ZZL Moduł 8

Wykład 8. Motywowanie w teorii i praktyce – część 2 opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

---

Wprowadzenie Motywowanie ma kluczowe znaczenie, ale skutecznie motywować wcale nie jest łatwo. Teorie wskazują na co zwracać uwagę i lista tych czynników i uwarunkowań jest dosyć obszerna. Ale nawet, gdyby chcieć zastosować najbardziej oczywistą rekomendację: system motywacyjny powinien być sprawiedliwy, to wdrożenie tego zalecenia nie jest wcale proste. Jednak firmy szukając przewagi konkurencyjnej muszą się troszczyć o zaangażowanie swoich pracowników i odwołują się do całego zestawu motywatorów. Jakich? Przyjrzymy się ich klasyfikacji i skuteczności.

---

Słowa kluczowe motywatory wzmocnienie pozytywne, wygaszanie spójność zewnętrzna, spójność wewnętrzna systemu wynagrodzeń

---

Tematyka wykładu Teorie procesu: teoria sprawiedliwości teoria oczekiwań teoria warunkowania instrumentalnego teoria wyznaczania celów Koszty braku motywowania Funkcje systemu motywacyjnego Warunki skutecznej motywacji Motywatory Motywacyjny aspekt wynagrodzeń Co nas motywuje

---

Przegląd teorii motywacji teorie procesu Poza teoriami treści (skupione na potrzebach), inne teorie zajmujące się problematyką motywacji to teorie procesu (poznawcze). Opisują one w jaki sposób działania ludzkie związane z zaspokajaniem potrzeb mogą być uruchamiane, ukierunkowywane, wzmacniane, wygaszane. Te teorie umożliwiają lepsze zrozumienie tego, w jaki sposób pracownicy podejmują decyzje. Do tej kategorii teorii zaliczamy: teorię sprawiedliwości J.S. Adamsa teorię oczekiwań V. Vrooma teorię warunkowania instrumentalnego B.F. Skinera teorię wyznaczania celów E.A. Locka

---

Teoria sprawiedliwości Wyjaśniając motywację ludzi w miejscu pracy część koncepcji, zwanych ogólnie teorią sprawiedliwości, odwołuje się do opisanych w socjologii założeń dotyczących funkcjonowania jednostki, które mówią o tym, że ludzie w swoim życiu codziennym porównują swoją sytuację z sytuacją innych osób, odnoszą się do innych, aby móc się określić, czy zdefiniować własne postępowanie. Jednostka może tylko poprzez porównywanie się z innymi, którzy stanowią dla niej układ odniesienia, prawidłowo oszacować własne postawy i działania w określonych sytuacjach. Proces porównywania się jest właściwy dla każdej jednostki. Zatem bez większego znaczenia są obiektywne wskaźniki i mierniki postępowania, czy zewnętrzne oceny danych zjawisk. Istotniejsze dla człowieka jest subiektywne wrażenie, jakie uzyskuje porównując siebie z otoczeniem. Dlatego też jednostki będą dążyć do wyrównywania swoich pozycji i sprawiedliwości. Przenosząc teorie społecznych porównań na grunt organizacji i sytuacji pracy, można stwierdzić, że ludzie będą oceniali wykonanie swoich zadań i uzyskane w ten sposób nagrody poprzez odniesienie ich do poniesionych nakładów i sytuacji innych pracowników. A jedną z najważniejszych potrzeb pracownika będzie oczekiwanie sprawiedliwej oceny jego wysiłków i nakładów, co znajduje odbicie w gratyfikacjach, jakie dostaje od swojego pracodawcy. Najczęściej jest to wynagrodzenie pieniężne, dlatego też teorię sprawiedliwości nazywa się niekiedy teorią słusznej płacy. Koncepcja ta najpełniej została opisana przez J. Stacy Adamsa w latach sześćdziesiątych, który zaobserwował, że pracownicy dokonują pomiaru pomiędzy tym, co wnoszą do pracy – m.in. kompetencje, wiedza, doświadczenie, inicjatywa, czas, wysiłek, lojalność – i tym, co z niej uzyskują – m.in. płaca, uznanie awanse, pochwały, wyróżnienia, szacunek, a następnie porównują uzyskany wynik z wynikami otrzymanymi przez innych. Jeżeli uważają, że uzyskany przez nich wynik jest równy wynikowi uzyskanemu przez innych, to mają poczucie sprawiedliwości. Jeśli natomiast wyniki te odbiegają od siebie znacząco na niekorzyść tej jednostki, to pojawia się u niej poczucie upośledzenia i niesprawiedliwości. Motywująca dla jednostki jest zatem sytuacja, w której odczuwa zadowolenie, że uzyskiwane nagrody są proporcjonalne do ponoszonych przez nią nakładów i osiągnięć, czyli taka, która jest postrzegana jako sprawiedliwa. Podsumowujące: Ludzie porównują swoją sytuację z sytuacją innych, aby zdefiniować własne postępowanie – subiektywizm oceny Pracownicy mierzą to co wnoszą do pracy (wysiłek, czas, kompetencja) i to co z niej uzyskują (płaca, awans) Następnie porównują ten stosunek nakładów do wyników ze stosunkiem nakładów do wyników u innych, podobnych osób Jeżeli stosunki te są nierówne, pojawia się niesprawiedliwość - odczucie, że uzyskuje się niedostateczne lub nadmiernie duże nagrody Kiedy pojawia się niesprawiedliwość, pracownicy dążą do jej wyrównania Motywująca jest sprawiedliwa sytuacja, gdy uzyskiwane nagrody są proporcjonalne do ponoszonych nakładów

---

Postrzeganie systemu Układ odniesienia dla jednostki mogą stanowić trzy elementy: inni – to osoby na takich samych lub podobnych stanowiskach w przedsiębiorstwie, koledzy lub znajomi zajmujący analogiczne pozycje; system – to polityka płacowa danej firmy i sposób jej realizacji; ważne jest, czy jest jasno sformułowana i konsekwentnie przestrzegana; niebezpieczne są różnego rodzaju precedensy, które wprowadzają zamieszanie i niepokój innych pracowników sama jednostka – kategoria ta obejmuje przeszłe doświadczenia jednostki, np. z poprzedniego miejsca pracy i jej subiektywne poczucie co do proporcji pomiędzy jej wkładem, a uzyskiwanymi gratyfikacjami Jednostka dokonując porównań na podstawie informacji uzyskanych z powyższych kategorii, może znaleźć się w jednej z trzech sytuacji i mieć poczucie, że jej wysiłki zostały ocenione: sprawiedliwie zbyt wysoko zbyt nisko Pierwsze dwie sytuacje nie nastręczają jednostce większych trudności. Natomiast ostatnia sytuacja może mieć znaczący negatywny wpływ na zaangażowanie jednostki w wykonywane zadania i tym samym jej wydajność. Jeśli jednostka ma poczucie niedowartościowania, to pojawia się u niej stan napięcia, który stara się rozładować modyfikując własne postępowanie. Najczęściej sytuacja taka może prowadzić u jednostki do: ograniczenia własnych wkładów i zredukowanie do minimum wysiłków działań na rzecz zwiększenia uzyskiwanych wyników np. ciągłe prośby o podwyżkę obniżania wartości własnych wkładów i wysiłków działań na niekorzyść innych lub nakłaniania ich do zmiany zachowań, np. do wydajniejszej i cięższej pracy wyboru innego punktu odniesienia odejścia z pracy Niewątpliwą zaletą teorii sprawiedliwości jest to, że postrzega działania pracownika w kontekście jego powiązań społecznych, a nie w izolacji od uwarunkowań zewnętrznych. Teoria sprawiedliwości wskazuje, że kierownik nie może tylko dbać o bezwzględny poziom nagród w zespole ustalony odgórnie zgodnie z jakimiś uniwersalnymi zasadami, ale powinien je dopasowywać do konkretnych jednostek i wkładów przez nich poniesionych. Istota motywowania tkwi nie w poziomie wynagradzania i jego obiektywnej sprawiedliwości, ale w odczuciach pracowników. Skutecznie motywować może tylko taki system, w którym dystrybucja nagród organizacyjnych postrzegana jest przez pracowników jako rzetelna i sprawiedliwa. Zatem pracownicy akceptują zróżnicowania w otrzymywanych wypłatach, jeśli mają uzasadnienie w zróżnicowanych nakładach. Czy jednak subiektywna ocena pracownika jest zawsze trafna? Ponadto, jak pokazuje praktyka działania związków zawodowych w przedsiębiorstwach sprzeciwiają się one zróżnicowaniu wynagrodzeń.

---

Teoria oczekiwań Victor Vroom stworzył ogólne ramy teorii oczekiwań, która uwzględnia indywidualne różnice w zachowaniach ludzi. Punkt wyjścia teorii oczekiwań stanowi twierdzenie, że motywacja pracowników zależy od dwóch elementów: od tego jak silnie czegoś pragną i od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia przez nich tego pragnienia. Jednostka w tej koncepcji działa racjonalnie i może logicznie określać wyniki których z rozważanych przez nią działań będą dla niej korzystne i następnie wybierać odpowiednie działania. Teoria oczekiwań oparta jest na następujących założeniach: zachowanie jednostek jest efektem kombinacji czynników pojawiających się w środowisku (możliwości, jakie w nim tkwią) i w samej jednostce (jej predyspozycje i siły) jednostki mają różne potrzeby, aspiracje życzenia, interesy i cele jednostki działają świadomie i realistycznie jednostki potrafią dokonywać wyboru pomiędzy alternatywnymi działaniami i różnymi możliwościami, opierając się na założeniu, że wybrane działanie doprowadzi do uzyskania pożądanych i satysfakcjonujących rezultatów W takim ujęciu motywacja, czyli skłonność do ponoszenia wysiłku, pojawi się, gdy jednostka będzie wyrażała przekonanie, że jest w stanie osiągnąć to, co zamierza. Motywację będzie zatem określać intensywność pragnienia i realistyczna kalkulacją, czy uda się to pragnienie zaspokoić. Np. jeśli pracownicy nie mają dostępu do ważnych informacji (czynniki środowiskowe), to wiedząc, że nie będą w stanie dobrze wykonać swojego zadania zredukują własną motywację (wysiłki).

---

Teoria oczekiwań W modelu oczekiwań mieszczą się zatem następujące elementy, które znacząco wpływają na motywację jednostki: oczekiwania – to przekonanie jednostki, że wysiłek, który ponosi, jest przydatny i pozostaje w związku z wykonywanym zadaniem; ludzie spodziewają się określonych efektów swojego postępowania i to wpływa na ich decyzje dotyczące podejmowanych działań, na tym poziomie jednostka zadaje sobie pytanie: Jeśli to zrobię, to jaki to przyniesie dla mnie wynik? wartość – to wskaźnik mówiący o tym, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik, czy korzyści; jednostka potrafi oceniać i hierarchizować uzyskane korzyści, które są efektem wysiłku jej działań; jeśli jednostka pragnie danych korzyści, np. wyższej płacy, to ich wartościowość jest dodatnia; jeśli jednostka nie pragnie danych wyników, np. stresu, to ich wartościowanie jest ujemne, jeśli jednostka odczuwa dane wyniki jako obojętne, to ich wartość jest równa zeru; korzyści, które zostały oszacowane bardzo wysoko (są wartościowe dla jednostki) będą działały motywująco; każdy człowiek przypisuje określonym korzyściom i osiągnięciom inne wartości, np. dla osoby, która wysoko ceni poczucie bezpieczeństwa i stabilności, wartościowe będą decyzje gwarantujące niezmienność zatrudnienia i nienaruszalność jej stanowiska, osoba taka, będzie zatem działała intensywnie na korzyść takich decyzji, z kolei dla osoby, która wysoko ceni osiągnięcia, możliwość awansu będzie silnie wartościowana i tym samym będzie dla podejmowanych przez nią działań znaczącym motywatorem, tzn. będzie ona intensywnie angażować się w te działania, w efekcie których awansuje; na tym poziomie jednostka zadaje sobie pytanie: Czy wynik, który osiągnę wart jest mojego wysiłku? przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności – ocena szans powodzenia, wiążą się z szacunkami danej osoby, że poniesienie określonego wysiłku doprowadzi do pożądanego poziomu efektywności; zazwyczaj jednostka wybiera taki poziom efektywności, który zagwarantuje jej największą szansę uzyskania pożądanego przez nią wyniku; na tym poziomie jednostka zadaje sobie pytanie: Jakie mam szanse uzyskania wyniku, który będzie dla mnie opłacalny?

---

Teoria oczekiwań w praktyce Interesującego rozszerzenia koncepcji Vrooma dokonali David Nadler i Edward Lawrer, którzy wyszli z założenia, ze osiągnięcia i zadowolenie z pracy są ze sobą powiązane, ale to powiązanie przyjmuje kierunek taki, że wyższe osiągnięcia prowadzą do większego zadowolenia. Warunkiem niezbędnym jest w tym układzie sprawiedliwość nagród, tzn. osiągnięcia w pracy wiążą się z nagrodami, które mogą być: zewnętrzne – premia, dodatkowe przywileje, pochwała, awans wewnętrzne – większy szacunek dla samego siebie, większa satysfakcja z wykonanego działania, zadowolenie ze zdobytych umiejętności Pracownik może zatem analizować słuszność czy sprawiedliwość nagród w związku z ponoszonymi wysiłkami i uzyskanym poziomem osiągnięć. Jeśli dana analiza wskazuje na to, że uzyskane nagrody postrzegane są jako sprawiedliwe, to dana osoba jest zadowolona. Przełożeni, którzy chcą motywować pracowników zgodnie z teorią oczekiwań muszą zwrócić uwagę na następujące elementy: ustalić, które z nagród są cenione przez którego z pracowników i jakie wyniki (tj. nagrody) chcieliby uzyskiwać; kierownik musi zawsze oferować poszczególne nagrody konkretnym pracownikom określić, jaki rodzaj i poziom osiągnięć przyczynia się do skutecznego realizowania celów i misji organizacji, a następnie wyznaczyć oczekiwany poziom efektywności, ażeby pracownicy wiedzieli, co muszą zrobić, by otrzymać nagrodę dopilnować, by wyznaczony poziom efektywności był realny i możliwy do osiągnięcia; zarówno zbyt łatwe, jak i zbyt trudne zadania obniżają motywację wyznaczyć nagrody w stosunku do odpowiednich wyników pracy i zapewnić, by miały wymaganą wysokość i ważność zidentyfikować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody upewnić się, że cały system jest sprawiedliwy Teoria oczekiwań jest trudna do zastosowania w praktyce, ponieważ wymaga bardzo skomplikowanego bilansu, który uwzględnia wartość wyniku działania dla każdego pracownika, jego przewidywany wysiłek i prawdopodobieństwo osiągnięcia zamierzonego wyniku. Zastosowanie teorii oczekiwań przynosi jednak organizacji niezwykle wysokie efekty i jest użyteczne. Ważne jest przede wszystkim to, że teoria ta uwzględnia dynamiczne cechy osobowości człowieka, jego zdolność do zmiany własnych zachowań, a także jego indywidualne preferencje. Jednocześnie stawia pewne wymagania pracownikom i idealizuje ich naturę. Zgodnie z teorią oczekiwań pracownicy dokonują racjonalnej kalkulacji i wybierają działanie, którego wynik mogą osiągnąć i które przyniesie im spodziewaną nagrodę, a unikają tych, które są nierealistyczne i/lub przynoszą karę. W praktyce jednak ludzie nie zawsze kierują się zdrowym rozsądkiem i kalkulacją, często działają pod wpływem emocji, przyzwyczajeń, nie są konsekwentni, nie zawsze potrafią racjonalnie ocenić prawdopodobieństwo uzyskania cenionych wartości. Przy pomocy teorii motywacji opartej na oczekiwaniach nie da się zatem przewidzieć wszystkich działań, jakie mogliby w określonych warunkach podjąć pracownicy. Nie dyskwalifikuje to tej teorii, tylko jest wskazówką, że nie należy przyjmować jej bezdyskusyjnie.

---

Teoria wzmocnienia – warunkowania instrumentalnego Teoria wzmocnienia ma charakter behawiorystyczny, tzn. postrzega człowieka jako układ reaktywny, którego zachowanie jest całkowicie sterowane przez środowisko zewnętrzne i płynące stamtąd bodźce. Człowiek jest odzwierciedleniem bodźców, które na niego oddziałują. Teoria wzmocnienia opiera się na badaniach i wnioskach uzyskanych przede wszystkim przez I. Pawłowa i B.F. Skinnera. Zdaniem Skinnera ludzie uczą się pewnych zachowań i ich działanie ma charakter nawykowy. Aktualne zachowanie człowieka jest zatem odbiciem poprzednich, które wystąpiły w przeszłości. Ludzie zachowują się tak, jak się zachowują, ponieważ nauczyli się, że pewne zachowania mają dla nich pozytywne konsekwencje, a inne nieprzyjemne. Każdy człowiek woli doznawać przyjemnych i zadowalających uczuć, dlatego też jest skłonny do powtarzania zachowań przynoszących mu pozytywne gratyfikacje i poszukiwania sytuacji przyjemnych, a unikania tych zachowań, które niosą ze sobą negatywne dla niego skutki i są nieprzyjemne. Podsumujmy: Zachowanie człowieka jest całkowicie sterowane przez środowisko zewnętrzne. Teoria warunkowania instrumentalnego pomija stany wewnętrzne człowieka. Ludzie uczą się pewnych zachowań i ich działanie ma charakter nawykowy, powtarzają zachowania przynoszące pozytywne skutki, unikają zachowań, które przynoszą nieprzyjemne skutki

---

Teoria wzmocnienia – warunkowania instrumentalnego Pozytywne i korzystne dla jednostki konsekwencje pojawiające się po danej reakcji zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania. Można zatem kształtować i kontrolować zachowanie pracowników przez odpowiednie bodźce, czyli wzmacnianie (nagrody). Kształtowanie to będzie oddziaływać motywacyjnie, bowiem pracownik spodziewając się nagrody w danej sytuacji, będzie zachowywał się tak, ażeby tę nagrodę uzyskać pamiętając, że taka sytuacja miała miejsce w przeszłości. I odwrotnie, będzie wystrzegał się zachowań, które związane są z przykrościami i nieprzyjemnościami. Pracownicy starają się zatem osiągać określone cele w pracy, ponieważ nauczyli się, że w ten sposób mogą uzyskać nagrodę. Można wyróżnić cztery typy modyfikacji zachowań wykorzystujących teorię wzmocnienia: wzmocnienie pozytywne – to operowanie bodźcami (zapewnienie nagród lub korzyści pracownikom – pochwała, awans, szacunek itp.), które zwiększają prawdopodobieństwo wystąpienia oczekiwanego i pożądanego przez przełożonego zachowania u pracowników; wzmocnienie pozytywne jest bardzo skuteczną metodą modyfikowania zachowań – jak pokazały badania znacznie zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanego zachowania i przyczynia się do kształtowania pozytywnych relacji w zakładzie pracy, pracownicy mają zaufanie do osoby, która ich nagradza uczenie się unikania – polega na korekcie zachowań u pracowników i również zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanego zachowania, ponieważ pracownicy chcąc uniknąć nieprzyjemnych konsekwencji (krytyka, niska ocena) swojego postępowania, nie będą do nich dopuszczać; pracownicy uczą się, zdobywają wiedzę, jakie ich reakcje wywołują nieprzyjemne dla nich skutki i będą się starali w przyszłości tych reakcji unikać wygaszanie – czyli brak wzmocnienia ze strony przełożonych, ażeby wyeliminować niepożądane zachowanie, bowiem ignorowane zachowanie z czasem ulegnie wygaszeniu karanie – jest najbardziej radykalnym środkiem i polega na spowodowaniu, że powtarzanie określonego zachowania przez pracownika będzie się wiązać z nieprzyjemnymi skutkami dla niego; kara jest wprawdzie najszybciej działającym środkiem, ale wywołuje cały szereg negatywnych skutków ubocznych Niewątpliwym plusem teorii Skinnera jest to, że wskazywała ona na trwałość zachowań jednostki w czasie (trwałe są te, które pociągają za sobą pozytywne skutki) i określiła przyczyny zmienności niektórych działań podejmowanych przez jednostkę (zachowania, które zaczną przynosić negatywne konsekwencje nie będą powtarzane). Teoria wzmocnienia była inspiracją dla wielu praktyków motywacji, do dzisiaj niektóre jej założenia i wskazówki są z powodzeniem wykorzystywane. Jednakże nie ustrzegała się również pewnych niedociągnięć. Przede wszystkim zarzucano jej pomijanie w procesie motywacji stanów wewnętrznych człowieka i ograniczanie przyczyn danego zachowania wyłącznie do wyuczenia i tego, że opiera się na powtarzalności. Teoria wzmocnienia odrzuciła zatem poniekąd wolną wolę człowieka i jego zdolność do samostanowienia.

---

Czy karać? Kary są nieskuteczne, gdyż nie eliminują zachowań, tylko te tłumią powodują powstawanie bardziej skomplikowanych, trudniej wykrywalnych form zachowań niepożądanych wywołują zaburzenia emocjonalne: lęk, agresję Kara jest skuteczna, gdy: występuje bezpośrednio po reakcji dotyczy reakcji, a nie osoby Jest adekwatna do przewinienia za jeno przewinienie jest jedna kara nie karzemy ponownie zachowań raz ukaranych pokazujemy właściwe zachowanie Najefektywniejsza procedura oddziaływania to połączenie zachęcania do pożądanych zachowań i ich nagradzanie z łagodnym i rzadkim karaniem zachowań niepożądanych. Najczęstsze błędy: nagradzanie za bierność zbyt duża ilość kar w stosunku do nagród stosowanie silnych kar i słabych nagród Przy oddziaływaniu na pracownika metodą kar i nagród przełożony bierze na siebie pełną odpowiedzialność za pracownika. (źródło: A. Piotrowska „Zachowania organizacyjne” - opracowanie w formie maszynopisu do zajęć w ramach MBA w WSPiZ im. Leona Koźmińskiego)

---

Teoria wyznaczania celów Teoria wyznaczania celów należy do jednej z młodszych koncepcji motywacyjnych. Opiera się na założeniu, że ludzie mają naturalną skłonność do wyznaczania sobie celów, do których w przyszłości będą dążyć i które będą starli się osiągnąć. Zatem pracownicy będą wydajniej działać i będą lepiej motywowani do pracy, jeśli cele, które muszą osiągać będą przez nich rozumiane i akceptowane. Zgodnie z tym twierdzeniem, dopuszczanie pracowników do współustalania i współwyznaczania celów organizacyjnych, które mają być w przyszłości przez nich realizowane będzie ich motywowało. Stawianie celów ma wpływ na motywacje pracowników pod warunkiem, że cele te: będą przez nich aprobowane będą konkretne i jasne będą realne i będą wykazywać umiarkowany stopień trudności tak, by były uznane przez pracowników za możliwe do osiągnięcia ale równocześnie będą stanowić dla pracowników wyzwanie będą wiązać się bezpośrednio z określonymi nagrodami Ważne jest także w tej strategii motywowania i zwiększania zaangażowania pracowników, ażeby otrzymywali oni dokładne informacje zwrotne informujące ich o ich wydajności. Powodzenia teorii motywacyjnej opartej na wyznaczaniu celów należy poszukiwać w tym, że łączy ona wcześniejsze koncepcje, ponieważ w praktycznym działaniu wymaga ona od przełożonego dopasowania nagród do indywidualnych preferencji, analizy oczekiwań, zapewnienia poczucia sprawiedliwości i dostarczania ciągłych pozytywnych wzmocnień

---

Koszty braku motywowania Wielu pracodawców wyrażało taki pogląd, wynikający z poczucia swojej przewagi na rynku pracy, że nie ma potrzeby konstruowania i utrzymywania systemu motywowania, jeżeli liczba kandydatów na jedno oferowane stanowisko jest bardzo duża i z łatwością można zastąpić jednego pracownika innym. Rynek pracy się szybko zmienia, ale również na rynku pracodawcy takie podejście przynosi negatywne skutki dla firmy. Negatywne skutki braku motywowania dotyczą postawy pracowników tej firmy przejawiają się w: Spadku zaangażowania pracowników i chęci do osiągania lepszych wyników pracy Niskiej efektywności, słabe wyniki pracy prowadzące do obniżenia pozycji konkurencyjnej organizacji Dużej rotacji pracowników, która generuje koszty płynności kadr Braku stabilnej, doświadczonej i zaangażowanej kadry, co powoduje niską jakość obsługi, spadek zaufania i utratę klientów

---

Koszty braku motywowania Brak motywowania kosztuje, z tym, że nie wszystkie koszty tego zaniechania są wymierne. Nawet przy trudnym rynku dla pracownika, jeżeli nie widzi on związku między swoim wysiłkiem, zaangażowaniem a wynikiem – czyli płacą, awansem, dostrzeżeniem tych starań przez pracodawcę będzie starał się znaleźć inne miejsce pracy. Kto dobrowolnie rezygnuje z pracy w firmie? W pierwszej kolejności będą to najlepsi, najbardziej mobilni pracownicy, którzy będą chcieli poszukać swojej szansy zawodowej gdzieś indziej. Takich pracowników traci firma, która zdecydowała się nie prowadzić działań motywujących swoich pracowników. To generuje najpierw koszty płynności kadr, które można wycenić. Są to: koszty odejścia pracownika koszty znalezienia następcy koszty okresu adaptacji Dodatkowo pojawią się koszty niewymierne wynikające ze straty doświadczenia i kontaktów odchodzącego pracownika, spadku zaufania, możliwej i faktycznej utraty klientów. Szczególnie w sferze usług, gdzie podstawą zadowolenia i utrzymania klientów jest jakość usług, a ta wymaga doświadczonej i stabilnej kadry, brak motywowania bardzo szybko pozbawi firmę najlepszych pracowników i utraci ona udziały rynkowe. źródło: „Motywowanie, Wynagradzanie, Nagradzanie” - Biblioteka Personelu, IV 2004

---

System motywacyjny Czy zatem jest system motywacyjny, jeżeli motywowanie jest niezbędne? System motywacyjny to zbiór umiejętnie dobranych i logicznie ze sobą powiązanych czynników motywacyjnego oddziaływania, zwanych motywatorami służący realizacji misji, wizji, strategii, celów organizacji skłaniający pracowników do działań efektywnych i zachowań oczekiwanych przez pracodawcę, a zarazem zgodnych z ogólnymi normami etycznymi. (definicja T. Oleksyn) Opracowując konkretny system motywacyjny należy zawsze brać pod uwagę kulturę i uwarunkowania społeczne, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo i które ukształtowały pracowników. To one określają system preferowanych wartości (tego co człowiek ceni i co jest dla niego ważne), poziom aspiracji, wzory działania normy, sposoby reakcji. Niemożliwa jest sytuacja, żeby jeden sposób, czy system motywowania dał się zastosować w każdym przedsiębiorstwie niezależnie od jego położenia geograficznego, co za tym idzie kontekstu kulturowego. Należy pamiętać o tym, że sposób motywowania pracowników zależy zawsze na płaszczyźnie makro - od kultury danego kraju, a na płaszczyźnie mikro – od kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa i jego strategii działania. Kultura organizacyjna jest zatem jednym z narzędzi, przy pomocy którego można motywować pracowników. Jest to motywowanie poprzez wytworzenie poczucia wspólnoty, a tę wspólnotę tworzy i scala właśnie kultura organizacyjna, a szczególnie zawarta w niej misja. Stopień zaangażowania pracowników i ich zdolność do poświęceń zależy w dużej mierze od tego, czy potrafią identyfikować się ze swoim przedsiębiorstwem. Im wyższa identyfikacja, tym silniejsza skłonność do działania na korzyść organizacji będącej miejscem pracy, ponieważ w umyśle pracownika pojawia się wtedy przesłanie „firma to ja”. Czuje się on współodpowiedzialny za sukces i powodzenie swojej firmy. W kulturze organizacyjnej kluczową rolę pełni misja. Bardzo długo uważano, że ludzie pracują, dlatego że muszą, a jedynym bodźcem skłaniającym ich do wydajniejszej pracy są pieniądze i ich osobisty dochód (podejście Taylora, teoria X). Jednak z czasem zaczęto się zastanawiać, dlaczego funkcjonują i prężnie rozwijają się organizacje, które wcale nie są nastawione na zysk, np. kościelne, społeczne, pozarządowe. Przyglądając się dokładniej tym organizacjom badacze próbowali dociec, co motywuje ludzi w nie zaangażowanych. Analizy te skłoniły badaczy do przyjęcia tezy, że człowiek kieruje się naturalną potrzebą działania i rozwoju, lubi mieć poczucie sprawstwa i możliwość wpływania na bieg spraw, jeśli ma świadomość, że jest to istotne i wartościowe. To misja organizacji nadaje ważność działaniom pracowników. W misji zawarte są nadrzędne wartości i priorytety organizacji, do wyznawania i praktykowania których są zobowiązani wszyscy pracownicy organizacji. Misja oddając specyfikę organizacji określa kierunek działań w sposób łatwo przekładalny na każde stanowisko i stanowi bazę formułowania celów. Każdy z pracowników umie sam sobie odpowiedzieć, na pytanie dlaczego tu pracuje, co powinien robić i co jest najważniejsze dla jego firmy. Tym samym wypracowuje wewnętrzną motywacje do kreatywności i angażowania się w rozwój firmy. Identyfikacja z firmą i jej misją sprawia, że pracownik odczuwa dumę i satysfakcje z uczestniczenia w budowaniu jej pozycji i sukcesu, ma poczucie znaczenia i ważności, spotyka się ze społecznym uznaniem. Tym samym te nagrody skłaniają go zwiększonej wydajności i operatywności na rzecz organizacji, w której udział przynosi mu zadowolenie.

---

Funkcje systemu motywacyjnego pobudzanie do wydajnej i efektywnej pracy zachęcanie do rozwoju i gotowości do podejmowania nowych zadań – stwarzanie ku temu warunków wzmacnianie lojalności i zaangażowania pracowników, zatrzymanie wartościowych pracowników w firmie ukierunkowanie działań pracowników – wskazywanie i wzmacnianie pożądanych zachowań kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy wśród klientów wewnętrznych i zewnętrznych przyciąganie odpowiednich kandydatów do organizacji

---

Warunki skutecznej motywacji Punktem wyjścia do stworzenia skutecznego systemu motywacyjnego powinno być dokładne rozpoznanie potrzeb, wartości i norm wyznawanych przez pracowników, a także tego, co jest dla nich najważniejsze. Bez tej wiedzy trudno będzie opracować oddziałujący pozytywnie na pracowników system motywacyjny, ponieważ uwzględnione w nim zachęty i motywatory nie będą odpowiadać interesom i celom pracowników, np. jeśli dla pracowników najważniejsze będzie poczucie samorealizowania się w wykonywanych zadaniach, to motywacja materialna (pieniężna), którą przewiduje przełożony będzie w nikłym stopniu wpływać na ich poziom zaangażowania. Badanie motywacji pracowników jest niezbędnym działaniem, ponieważ pozwala przewidzieć zbliżające się zagrożenia (niezadowolenie pracowników, niechęć do przedsiębiorstwa itp.), zanim wpłyną one na wykonywanie obowiązków. Warto rozważyć generalne zasady odnoszące się do działań związanych z motywowaniem. Wskazują one na udział różnych motywatorów i zachęcają do uwzględniania sposobów oddziaływania na pracowników proponowanych przez wszystkie teorie motywacji – od uwzględniania potrzeb pracownika do wykorzystania funkcji kar i nagród: Wynagrodzenie musi zaspokoić podstawowe potrzeby Poziom wynagrodzeń porównywalny z rynkiem Nie tylko bodźce finansowe motywują Uwzględniać różne potrzeby i aspiracje Lepiej nagradzać niż karać Nagradzać atrakcyjnie, karać surowo Nagradzać wybitnych Nie karać przy innych Nie obrażać źródło: „Motywowanie, Wynagradzanie, Nagradzanie” - Biblioteka Personelu, IV 2004

---

Warunki skutecznej motywacji Kolejne zasady wspomagające skuteczność motywowania nakazują aby: Dostrzegać sukcesy i porażki Wyważyć nakłady i efekty Reagować konsekwentnie Reagować szybko Zaskakiwać pozytywnie Wzmacniać pracę zespołową Poinformować aby zmotywować źródło: „Motywowanie, Wynagradzanie, Nagradzanie” - Biblioteka Personelu, IV 2004

---

Motywatory System motywacyjny zwykle jest oparty na twardych motywatorach takich jak: zróżnicowanie poziomu wynagrodzeń, premie, bonusy materialne (np. samochód, wyjazd, zniżki, ubezpieczenie). Do ich niewątpliwych zalet można zaliczyć to, że są wymierne, zauważalne i pociągają za sobą natychmiastowe efekty. Natomiast, jeśli chodzi o wady to: szybko tracą swoją motywującą wartość i pozytywne oddziaływanie, z czasem zaczynają być traktowane jako powszechne i niezbywalne, dlatego gdy zostaną odebrane wywołują poczucie krzywdy, wprowadzają element rywalizacji, który niekiedy może działać niekorzystnie na zespołowość. Jednak zupełnie nie można z nich zrezygnować, ponieważ umiejętne ich wykorzystanie przynosi odnośne efekty, a poza tym każda firma funkcjonując w określonym otoczeniu musi utrzymywać obowiązujące w nim standardy, tak by pracownicy nie mogli odnieść wrażenia, że są gorzej traktowani. Twarde motywatory to motywatory: Płacowe Materialne pozapłacowe - świadczenia dodatkowe: ubezpieczenia medyczne i na życie samochód, telefon, laptop (sprzyjające warunki pracy) mieszkanie służbowe pożyczki opcje na akcje firmy posiłki, ubranie inne świadczenia wynikające ze specyfiki usług, produktów oferowanych przez daną organizację

---

Motywatory System motywacyjny powinien również być oparty na miękkich motywatorach takich jak: zapewnienie poczucia bezpieczeństwa i stabilności, umożliwienie realizowania pracownikom własnych wartości i celów, obdarzanie ich zaufaniem, dobra atmosferę i satysfakcja z wykonywanej pracy, poczucie ważności i aprobaty, różnorodność zadań, wywieranie większego wpływu na procesy podejmowania decyzji. Ten typ motywacji prowadzi do długotrwałego i stabilnego zmotywowania pracownika, eliminuje napięcia, wpływa nie tylko na poszczególnych pracowników, ale oddziałuje całościowo (na wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie). Wymaga jednak czasu, ponieważ jego rezultaty nie są natychmiastowe i doraźne, trudno jest też je przełożyć na mierzalne i konkretne wymiary. Miękkie motywatory to motywatory niematerialne: szkolenia i możliwość rozwoju zawodowego pozwalają osiągać lepsze rezultaty, przez co zyskiwać nagrody organizacyjne oraz wzmacniać pozycję na rynku pracy rodzaj pracy, zadań do wykonania (nie rutynowe) klimat organizacyjny, który stwarza bezpośredni przełożony atmosfera w pracy - grono współpracowników elastyczny czas pracy duży zakres swobody i odpowiedzialności w wykonywaniu pracy

---

Wynagrodzenie jako czynnik motywacyjny Podstawowym narzędziem stosowanym w praktyce w celu zwiększenia motywacji i zaangażowania u pracowników jest wynagrodzenie, jakie otrzymują za utrzymywanie wysokiego poziomu przy wykonywaniu swoich obowiązków. Na wynagrodzenie składa się: Płaca zasadnicza: stałe wynagrodzenie, nie ma związku z bieżącymi wynikami, okresowo podwyższane na bazie kompetencji, osiągnięć, ruchów płac na rynku Premia: wypłata okresowa powiązana z efektywnością indywidualną, grupową lub firmy Świadczenia w naturze Dodatki za: pracę zmianową, warunki pracy, wiek/staż, używanie pewnego sprzętu, rozłąkę z rodziną Zdaniem J. Reykowskiego (Reykowski 1975; str.87-93), ażeby wynagrodzenie mogło pełnić rolę motywującą, pracodawca musi uwzględniać następujące zasady: zasadę „proporcjonalności przyrostu” – nie każdy wzrost wynagrodzenia ma wartość aktywizującą pracowników; wzrost wynagrodzenia musi być proporcjonalny do poziomu uzyskiwanego dotychczas; wzrost zbyt mały może wręcz motywację pracownika osłabić zasadę „wielkości oczekiwanej” – pracownicy formułują na podstawie własnej wiedzy i porównań oczekiwania co do wysokości wynagrodzenia, jeśli wynagrodzenia nie spełniają tych oczekiwać, to działają demotywująco zasadę „ograniczonej dostępności” – egalitaryzm i ogólna dostępność wynagrodzeń (ich wzrostu) sprawiają, że będą one tracić swoją wartość motywującą zasadę „psychologicznej odległości” – im większy odstęp czasowy pomiędzy wykonanym zadaniem, a uzyskanym za to wynagrodzeniem, to maleje znaczenie motywacyjne tego wynagrodzenia zasadę „prawidłowej orientacji” – pracownik musi posiadać wiedzę i świadomość o związku pomiędzy danym działaniem, a otrzymywanym wynagrodzeniem; tylko wtedy będzie ono oddziaływać motywacyjnie

---

Determinanty płacy zasadniczej - stałej Płaca podstawowa (zasadnicza) jest ustalana na podstawie różnorodnych kryteriów, które składają się na ocenę złożoności danej pracy. Ocenie podlega rodzaj (stanowisko) pracy, a nie sposób jej wykonania przez konkretną osobę; zawiera zatem oczekiwanie co do poziomu wykonania zadań i obowiązków i jest ustalana przed wykonaniem pracy. Kryteria te to: wymagany poziom wykształcenia, kwalifikacji, doświadczenia, odpowiedzialność związana z nadzorem, samodzielność, złożoność i trudność zadań. Przyjęte kryteria pozwalają ustalić strukturę stawek płac w danej organizacji. Dobór kryteriów zależy zawsze od specyfiki organizacji i samego charakteru pracy. Oceny złożoności pracy – wartościowanie pracy mimo, że może wykonane z dużą starannością i wysiłkiem tak na ogół bywa krytykowane w danej organizacji za to, że nie uwzględnia wszystkich istotnych czynników dotyczących poszczególnych stanowisk. Najczęściej uwzględnianie determinanty płacy zasadniczej – stałej to: Zakres odpowiedzialności stanowiska, rodzaj zadań Niezbędne kompetencje Udział w generowaniu zysku Wkład w rozwój firmy Historia przeszłych osiągnięć – jako wskaźnik przyszłych dokonań Doświadczenie (staż pracy) Niekorzystne warunki pracy Wymagany wysiłek

---

Systemy płac zasadniczych Wartościowanie pracy wg analityczno-punktowych metod: mierzy się wartość stanowiska dla firmy z punktu widzenia jego znaczenia dla realizacji celów ekonomicznych firmy. Praca na stanowisku o większej wartości dla firmy jest wyżej wynagradzana. Wiedza / umiejętności determinantem płacy: pracownicy wynagradzani są za samo posiadanie umiejętności, niezależnie od tego jak je wykorzystują lub poziom wiedzy niezbędnej na danym stanowisku wpływa na przedział płacowy, ale płaca indywidualnego pracownika w ramach tego przedziału zależy od tego jak wykonuje swoją pracę

---

Wynagrodzenie zmienne to zobowiązanie pracodawcy do wypłaty dodatkowego wynagrodzenia pod warunkiem realizacji konkretnych zadań na danym stanowisku pracy, uzyskania określonej wydajności, wyników zespołu, realizacji celów biznesowych całej firmy, osobistego rozwoju pracownika. Wynagrodzenie zmienne, czyli premia lub np. prowizja od przeprowadzonej transakcji jest formą uznania dla pracowników osiągających najlepsze wyniki. Do rozważenia pozostaje w danej firmie czy promuje działania indywidualne czy też pracę zespołową. Możliwość uzyskania dodatkowego wynagrodzenia bezpośrednio zależnego od indywidualnego wysiłku koncentruje wysiłki pracowników na kluczowych celach ich pracy i promuje przedsiębiorczość. Nie do każdego rodzaju pracy można zastosować wynagrodzenie zmienne. Jednak nawet tam, gdzie trudno zmierzyć indywidualny wkład danego pracownika w wyniki osiągane przez firmę wprowadza się system nagród rocznych dla wszystkich pracowników w wysokości uzależnionej od realizacji celów biznesowych całej jednostki organizacyjnej. Nagrody te powinny być znacznej wartości, aby skutecznie zachęcać do większej efektywności. Praktycznie jedynie wynagrodzenie zmienne - z motywatorów płacowych ma walor mobilizowania do większego wysiłku obietnicą, a nie pewnością otrzymania godziwej nagrody.

---

System wynagrodzeń aby umożliwiać przyciągnięcie, utrzymanie i zmotywowanie odpowiedniej liczby wykwalifikowanych pracowników powinien oferować konkurencyjne wynagrodzenie – być spójny z sytuacją na zewnętrznym rynku wynagrodzeń. Oznacza to że stawki płac oferowane pracownikom tej firmy nie powinny być niższe niż u konkurencji w branży. I taki poziom płac powinien wystarczyć dla utrzymania zatrudnienia wartościowych pracowników, pod warunkiem, że inne elementy systemu motywowania będą skuteczne. Firmy analizują zmiany w zakresie wysokości wynagrodzeń rynkowych, dla zweryfikowania swojej pozycji zamawiają analizy płacowe podobnych stanowisk w swojej branży w firmach konsultacyjnych. Rzadko firma decyduje się na rolę lidera płacowego, ale nie chce też dopuścić do fluktuacji kadr z powodu rzeczywistej niespójności zewnętrznej systemu wynagrodzeń. Drugi warunek skutecznego systemu wynagrodzeń to spójność wewnętrzna. Zróżnicowania płac powinny odzwierciedlać różnice w rzeczywistych umiejętnościach i kompetencjach stanowiących realną wartość dla firmy, znaczenie poszczególnych stanowisk i pracowników na tych stanowiskach. Nie powinno być jednak znacznych dysproporcji w wynagrodzeniach pracowników na analogicznych stanowiskach. Tajność systemów wynagrodzeń często pozwala ukryć błędy, a właściwie brak systemu wynagrodzeń w danej firmie. Przejawia się to tym, że zatrudnieni na podobnych stanowiskach pracownicy otrzymują bardzo zróżnicowane stawki, nie mające uzasadnienia w jakości ich pracy, a będące odzwierciedleniem stereotypów i dyskryminacji w zakresie płci, wynikiem asertywności i nieustępliwości niektórych pracowników żądających podwyżki, przy zaniedbaniu waloryzacji płac tych, którzy liczą że pracodawca sam dostrzeże ich wysiłki. Również szczególna potrzeba zatrudnienia specjalisty w danym momencie powoduje, że jego płaca odstaje swoją wysokością od stawek innych pracowników firmy. Kiedy ujawnione będą przypadki niespójności (oznaczające niesprawiedliwość) powoduje to rozgoryczenie pracowników i spadek motywacji.

---

Co skutecznie demotywuje? Zastanawiając się nad tym co wpływa na motywację i jak motywować pracowników, warto zwrócić uwagę na czynniki, które utrudniają, a wręcz działają demotywująco. Najbardziej wiarygodne informacje o nieprawidłowościach w działaniu firmy, które skutkują niezadowoleniem pracowników, uzyskamy w trakcie rozmowy z odchodzącym pracownikiem. Jego opinia będzie wskaźnikiem co powinniśmy zmienić. Relatywnie rzadko czynnikiem demotywującym jest wysokość zarobków, natomiast do czynników, które zniechęcają do pracy należy: Zła komunikacja w firmie Stres i brak poczucia stabilności Stawianie pracownikom zbyt wysokich wymagań Otrzymywanie zadań poniżej możliwości Spóźnione nagrody Zbyt niska nagroda Odsunięcie od kolejnych ambitnych zadań pracownika, który poniósł porażkę przy innym projekcie

---

Motywują nas ludzie nie systemy Przyjrzyjmy się z kolei wynikom badań pokazujących efektywność różnych czynników motywacji pozamaterialnej. Firma Training Partners przeprowadziła w marcu i kwietniu 2005 r. badanie pozamaterialnej motywacji pracowników na próbie 1572 osób z 61 przedsiębiorstw w Polsce. Na pytanie Jakie działania pozafinansowe najbardziej mobilizują Polaków do pracy? uzyskano wskazania, że najważniejsze jest: docenianie zaangażowania i sukcesów dobra atmosfera w pracy precyzyjnie wyznaczone cele i zadania Ocena czynników motywujących z uwzględnieniem wysokości wynagrodzeń badanych osób była taka sama, niezależnie od tego ile zarabiamy liczą się te same czynniki. Wniosek: Na pozamaterialną motywację pracowników największy wpływ ma postawa i zachowanie bezpośredniego przełożonego, który decyduje o sposobach delegowania zadań, rozliczaniu z wyników, rozszerzaniu kompetencji (decyzyjności) Badanie „Polska Mapa Motywacji” Training Partners, 2005, próba 1572

---

Różne stanowiska różna motywacja Wyniki tych samych badań pokazały zróżnicowanie czynników motywujących pracowników na różnych stanowiskach i w różnym momencie swojej kariery. I tak najważniejszym czynnikiem motywującym dla: menedżera wyższego szczebla jest potrzeba podejmowania decyzji kierownika niższego szczebla jest delegowanie zadań, w których może wykorzystać swoją wiedzę, pewność zatrudnienia pracowników niesamodzielnych, asystentów jest podnoszenie kwalifikacji (szkolenia, studia), pewność zatrudnienia pracowników do 39 roku życia jest potrzeba rozwoju pracowników po 40 roku życia jest potrzeba samorealizacji (delegowanie ambitnych zadań i poszerzanie decyzyjności) Badanie „Polska Mapa Motywacji” Training Partners, 2005, próba 1572

---

Co dziś motywuje polskich menedżerów? Temat motywacji, motywowania przewija się w analizach, dyskusjach artykułach w prasie branżowej. Cały podwójny numer lipiec/sierpień 2006 (numer 7/8) Harvard Business Review Polska został poświęcony tematyce motywowania. Praktycy i eksperci w tej dziedzinie dzielili się swoimi przemyśleniami. Przedstawiono przykłady zróżnicowanego podejścia – innego motywowania różnych grup pracowników w różnych sytuacjach biznesowych, co potwierdziło prawdziwość stwierdzenia, że nie ma idealnego systemu motywacyjnego do skutecznego zastosowania w każdej firmie, w każdej sytuacji wobec każdego pracownika. Przykład pierwszy dotyczy motywowania w firmie, w której doszło do fuzji, co zwykle wzbudza niepokój i powoduje spadek motywacji i efektywności. Aby utrzymać motywację pracowników firma starała się przekazać pełną informację na temat tego, co się zmieni, a co pozostanie bez zmian po fuzji. Najistotniejsza informacja dotyczyła celu fuzji, bowiem nie była to redukcja kosztów (co zwykle oznacza restrukturyzację zatrudnienia), ale wzmocnienie oferty konsultingowej. Pracownicy nie tylko chcieli mieć dostęp do pełnej informacji, ale również mieć możliwość przekazania swoich uwag. Przykład tej firmy jest również ilustracją, że czynniki związane z kulturą organizacyjną firmy – jej charakterem są ważniejsze niż wysokość wynagrodzenia. Przeprowadzane od kilku lat badania satysfakcji pracowników Andersen Business Consulting wskazują następujące czynniki zadowolenia z pracy: możliwość zdobywania wiedzy poziom ludzi, z którymi współpracują perspektywy rozwoju kariery wysokość wynagrodzenia

---

Elementy systemu motywacyjnego Kolejny przykład dotyczy firmy, która działa w branży FMCG i musi utrzymywać zaangażowanie swoich pracowników na właściwym poziomie. Philip Morris Polska monitorując skuteczność swojego systemu motywacyjnego stale bada w co ma znaczenie dla pracowników i jakie są ich oczekiwania. Rotacja w firmie jest niższa niż w branży, co potwierdza, że wdrożony system motywacyjny jest skuteczny. Firma zapewnia swoim pracownikom: wynagrodzenie, na konkurencyjnym poziomie (mitem jest, że to wysokość wynagrodzenia motywuje, wystarczy gdy jest ono spójne z rynkowymi stawkami) możliwość rozwoju i kariery w strukturach grupy kapitałowej np. zmianę zakresu obowiązków, staże w różnych działach rozbudowany system szkoleń zawodowych i miękkich wyposażenie pracownika powyżej standardów rynkowych jasne, realne cele i szybką informację zwrotną program emerytalny, opiekę medyczną, dofinansowanie posiłków.

---

Motywowanie na progu kariery Kolejny przypadek dotyczy problematyki motywowania na progu kariery. W Call Center Poland pracują młodzi ludzie bez żadnego zawodowego doświadczenia. Uzyskują oni niezbyt wysokie wynagrodzenie, a niski prestiż zawodu i brak stałych umów o pracę powoduje fluktuację 30-50%. Aby to zmienić podjęto działania motywujące, oferuje się tym pracownikom perspektywę rozwoju. Mogą uczestniczyć w szkoleniach na temat produktów i branży, w której działają światowe koncerny dla których pracują (klineci Call Center), zyskują specjalistyczną wiedzę. W ciągu roku pracy możliwe jest zdobycie doświadczenia w obsłudze klienta, produktach, usługach, rozwiązywaniu problemów klientów. Istnieje także możliwość wykazania się i szybkiego awansu na lidera zespołu. Opisany przypadek ilustruje sposób motywowania młodych pracowników bez doświadczenia, dla których czynnikiem motywacyjnym jest możliwość zdobycia kwalifikacji zawodowych.

---

Motywowanie w branży IT Ostatni przedstawiony przypadek dotyczy motywowania w branży IT. Specjaliści IT to zazwyczaj inteligentni indywidualiści świadomi swojej wartości rynkowej i powinni być inaczej motywowani niż pracownicy działów handlowych. W wielu przypadkach motywacja finansowa ma drugorzędne znaczenie, gdyż zazwyczaj ci pracownicy dobrze zarabiają (rynkowe stawki są relatywnie wysokie), a zwiększanie ich wynagrodzenia nie przekłada się na zwiększenie efektywności pracy. Motywuje tę grupę udział w ciekawych projektach, nowe zadania, możliwość wykazania się, poznawanie nowych narzędzi, tworzenie różnych technologii, innowacyjnych rozwiązań, uzyskanie statusu eksperta, pozycji zawodowej nie tylko w firmie, ale w branży IT. (źródło: Motywacja nie jedno ma imię – wypowiedzi szefów firm i menedżerów, Harvard Business Review Polska , sierpień/lipiec 2006 (nr 7/8)

---

Dylematy motywowania W trakcie dyskusji redakcyjnej zorganizowanej przez HBR Polska na temat motywacji praktycy zarządzania przedstawili w oparciu o swoje doświadczenia ocenę funkcjonujących w Polsce systemów motywacyjnych. Jedna z istotnych uwag dotyczy tego, że w Polsce nie ma rozpiętości płac dla specjalistów danej grupy zawodowej, a gdy bodźce na całym rynku są takie same trudno mówić o motywowaniu najlepszych fachowców do dodatkowego wysiłku. Egalitarne podejście do systemów motywacyjnych skutkuje małą mobilnością i agresywnością polskich firm. Dopiero silne powiązanie wynagrodzenia z osiąganymi wynikami stymuluje efektywność. Z prowadzonych w Polsce badań wynika, że klimat organizacyjny np. dobra relacja z przełożonym to istotny czynnik motywujący – zawsze w pierwszej trójce, podczas gdy w badaniach prowadzonych za granicą zajmuje 5.-7. miejsce. Jak motywować doświadczonych menedżerów? Jak dostosować motywacje do zmieniających się potrzeb menedżera – te pytania wskazały problem i pozostały bez jednoznacznych odpowiedzi. Brak osobistych celów przyspiesza demotywację, konieczna równowaga między życiem zawodowym i osobistym. Przełożony powinien mieć kontakt osobisty ze swoim pracownikiem, żaden system motywacyjny w tym o nie zastąpi. (źródło: Co dziś motywuje polskich menedżerów? – debata redakcyjna w Harvard Business Review Polska , sierpień/lipiec 2006 (nr 7/8)

---

Podsumowanie Nie istnieje system motywacyjny, który idealnie pasuje do różnych grup pracowniczych i różnych sytuacji biznesowych. Motywacja ma bardzo indywidualny charakter i przełożony powinien rozpoznać co motywuje jego pracownika i co robi najlepiej. Zarówno twarde jak i miękkie motywatory są niezbędne; bez zaspokojenia motywacji płacowej nie zadziałają miękkie motywatory, ale samo wynagrodzenie bez powiązania z innymi czynnikami nie wpłynie na duże zaangażowanie i identyfikację pracownika z firmą

---

---

---

---

---

---