje kierownicze to: planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie.

Podstawowe funkcje kierownicze

Planowanie: ustalenie celów i wybór najlepszego sposobu ich realizacji
Organizowanie: przydział zadań, alokacja zasobów, delegowanie niezbędnych uprawnień decyzyjnych
Kierowanie: powodowanie wykonania pracy przez koordynowanie działań, przywództwo, motywowanie
Kontrolowanie: sprawdzanie postępu prac, dokonywanie korekt

W codziennych działaniach, sekwencja tych funkcji nie będzie zawsze tak uporządkowana, a menedżer zawsze świadomy, którą z funkcji właśnie realizuje. Działania menedżera są reakcją na zdarzenia i sytuacje, to działanie w warunkach zmienności i nieprzewidywalności.

Planowanie dotyczy tych zagadnień, które znajdują się w zakresie wpływu menedżera. Planując menedżer podejmuje decyzje co do kierunku i sposobu działania. Plan zatem jest projektem przyszłych działań, które mają doprowadzić do osiągnięcia zamierzonych rezultatów.

Sukces danego przedsięwzięcia uzależniony jest od rzetelnego opracowania planu działania, a czas poświęcony na planowanie pozwala uniknąć błędów lub zdecydowanie zmniejszyć możliwość ich pojawienia się w fazie realizacji projektu.

Przyjrzyjmy się najpierw jakie są zasadnicze elementy procesu planowania w organizacji Elementy procesu planowania w organizacji

Podstawą – punktem wyjścia planowania w organizacji jest jej misja. Pojęcie to oznacza sformułowanie fundamentalnych celów istnienia organizacji, zasadniczych powodów jej działania. Te spisane priorytety danej organizacji czasem noszą nazwę credo czy złotych reguł, bowiem wskazują podstawowe wartości i zasady, którym hołduje dana organizacja. Do sformułowania misji niezbędne jest zidentyfikowanie mocnych stron firmy, jej szans i kierunków rozwoju. Misja określa działalność, którą organizacja chce się zająć.

Badania wskazują, że około 60% największych amerykańskich firm sformułowało swoją misję. Większość polskich firm dopiero definiuje swoje naczelne wartości organizacyjne. Sformułowanie misji umożliwia wskazanie czym dana firma wyróżnia się od innych, co jest dla niej wyznacznikiem sukcesu.

Jeśli sformułowanie misji jest ważne dla organizacji, dlaczego tak wiele firm jeszcze tego nie uczyniło? Jednym z powodów może być fakt, że menedżerowie zbyt zajęci codzienną pracą kierowniczą i rozwiązywaniem bieżących problemów, zaniedbują wypracowanie długookresowej wizji działania, co w praktyce pociągnęłoby za sobą sformułowanie misji.

Ponadto sformułowanie misji wymaga zdefiniowania przedmiotu i zasad działalności organizacji, które będą zaakceptowane przez uczestników organizacji. Postawienie tych fundamentalnych kwestii może budzić kontrowersje, co utrudnia lub zniechęca do tworzenia misji.

Zwykle w misji zawarte jest zobowiązanie wobec klientów, otoczenia, akcjonariuszy, ale także pracowników danej firmy, tzn. wszystkich zaangażowanych i zainteresowanych jej działalnością. Uwzględniony jest co najmniej jeden z 9 niżej wskazanych elementów, wyróżnionych na podstawie analizy stwierdzeń zawartych w misjach firm, które je ogłosiły:

Klienci. Kim są klienci organizacji?
Produkty lub usługi. Jakie są główne produkty lub usługi oferowane przez organizację?
Lokalizacja. Na jakim rynku organizacja działa?
Technologia. Jaką technologię wykorzystuje?
Troska o przetrwanie. Jak organizacja angażuje się w osiąganie zysków?
Filozofia. Jakie są zasadnicze wartości, aspiracje i priorytety organizacji?
Samoświadomość. Na czym polega przewaga konkurencyjna organizacji, jakie są jej atuty?
Troska o własny wizerunek publiczny. Na czym polega społeczna odpowiedzialność organizacji i o jaki wizerunek zabiega?
Troska o pracowników. Jaki jest stosunek organizacji do pracowników?

Takiej obietnicy następnie towarzyszy sprecyzowanie zasad działania i kluczowych wartości, ale hasłowe przedstawienie przesłania firmy skuteczniej zwraca uwagę klientów, pracowników, akcjonariuszy na misję firmy.

Cele organizacji bezpośrednio wynikają z misji. Ustalenie celów powiązanych z misją ukierunkowuje działania członków organizacji, wskazuje jakie rezultaty są pożądane, a następnie umożliwia porównanie osiąganych wyników z oczekiwanymi.

Organizowanie to „składanie wszystkiego razem”, tak aby możliwe było uzyskanie pożądanych rezultatów. Polega ono na formalnym określaniu tego, kto ma co zrobić oraz przydzielaniu władzy i zasobów tak, aby osiągnięte zostały zaplanowane wyniki. Organizowanie oznacza udzielenie odpowiedzi na pytanie „W jaki sposób zostanie podzielona i wykonana praca?” To zaprojektowanie i wdrożenie najlepszej organizacji, która zapewni wykonanie zaplanowanych zamierzeń.

Menedżer określa, grupuje i przydziela konkretnym pracownikom zadania związane z poszczególnymi stanowiskami pracy. Określając różne działania, jednocześnie deleguje wskazanym pracownikom władzę konieczną do wykonania przydzielonych zadań, tak aby ludzie odpowiedzialni za uzyskanie określonych wyników mieli prawo podejmować decyzje, które są niezbędne do ich realizacji. Dokonuje alokacji, niezbędnych do wykonania przydzielonych zadań, zasobów tj. środków finansowych i materialnych, sprzętu, ludzi, przestrzeni. Zapewnia obsadę stanowisk poprzez dobór, a gdy to niezbędne rekrutację i wyszkolenie wykwalifikowanego do zamierzonych zadań personelu. (Niektórzy autorzy podręczników do zarządzania wyodrębniają, jako oddzielną funkcję zarządzania, działanie polegające na obsadzaniu stanowisk. Skłaniamy się do poglądu większości, że działanie to przynależy do funkcji organizowania). Organizując menedżer projektuje ramy strukturalne organizacji ustalając właściwe relacje władzy i podległości.

Zatem organizowanie prowadzi do określeniu zadań, uprawnień i odpowiedzialności każdego stanowiska, każdego pracownika oraz wzajemnych relacji między nimi, czyli stworzenia struktury ról organizacyjnych. W rezultacie dobrej organizacji:

każdy wie jakie są cele i zadania organizacji oraz zna i rozumie swoje zadania
każdy wie za co jest odpowiedzialny, na czym polega jego rola
każdy wie kto może podejmować decyzje i zna swoje uprawnienia do podejmowania decyzji
każdy wie komu podlega i komu może wydawać polecenia.

Zaleca się unikać tzw. podwójnej podległości oraz rozsądnie określać liczbę pracowników bezpośrednio podległych jednemu menedżerowi.

Nim oddzielnie przyjrzymy się funkcji kierowania zobaczmy na czym polega zamykające cykl działań kierowniczych kontrolowanie.

Kontrolowanie jest tą z funkcji zarządzania, która bezpośrednio prowadzi do efektywności i skuteczności działania danej organizacji. Kontrolowanie oznacza sprawdzanie i korygowanie. Kontrolowanie to śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów oraz podjęcie działań korygujących, jeśli postępy te nie są zadawalające. Jest to zarówno sprawdzanie jak i korygowanie, w razie takiej potrzeby.

Wykonanie funkcji kontroli wymaga:

ustalenia norm, standardów - między innymi w zakresie ilości, jakości, czasu wobec których porównuje się bieżącą efektywność
ustalenia celów i metod pomiaru i sprawdzania
stwierdzenia jakie działania i w jaki sposób są faktyczne realizowane i jakie są rezultaty tych działań
porównywania postępu prac z planami i standardami w celu określenia, czy realizowane działania są wykonywane tak, jak zostały zaplanowane oraz z takimi jak założono wynikami
dokonywania korekt i dostosowań, gdy stwierdzone są rozbieżności między stanem faktycznym a pożądanym

Punktem wyjścia procesu kontroli jest zatem ustalenie norm, standardów wykonywania działań. Powinny być one jasno, dokładnie określone i znane pracownikom, których działania będą kontrolowane w zakresie ich zgodności z tymi standardami. Standardy zwykle dotyczą:

czasu, czyli wskazują konkretne terminy lub normy czasowe wykonania określonych działań
wydajności, czyli wielkości wykonanej pracy np. liczby wyprodukowanych wyrobów w określonej jednostce czasu – są to wówczas normy produkcyjne
skuteczności działania odnoszącej się np. do liczby pozyskanych klientów i wartości aktywów tych klientów przez danego pracownika banku lub liczby zawartych umów z klientami przez reprezentanta Otwartego Funduszu Emerytalnego czy towarzystwa ubezpieczeniowego
jakości, w tym przypadku określenie norm jakościowych uzależnione jest od specyfiki prowadzonej działalności, w każdym jednak przypadku normy te powinny być konkretnie określone i znane osobom, których działania będą kontrolowane
wskaźników finansowych np. zakładanej wartości sprzedaży, zysku, stopy zwrotu z kapitału lub określonej wielkości kosztów, których nie można przekroczyć

Kolejny krok dotyczy określenia metod sprawdzania. Metody sprawdzania i pomiaru mają umożliwić uzyskanie aktualnych i adekwatnych informacji, które pozwolą na stwierdzenie stanu faktycznego i są uzależnione od rodzaju prowadzonej działalności.

Uzyskane w wyniku pomiarów i sprawdzenia, informacje o stanie faktycznym pozwalają z kolei na dokonanie porównania z założonymi standardami.

Każda kontrola prowadzi do ustalenia ewentualnych odchyleń od ustalonych norm i kończy się wnioskami pokontrolnymi. Przyczyny odchyleń powinny być zbadane, a podjęcie działań korygujących poprzedzone analizą sytuacji.

W ten sposób wracamy do fazy planowania, z tym, że decyzje co do działań dostosowawczych zwykle w praktyce podejmowane są pod presją czasu. Menedżer szybko musi zbadać alternatywy i znaleźć najlepsze rozwiązanie w sytuacji, gdy zasoby organizacji są już zaangażowane w prowadzone działania.

Gdy zapadły decyzje co do działań prowadzących do osiągnięcia zamierzonych celów i przygotowana jest najwłaściwsza struktura organizacyjna do skutecznego podjęcia tych działań, przychodzi czas na ich realizację. Menedżer musi sprawić, by „maszyna ruszyła w wyznaczonym kierunku”.

Kierowanie to oddziaływanie na uczestników organizacji, tak aby zrealizowali oni wyznaczone cele.

Kierowanie oznacza „powodowanie wykonania pracy” i realizuje się poprzez przewodzenie, komunikowanie i motywowanie, stąd w wielu podręcznikach zarządzania tę funkcję nazywa się właśnie motywowaniem lub koordynowaniem.

Menedżer udziela podwładnym wskazówek, szkoli ich i doradza. Rozpoznaje co motywuje pracowników, utrzymuje komunikację dwukierunkową zachęcając ich do przekazywania informacji. Koordynuje działania zespołów i pracowników, wędrując po firmie i obserwując postępy prac, identyfikuje przeszkody w skutecznej realizacji celów, po to by im zaradzić na czas. Aktywnie poszukuje informacji o biegu spraw i podejmuje wszelkie działania służące osiągnięciu pożądanych rezultatów.

Kierowanie to nie tylko odpowiedzialność za realizowanie wyznaczonych celów organizacji, ale także odpowiedzialność za stworzenie warunków dla rozwoju pracowników i wykorzystania ich potencjału. Menedżer odpowiada za wykonanie zadań poprzez koordynację działań innych, ale i za satysfakcję z pracy swoich pracowników.

Do wykonywania funkcji kierowania niezbędne jest posiadanie i rozwijanie umiejętności interpersonalnych, przede wszystkim komunikowania się. Wywieranie wpływu na innych wiąże się nie tylko z zajmowaniem formalnej pozycji kierowniczej, do której przypisane są pewne instrumenty władzy – możliwość karania i nagradzania. Skuteczne przywództwo jest wynikiem zachowań menedżera wobec swoich podwładnych, jego umiejętności oraz tego jakie cechy swojego charakteru przejawia i rozwija. Praktycy zarządzania podkreślają, że zarządzanie to działania zarówno racjonalne i logiczne, jak i oparte na intuicji i osobistym osądzie uwarunkowanym wartościami i predyspozycjami menedżera. Stąd wniosek, że zarządzanie jest zarówno nauką, jak i w pewnym sensie sztuką. Aby być dobrym kierownikiem trzeba zatem poświęcić czas na zdobywanie wiedzy, która jest wynikiem badań teoretyków i doświadczeń praktyków i podlega stałej aktualizacji, tak jak zmienia się otoczenie, warunki działania menedżerów. Ponadto ważne jest doskonalenie własnych umiejętności, modyfikowanie przekonań i zachowań, ciągłe kierowanie własnym rozwojem.

Aby uzyskać pełniejsze zrozumienie jak realizuje się funkcja kierowania, będziemy dokładniej analizowali, w odrębnych wykładach kluczowe dla skuteczności kierowania zagadnienia:

Zachowania organizacyjne
- różne aspekty pracy zespołowej
Umiejętności interpersonalne
- inteligencja emocjonalna
- asertywność
- zachowania w sytuacjach konfliktowych
- radzenie sobie ze stresem
- zarządzanie czasem
Skuteczna komunikacja
Komunikacja w organizacji

Zawartość podręcznika uwzględnia:

Motywowanie w teorii i praktyce
- przegląd teorii motywacji
- praktyczne aspekty motywowania
Przywództwo - przegląd koncepcji i modeli przywództwa
Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji
- modele polityki personalnej
- dziedziny i działania prowadzone w związku z zarządzaniem zasobami ludzkimi organizacji

Spostrzeżenia P. Druckera

Przedstawiając zagadnienia zarządzania, nie sposób nie przywołać nazwiska człowieka, który miał największy wpływ na współczesną praktykę kierowania przedsiębiorstwami i organizacjami. Niekwestionowanym autorytetem w świecie zarządzania jest Peter Drucker (1909-2005). Peter F. Drucker urodził się w 1909 w Wiedniu. Pracę doktorską w dziedzinie prawa międzynarodowego i publicznego obronił w 1931 r. na Uniwersytecie Frankfurckim.

Jego aktywność zawodowa związana była z bankowością, prawem, dziennikarstwem. Zmieniał pracę, starając się uniknąć wpływów A. Hitlera, aż w końcu wyemigrował do USA, gdzie podjął się uniwersyteckich wykładów z polityki, filozofii i ekonomii.

Jego druga książka „Przyszłość człowieka przemysłu” (1942), w której łączył zagadnienia ekonomii z naukami społecznymi, opisując rolę przedsiębiorstwa, wzbudziła duże zainteresowanie i wiele kontrowersji. W rezultacie, General Motors – największa firma na świecie w owym czasie – zaproponowała mu przeprowadzenie studium najwyższego szczebla zarządzania tej organizacji. Portret tej firmy i rozważania Druckera na temat roli przedsiębiorstwa zostały opublikowane w książce „Koncepcja korporacji”.

W tej monografii Drucker powracał do wcześniejszych zainteresowań i analizował sposób w jaki ludzie pracowali ze sobą – korporację jako instytucję społeczną, a nie wyłącznie organizację ekonomiczną. Takie podejście ekonomiści uznawali za „socjologizowanie”, ale przyszłość pokazała, że dopiero globalne spojrzenie na przedsiębiorstwo pozwala wykorzystać wszystkie możliwości usprawnień jego działalności. Co ciekawe, książka ta natychmiast wywarła wpływ na amerykański biznes, na agencje usług publicznych, na agencje rządowe – a na General Motors żaden – twierdził Drucker.

Założył szkołę zarządzania Claremont College w Kalifornii, gdzie nauczał. Największe korporacje amerykańskie i japońskie, dla których świadczył usługi doradcze, uważają, że jest współautorem ich sukcesów. Profesor socjologii, doktor honoris causa wielu renomowanych uczelni jest powszechnie uznawany za twórcę nowoczesnego zarządzania. Na bazie swoich doświadczeń w pracy doradcy, rozwinął naukę o zarządzaniu, tak aby służyła innym.

Na kluczową rolę menedżerów w zarządzaniu we współczesnej gospodarce Drucker zwraca uwagę w wydanej w 1954 r. „Praktyce zarządzania”. Jest to prawdopodobnie najsłynniejsza książka na temat zarządzania, która była i jest lekturą menedżerów na całym świecie.

Autor po raz pierwszy opisał w niej zarządzanie jako oddzielną funkcję i specyficzną pracę i wskazywał jakie możliwości dla powodzenia biznesu wiążą się z usprawnieniem zarządzania. Niektórzy twierdzą nawet, że „przed Druckerem nie istniało zarządzanie”.

Sam Drucker jest przekonany, że uporządkował chaos, który panował w tej kwestii, stawiając pytanie „czym jest zarządzanie?” i przedstawiając odpowiedzi.

Jako pierwszy spojrzał na zarządzanie łącząc różne, dotychczas oddzielnie traktowane aspekty i wskazał, że menedżer odpowiada w organizacji za trzy obszary:

zarządzanie biznesem
zarządzanie menedżerami
zarządzanie pracownikiem i pracą

Analizując rolę przedsiębiorstwa, zwracał uwagę, że działa ono w trzech wymiarach:

jako „biznes” czyli instytucja, która istnieje aby osiągać zyski na rynku i dla klienta
Jako organizacja oparta na czynniku ludzkim, zatrudniając pracowników, ponosi odpowiedzialność za ich rozwój, stwarzanie im warunków dla produktywnej i satysfakcjonującej pracy
Jako instytucja społeczna działająca w społeczności lokalnej, która powinna uwzględniać w swych działaniach interes publiczny tzn. zagadnienie społecznej odpowiedzialności biznesu

Ponadto Drucker dostrzegł i ujawnił, że zarządzanie odgrywa zasadniczą rolę we wszystkich sferach życia, nie tylko w biznesie. Zarządzać trzeba organizacjami sektora publicznego np. uczelniami, szpitalami. Z jego wskazówek, w procesie usprawnienia zarządzania, korzystały zarówno duże firmy jak i uczelnie, czy np. Archidiecezja Nowego Jorku.

Do zasług Druckera można zaliczyć odkrycie, że drogą do lepszej wydajności jest nie dłuższa i bardziej zautomatyzowana, ale mądrzejsza praca. Nie tyle odkrycie nowych technologii, co nowych organizacji powoduje znaczący postęp w gospodarce. Jego zdaniem dobre zarządzanie w rezultacie prowadzi zarówno do postępu w ekonomii jak i społecznej harmonii, stąd bywa nazywany utopistą zarządzania.

(Źródło: Micklethwait J., Wooldridge A., Szamani zarządzania, Zysk i S-ka Wydawnictwo, 2000)

Dużą wagę przypisuje się stosowaniu właściwych mierników skuteczności zarządzania. Znani z metody strategicznej karty wyników – R.S. Kaplan i D.P. Norton wskazali, że mierniki muszą być formułowane jednocześnie w czterech perspektywach, bowiem tylko wtedy pozwalają zachować równowagę pomiędzy celami krótko i długoterminowymi organizacji, pomiędzy wymaganymi wynikami i czynnikami, które wpływają na ich realizację oraz pomiędzy miernikami obiektywnymi i tymi bardziej subiektywnymi. Zwracamy uwagę, że wśród zaproponowanych przez autorów tych perspektyw jest też perspektywa rozwoju potencjału społecznego.

(źródło: Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników, Arthur Andersen i Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001)

Główne trendy w zarządzaniu kadrami

Firma IBM Global Business Services (IBM) przeprowadziła badanie trendów w zarządzaniu kadrami. Zapoznajmy się z wnioskami z tych badań, bowiem dotyczą one naszych zawodowych perspektyw.

Jednym z głównych wniosków analizy i badań IBM jest potrzeba aktywnego zarządzania ludźmi w dojrzałym wieku. Dodajmy, że jest to priorytet Europejskiej Strategii Zatrudnienia. Zakłada ona, że z roku na rok coraz większa część obywateli Unii Europejskiej będzie aktywna zawodowo. Skuteczność tych zaplanowanych działań jest ważna także z polskiej perspektywy – zdaniem analityków z IBM problem starzejących się kadr będzie wyraźnie widoczny również w Polsce. O ile w tej chwili inne badania pokazują, że Polacy obawiają się utraty pracy, to w perspektywie kilku lat to pracodawcy będą musieli bardzo mocno zabiegać o zatrzymanie we własnych organizacjach malejącej liczby specjalistów. Są to negatywne konsekwencje zjawisk demograficznych – starzenia się społeczeństwa, a w Polsce dodatkowo emigracji zarobkowej młodych ludzi.

Źródłem wartości firmy jest kapitał ludzki – wiedza i kwalifikacje jej pracowników. Z badań IBM wynika, że organizacje będą musiały się koncentrować na zatrzymaniu potencjału społecznego, bowiem będzie on w największym stopniu decydował o przewadze konkurencyjnej. Główne trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi, dostrzeżone przez analityków IBM to:

Znaczenie dojrzałych pracowników
Kształtowanie liderów i inwestowanie w talenty
Inwestowanie w rozwój kadry menedżerskiej
Zatrzymanie pracowników w organizacji
Dobra praktyka - lepsze perspektywy

Znaczenie dojrzałych pracowników rośnie i organizacje powinny ze względu na zmiany demograficzne i strukturę zatrudnienia podejmować działania zmierzające do zatrzymania w firmie pracowników o wieloletnim doświadczeniu. Potencjał tkwiący z dojrzałych pracownikach będzie doceniony.

Kształtowanie liderów i inwestowanie w talenty przekłada się na większy zysk firmy. Aby to uzyskać trzeba szkolić i rozwijać pracowników oraz tworzyć ścieżki kariery dla „high potentials”, czyli szczególnie utalentowanych jednostek o wysokim potencjale.

Inwestowanie w rozwój kadry menedżerskiej jest koniecznością, gdyż istnieje ścisły związek między rozwojem umiejętności menedżerskich a efektywnością i wydajnością. Firmy z większą liczbą menedżerów średniego szczebla, którzy uczestniczą w programach rozwoju menedżerskiego wykazują większą produktywność.

Zatrzymanie pracowników w organizacji, czyli zmniejszenie rotacji, fluktuacji kadr może być zrealizowane przez możliwości awansu, rekrutację wewnętrzną, jako strategię doboru kadr, politykę równowagi między życiem zawodowym a osobistym, rodzinnym. Ponadto należy rozwijać możliwości pracy w domu, elastycznego czasu pracy.

Dobra praktyka - lepsze perspektywy to wyzwanie dla działów Human Resources (HR) do regularnego badania efektywności polityki personalnej – skuteczności systemu motywacyjnego, satysfakcji pracowników. System motywacyjny, klimat organizacyjny przekłada się na efektywność przedsiębiorstwa i powinien podlegać badaniom, analizom oraz zmianom w razie takiej konieczności.

W wyniku przeprowadzonych badań analitycy IBM sformułowali wskazówki dla specjalistów zarządzania zasobami ludzkimi. Zatem jakich działań działów HR możemy się spodziewać, jeśli posłuchają rekomendacji IBM:

Poszerzonej rekrutacji: zatrudniania pracowników w średnim wieku, którzy wnoszą do firmy kompetencje, jakich nie posiadają młodsi
Alternatywnych możliwości pracy: rozwoju różnorodnych form zatrudnienia, które sprzyjają efektywności pracy, a jednocześnie pozwalają lepiej łączyć życie zawodowe z prywatnym
Troski o transfer wiedzy: tworzenia zespołów złożonych z młodszych i starszych pracowników, co umożliwi przekazanie doświadczenia i zatrzymanie wiedzy w organizacji. Wraz ze starszymi pracownikami firma traci wiedzę i doświadczenie, które zdobyli w ciągu wielu lat, dlatego trzeba temu przeciwdziałać.
Pracy międzypokoleniowej: umożliwi to przełamywanie barier kulturowych i zrealizowanie transferu wiedzy.

(źródło: Guryn H., Portret Polaka pracującego – wnioski z badania PKPP Lewiatan oraz analizy IBM, Personel i Zarządzanie, nr 8 (107), 2006, s. 99-100)

Jak zarządzać samym sobą

Dużo się mówi i pisze o zarządzaniu zasobami ludzkimi, kierowaniu innymi, jednak lepiej u progu kariery zawodowej, bądź w jej trakcie, jeśli tę potrzebę ktoś uświadomił sobie później, zastanowić się jak kierować własnym życiem zawodowym.

Nie można w pełni z góry zaplanować sukcesu zawodowego, ale można nadać swojej karierze właściwy kierunek, gdy poddamy analizie, jakie umiejętności powinniśmy rozwijać. Według P. Druckera powinniśmy znaleźć dla siebie taką pozycję zawodową, która umożliwi optymalny wkład w rozwój naszej firmy. Co więcej powinniśmy już teraz przewidywać możliwość zmiany zajęcia, zagospodarowania naszej energii, gdy praca zawodowa dobiegnie końca w planowanym czasie lub zajdą niesprzyjające okoliczności zmuszające do jej zmiany. Jak zarządzać sobą i co to właściwie znaczy. Artykuł P. Druckera przybliża to ważne, a jeszcze słabo dostrzegane zagadnienie.

Zarządzanie sobą to doskonalenie umiejętności, które już mamy. W tym celu Drucker zachęca do postawienia sobie istotnych pytań:

Jakie są moje mocne strony?
W jaki sposób najlepiej pracuję?
Jaki jest mój system wartości?
Kim jestem, gdzie jest moje miejsce?
Jaki powinien być mój osobisty wkład?
Czy jestem wystarczająco świadomy i odpowiedzialny za moje relacje międzyludzkie w pracy?
Co zrobić z drugą połową naszego życia?

Jakie są moje mocne strony?

Aby zbadać swoje mocne strony należy przede wszystkim dokonać analizy informacji zwrotnych, czyli porównać rzeczywiste rezultaty własnych decyzji z oczekiwanymi. Wówczas można stwierdzić – na podstawie analizy porażek - gdzie brakuje mi kompetencji oraz jakie są moje mocne strony.

Drucker zaleca, aby skoncentrować się na mocnych stronach i rozwijać je, uzupełniać jednak niedostatki wiedzy, nie chwalić się swoją ignorancją i nie uważać tego za prawidłowe. Należy pozbyć się złych nawyków i przyzwyczajeń, które utrudniają nasze zamierzenia, a także docenić rolę kultury osobistej, dobrych manier gdyż sprzyjają one współpracy. Zarówno sukcesy jak i porażki odnosimy pracując z innymi, od naszej współpracy z innymi zależy nasza pomyślność zawodowa.

Istotne jest stwierdzenie obszarów, w których nie uda nam się osiągną sukcesów, które nie są naszą specjalnością i nie warto ich rozwijać. Drucker radzi: nie podejmuj się zadań i obowiązków zawodowych w dziedzinach, w których jesteś słaby.

W jaki sposób najlepiej pracuję?

Kolejne pytanie dotyczy tego w jaki sposób najlepiej pracuję. Należy się zastanowić jaka jest moja metoda i styl pracy, np. czy jestem wzrokowcem czy słuchowcem? Jaki jest mój styl uczenia – w jaki sposób najbardziej efektywnie zdobywam wiedzę i umiejętności? Czy potrafię pracować w zespole, czy też jestem typem indywidualisty, wiedząc to wybieramy preferowane formy pracy. Czy lepsze wyniki osiągam jako decydent czy jako doradca? Nie każdy będzie dobry w podejmowaniu samodzielnych decyzji, choć może być świetnym doradcą i lepiej aby pozostał na takich stanowiskach, które pozwalają mu ten walor wykorzystać. Czy potrafię pracować w stresie, czy też lepiej czuję się w uporządkowanym i przewidywalnym otoczeniu? Czy preferuję dużą czy małą firmę? Odpowiedzi na te pytania są często możliwe, gdy ma się już jakieś doświadczenia – dobre czy/i złe i można zweryfikować swoje preferencje. Warto analizować w jakich warunkach pracujemy lepiej i wybierać te, które nam sprzyjają.

Jak zarządzać samym sobą

Kolejne pytania dotyczą systemu wartości, kwestii etycznych, dylematów moralnych.

Jaki jest mój system wartości? Drucker twierdzi, że praca w firmie, której system wartości jest sprzeczny z twoim wywołuje frustrację i jest mało efektywna. Dopiero znając odpowiedź na pytania o swoje mocne strony, styl uczenia się i system wartości możesz odpowiedzieć na kolejne pytanie: Kim jestem, gdzie jest moje miejsce?

Jaki powinien być mój osobisty wkład? Należy określić trudne, ale możliwe do realizacji cele do osiągnięcia w horyzoncie nie dłuższym niż półtora roku, których rezultaty powinny być znaczące i wymierne.

Jak zarządzać samym sobą

Czy jestem wystarczająco świadomy i odpowiedzialny za moje relacje międzyludzkie w pracy? Odpowiedź na to pytanie wskazuje nam obszar, od którego zależy efektywność współpracy z innymi. Warunkiem efektywnej współpracy jest poznanie mocnych stron, metod pracy i systemów wartości naszych współpracowników. Dlatego należy rozwijać komunikację interpersonalną, aby wspomagać przepływ niezbędnych informacji i budować wzajemne zrozumienie.

Jak zarządzać samym sobą

Dochodzimy do kwestii, które do tej pory mało absorbowały ludzi. Kto by się martwił tym, co będzie robił na emeryturze? Żyjemy jednak coraz dłużej i powinniśmy zastanowić się: Co zrobić z drugą połową naszego życia, gdy osiągniesz już pułap kariery? Drucker radzi aby myśleć o alternatywnej lub równoległej karierze wcześniej nim praca przestanie być wyzwaniem. Rekomenduje zaangażowanie w działania w organizacjach nonprofit, rozwijanie dodatkowych zainteresowań. Aby efektywnie gospodarować drugą połową naszego życia, a okres aktywności zawodowej wydłuża się, musisz o tym pomyśleć wcześniej. Drucker w większości swoich opinii miał rację, warto przemyśleć tezy i tego artykułu. (źródło: Drucker P., Jak zarządzać samym sobą, Harvard Business Review Polska, 7/8 (41/42), 2006, s. 34-44)

Wszystko się zmienia T. Peters B!znes Od nowa!

Współcześni menedżerowie są świadomi, że stosowanie właściwych metod zarządzania pomaga osiągnąć sukces, co więcej jest konieczne, aby w ogóle przetrwać w biznesie.

Z nadzieją wypatrują oni nowych koncepcji i narzędzi od firm doradczych, profesorów szkół zarządzania i badaczy, a następnie wprowadzają te propozycje w życie. W krajach o długiej tradycji gospodarki wolnorynkowej jak np. USA, można już mówić wręcz o przemyśle teorii zarządzania. Rośnie sprzedaż książek z zakresu zarządzania, rozwinął się rynek kaset magnetofonowych, video, szkoleń i seminariów. Oczekiwania menedżerów, którzy są konsumentami tego rynku, że teoria zarządzania ułatwi im pracę, nie są jednak w pełni spełnione, głównie ze względu na ulotny charakter współczesnych idei zarządzania. Zmieniają się koncepcje, nazwy nowych trendów, które mają zagwarantować sukces. Cykl życia nowego pomysłu trwa od 10 lat do roku. Badania z 1995 r. dotyczące wykorzystania 25 wiodących technik zarządzania, z których dwie trzecie pojawiło się w latach osiemdziesiątych, wykazały, że średnio w latach 1993-95, w ciągu każdego roku, przeciętna firma w Japonii, USA, Francji, czy Wielkiej Brytanii skorzystała z ok. 12-13 technik.

Klienci branży zarządzania czują się zaniepokojeni i zagubieni: „Podczas ostatnich 18 miesięcy – powiedział jeden z producentów sprzętu z USA – słyszeliśmy, że zysk ważniejszy jest od dochodów, jakość ważniejsza jest od zysku, że ludzie są ważniejsi od zysku, klienci zaś ważniejsi od naszych pracowników, a wielcy klienci ważniejsi od małych klientów oraz, że rozwój to klucz do sukcesu. Nic dziwnego, że nasze zyski spadają.” (R. Pascale, Managing on the Edge, 1991)

A jednak poszukiwania trwają i część z pomysłów teoretyków zarządzania naprawdę pomaga, choć doświadczenie uczy, że nie ma trwałych rozwiązań w zarządzaniu i najważniejsza jest umiejętność samodzielnego rozwiązywania problemów z rozsądnym wykorzystaniem rad teoretyków, których skuteczność jest i będzie ograniczona.

Przyjmuje się stwierdzenie, że zwykle problemy w każdej firmie mają charakter unikatowy i wymagają specyficznych, kreatywnych rozwiązań, dostosowanych do jej struktury i kultury, a nie mechanicznego powielenia schematów czy aktualnie modnych wzorów zarządzania.

Czy są jakieś uniwersalne zasady, które mogą być przydatne w skutecznym zarządzaniu? Uwzględniając różne koncepcje można stwierdzić, że sukces współczesnego przedsiębiorstwa ułatwi pozioma struktura zarządzania, czyli płaska hierarchia z przejrzystym podziałem odpowiedzialności, szerokim polem działania dla pracowników i klimatem promującym innowacje. Niezbędne jest delegowanie uprawnień – decentralizacja decyzji. Kolejny czynnik to stworzenie silnej pozytywnej kultury organizacyjnej. Zarówno ludzie, jak i firma muszą się stale uczyć otwierając się na zmiany. Ponadto za oczywiste uważa się orientację na potrzeby klienta, jakość, dysponowanie sprawnym systemem informacji, uznanie, że pracownicy są głównym i najcenniejszym zasobem firmy.

Te zasady wydają się dziś zdroworozsądkowe i oczywiste, ale nie były jednak tak oczywiste przed laty, gdy bardziej wnikliwi teoretycy zarządzania zaczęli je głosić. Teoretycy zarządzania wcześniej dostrzegają i opisują pewne zjawiska tak w otoczeniu jak i wewnątrz organizacji, których nie są świadomi członkowie danej organizacji.

Teoria zarządzania jest młodą naukową dyscypliną, która jednak oferuje treści godne uwagi. Japonia, która swój sukces ekonomiczny w dużej mierze zawdzięczała adaptowaniu nowych koncepcji zarządzania, czy też zainteresowanie amerykańskich przedsiębiorstw nowymi trendami zarządzania z lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych to przykłady zastosowania teorii zarządzania z powodzeniem.

Ilustracją tego, że żyjemy w dynamicznym otoczeniu, w którym jedno co pewne to zmiana jest zestawienie tego co stanowiło zasady naszego życia „kiedyś” z tym, co już się przebija, wypiera poprzednie zasady i stanowi wyznacznik teraźniejszości.

Autorem tego porównania jest Tom Peters – kolejny guru zarządzania, znany jako przeciwnik racjonalistycznego modelu zarządzania i autor wraz z Robertem Watermanem zestawienia cech doskonałych firm. Autorzy podali następujące cechy doskonałych firm i jak dotąd ta lista jest uznawana za drogowskaz w drodze do doskonałości:

Nastawienie na działanie, zamiast bezowocnego omawiania i analizowania pomysłów
Bliski kontakt z klientami – poznawanie ich potrzeb i preferencji
Produktywność przez ludzi – wysiłki i praca ludzi są najważniejszym elementem sukcesu, dlatego liczy się ich postawa
Skupienie się na tym co firma robi najlepiej i zlecanie wszystkich innych czynności zewnętrznym specjalistom
Prosta, płaska struktura
Nacisk na akceptowanie przez pracowników zasadniczych wartości firmy – silna kultura organizacyjna przy decentralizacji sposobów ich realizacji

Podsumowanie

Żyjemy w czasach, gdy wiedza ma znaczenie, ale ta wiedza się dynamicznie rozwija i zmienia. Otwartość na nowe informacje, koncepcje, zdolność nieustannego uczenia się jest potrzebna by znaleźć swoje miejsce, odnieść zawodowy sukces. Pamiętajmy o zarządzaniu samym sobą, nim będziemy zarządzać innymi.

Zagadnienia do analizy

Czy ocena skuteczności zarządzania z perspektywy rozwoju potencjału społecznego jest Twoim zdaniem właściwym miernikiem, dlaczego?