ZZL Moduł 12

Rozwój i ocena potencjału społecznego organizacji Opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

---

Wprowadzenie Zarządzanie wynikami pracy wymaga sformułowanie, opracowanie i wdrożenia: Systemu mierzenia wyników Systemu oceny wyników pracy i potencjału pracownika Szkoleń Aby szkolenia wspomagały realizację celów organizacji należy dokonać analizy potrzeb szkoleniowych z uwzględnieniem strategii rozwoju firmy, organizować szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne wspierające wszystkie ważniejsze procesy w firmie. Wdrożenie systemu ocen pracowniczych dostarczając rzetelnych informacji o mocnych i słabych stronach potencjału społecznego organizacji jest podstawą do planowania zasobów ludzkich, decyzji w sprawie rekrutacji, awansów, czy przesunięć i zwolnień pracowników, szkolenia i doskonalenia, modyfikacji systemu wynagrodzeń. Współczesne firmy wprowadzają systemy pomiaru swoich wyników nie tylko na poziomie zbiorczych danych finansowych, co jest oczywiste, ale także indywidualnej wydajności i wyników pracy. Jak zawsze „diabeł tkwi w szczegółach” i niektóre systemy ocen wyników pracy nie przynoszą oczekiwanych korzyści, gdyż błędnie określono wskaźniki pożądanych zachowań, kryteria oceny nie są spójne z celami organizacji. Aby system ocen okresowych zyskał akceptację pracowników musi być postrzegany jako sprawiedliwy w identyfikowaniu efektywnych pracowników oraz nagradzaniu ich wkładu przez właściwą dystrybucję nagród organizacyjnych. W przeciwnym przypadku będzie biurokratyczną procedurą, która może być wręcz szkodliwa dla organizacji, a z perspektywy zaangażowanych w nią pracowników jest stratą czasu.

---

Słowa kluczowe Szkolenie, coaching, mentoring System ocen okresowych Rozmowa oceniająca Informacja zwrotna

---

Tematyka wykładu Szkolenie Ocena wyników pracy Przekazywanie informacji zwrotnych

---

Szkolenie i doskonalenie Oto opinia na temat sposobów prowadzenia polityki szkoleniowej w polskich firmach, konsultantów w zakresie doradztwa personalnego – Jadwigi Kuczkowskiej i Dariusza Milczarka, którzy przedstawiają realia polityki szkoleniowej w organizacjach: „W naszej zawodowej karierze spotkaliśmy się z dwoma nastawieniami dotyczącymi polityki szkoleniowej. Pierwsze z nich, na szczęście powoli wymierające, traktuje szkolenia wyłącznie jako narzędzie motywacyjne oraz tzw. zło czy dobro konieczne. Z tej perspektywy szkolenia są albo formą nagrody: -„Bardzo dobrze pracowaliście kolego Kowalski, dlatego firma postanowiła wysłać Pana na bardzo interesujący kurs, w nadziei, że będzie Pan pracował tak samo dobrze, a może nawet lepiej” albo formą kary: -„No niestety, kolego Kowalski, pracowaliście bardzo źle, dlatego firma postanowiła wysłać Pana na kurs w nadziei, że nie będzie już Pan tak pracował, a może nawet będzie Pan pracował lepiej” albo też są zwyczajną koniecznością: -„Panie Kowalski informujemy Pana, że wyjeżdża Pan jutro na szkolenie, które zaplanowaliśmy w naszym budżecie, żeby nie było, że my nie organizujemy szkoleń. A przy okazji jako niezłemu sprzedawcy, przyda się Panu trochę wiedzy na temat prawa pracy” Nie pomijając aspektu motywacyjnego, szkolenia powinny stanowić bardzo ważne narzędzie rozwoju całej organizacji i realizacji jej strategicznych celów. To drugie podejście, w którym szkolenia zakładają realną zmianę zachowań i rozwój kompetencji pracowników, przejawia się np. w takim komunikacie: -„Panie Kowalski, wraz z całym kierownictwem opracowaliśmy dla Pana cykl kursów. Wynika on z nowych zadań, które wkrótce Panu powierzymy i aktualnie realizowanych przez Pana przedsięwzięć” Ten model polityki szkoleniowej oparty jest na wnikliwej analizie i planowaniu. Takie programy szkoleniowe i sposób ich realizacji wynikają z kalkulacji finansowych, z dogłębnej analizy sytuacji zastanej i sytuacji docelowej – wynikającej ze strategii działania organizacji Źródło: J. Kuczkowska, D. Milczarek, Poradnik Dyrektora Personalnego, artykuł był dostępny w Internecie, www.kadry.info.pl, aktualnie www.nf.pl