ZZL Moduł 6

Wykład 6. Komunikacja w organizacji Opracowanie merytoryczne: Katarzyna Górniak Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

---

Wprowadzenie Komunikowanie się jest procesem społecznym o ważnym znaczeniu dla funkcjonowania zarówno pojedynczych jednostek, jaki i całych organizacji. Dobra komunikacja wewnątrz firmy zwiększa zaangażowanie pracowników i zmniejsza ich opór wobec zmian. Pracownicy, którzy wiedzą, co dzieje się w firmie, znają jej plany i zamierzenia, czują się docenieni i traktowani poważnie, dlatego ich podejście do wykonywanych zadań jest pozytywne. Rozwijając komunikację zewnętrzną, firma może również umocnić swój wizerunek i bardziej efektywnie docierać do klientów. Zajmiemy się głównie dwiema kwestiami: kwestią zasad komunikacji wewnątrz

---

Słowa kluczowe: komunikacja w organizacji, formalny i nieformalny obieg informacji, polityka otwartych i zamkniętych drzwi, sieci komunikacyjne, komunikacja w sytuacjach kryzysowych, wystąpienia publiczne

---

Rodzaje komunikacji w organizacji W organizacji mamy do czynienia z dwoma typami obiegu informacji: formalnym i nieformalnym, a sieci komunikacyjne w organizacji są rezultatem nakładania się tych dwóch obiegów. Podstawową zasadą sprawnego funkcjonowania organizacji, jest to, ażeby te dwa obiegi uzupełniały się nawzajem, a nie niosły sprzecznych, czy wykluczających się wiadomości, ponieważ taka sytuacja może doprowadzić do dezorientacji i chaosu wśród pracowników, co w efekcie wzmaga ich poczucie zagrożenia i niepewności i tym samym powoduje spadek wydajności pracy. Formalny obieg informacji najczęściej utożsamiany jest z komunikowaniem pionowym, czyli przebiega zgodnie z zasadami podporządkowania; w ten sposób przekazywanie informacji jest jasno określone, a procedury znane wszystkim uczestnikom organizacji, np. informacja o „dziurze budżetowej” w organizacji nie może najpierw trafić do szeregowych pracowników z pominięciem ich kierowników; w ten sposób przekazywane są informacje ważne dla organizacji i niezbędne do sprawnego jej funkcjonowania, czyli wszelkie informacje operacyjne, dotyczące wykonywania zadań, głównych celów, czy sytuacji bieżącej; wszystkie informacje przekazywane przy wykorzystaniu formalnych procedur są archiwizowane, a sposób ich przechowywania i klasyfikowania reguluje odgórny system; dlatego też w takiej sytuacji zawsze wiadomo, skąd dana informacja pochodzi, kto ją sformułował i do kogo jest skierowana. Formalne przekazywanie informacji może przebiegać w dwóch kierunkach: z góry na dół i z dołu w górę. Komunikacja o kierunku góra–dół dotyczy przede wszystkim wiadomości skierowanych przez przełożonych do swoich podwładnych; może dotyczyć dwóch osób, np. polecenie szefa, ażeby dana osoba posegregowała faktury lub przechodzić przez kilka odrębnych szczebli, np. ogólna dyrektywa w sprawie nowej strategii organizacji. Komunikacja dół–góra dotyczy informacji przekazywanych przez podwładnych swoim bezpośrednim lub pośrednim przełożonym; typowe informacje przekazywane tą drogą to raporty, sprawozdania lub propozycje usprawnień, sugestie i opinie o trudnościach lub prośby, skargi; wszystkie te informacje są dla kierownictwa bardzo ważne, ponieważ pomagają usprawniać zarządzanie organizacją. Niestety obieg formalny dół–góra jest najbardziej narażony na różnego rodzaju zniekształcenia i zakłócenia, np. pracownicy mają tendencje do wstrzymywania informacji, które stawiają ich w złym świetle lub których ujawnienie, wiąże się z pewnymi kosztami. Badania pokazują, że im większy jest służbowy dystans, tym bardziej prawdopodobne są zniekształcenia. Do wad obiegu formalnego należą: liczne zniekształcenia informacji, które mogą zachodzić w trakcie przekazywania, szczególnie, jeśli są przekazywane ustnie, niebezpieczeństwo zatrzymania i zablokowania informacji na jakimś szczeblu, długi czas przekazywania. Jednak niewątpliwą zaletą tego obiegu jest prawie całkowita możliwość kontrolowania go, a także odkrycia, na jakim szczeblu doszło do nieprawidłowości.

---

Rodzaje komunikacji w organizacji Nieformalny obieg informacji najczęściej przyjmuje postać poziomego obiegu i dotyczy przede wszystkim porozumiewania się i wymiany informacji pomiędzy pracownikami tego samego szczebla, a w każdym razie ten obieg pomija zupełnie hierarchiczne zasady podporządkowania. Treści przekazywane w tym obiegu dotyczą zasadniczo aktualnych tematów i bieżącego toku pracy. Nieformalny obieg komunikacji służy nie tylko efektywniejszemu wykonywaniu zadań, ale również przyczynia się do powstawania i podtrzymywania więzi interpersonalnych pomiędzy pracownikami, które dają im oparcie społeczne i emocjonalne. Nieformalny obieg często prowadzi do zaoszczędzenia czasu, wykorzystując go informacja może zostać o wiele szybciej rozpowszechniona, przyspieszone zostaje tym samym podejmowanie działań i decyzji, wzmacnia i wpiera formalny obieg umożliwiając sprawniejszą koordynację działań, czy sprawniejsze funkcjonowanie zespołów, ponieważ problemy i trudności omawiane są na bieżąco. Nieformalny obieg informacji staje się niepożądany i ma destrukcyjny wpływ na funkcjonowanie organizacji, gdy wprowadza niepotwierdzone i nieprawdziwe informacje, na podstawie których podejmowane są nietrafne decyzje, nie współgra z formalnym obiegiem i próbuje go złamać, np. niektórzy pracownicy wymagają od swoich przełożonych pewnych informacji, których ci nie powinni im udzielać, a następnie informacje te rozchodzą się po organizacji wprowadzając zamęt. Dlatego też nieformalny obieg, ażeby mógł przyczyniać się do wzrostu efektywności organizacji, powinien być przynajmniej częściowo kontrolowany i nadzorowany przez przełożonych. Każda organizacja, firma, przedsiębiorstwo wypracowuje własne zasady porozumiewania się wewnątrz organizacji i z otoczeniem. Na podstawie różnych badań i analiz można wyróżnić dwie ogólne strategie komunikowania się. Organizacja może być zwolennikiem jednej z dwóch polityk; „polityki otwartych drzwi” lub „polityki zamkniętych drzwi”. Pojęcia te odnoszą się do działań i sposobów zachowywania się pracowników w organizacji.

---

Polityka otwartych drzwi polega na zredukowaniu wszelkich barier komunikacyjnych począwszy od fizycznych (odpowiednie ustawienie biurek, zburzenie ścian oddzielających pracowników, w jednej z firm posunięto się nawet do spalenia wszystkich drzwi, co miało wprowadzić atmosferę otwartości itp.), a skończywszy na mentalnych (wysyłanie pracowników na różnego rodzaju kursy skutecznego komunikowania, nagradzanie odpowiednich zachowań). W organizacji, która propaguje ten styl liczy się przede wszystkim łatwy i bezpośredni kontakt między pracownikami i przykłada się dużą wagą do efektywnego komunikowania się. Zachęca się zatem pracowników do swobodnej wymiany myśli, poglądów i zapatrywań na różne problemy, a także zespołowego ich rozwiązywania; pracownik musi być przede wszystkim dostępny, tzn. otwarty na kontakt z innymi.

---

Korzyści i negatywy polityki otwartych drzwi Polityka otwartych drzwi sprzyja: niezwykle przyjacielskiej i familijnej atmosferze w pracy, pracownicy są zadowoleni, ponieważ czują się akceptowani, potrzebni i dobrze poinformowani; redukcji destrukcyjnych sytuacji konfliktowych, ponieważ prawie wszystkie sytuacje konfliktowe zostają rozwiązane w momencie zaistnienia; efektywnej pracy zespołowej, ponieważ członkowie organizacji nabyli już niezbędne umiejętności interpersonalne, które taki typ pracy ułatwiają; wszystkie problemy i trudności związane z wykonywaniem zadań są rozwiązywane na bieżąco; pracownicy nie dublują pomysłów i koncepcji. Polityka otwartych drzwi niesie jednak ze sobą kilka niebezpieczeństw: może spowodować, że dyscyplina pracy ulegnie znacznemu zredukowaniu i nastąpi nieefektywne rozprzężenie – spadnie wtedy zarówno jakość, jak i ilość wykonywanej pracy; wykonywanie zadań wymaga o wiele więcej czasu; pracownikom trudno jest kontrolować swój tok i czas pracy, ponieważ wymaga się od nich, ażeby byli dostępni dla innych i reagowali na bieżąco na powierzane im problemy i trudności, co w skrajnych sytuacjach doprowadzić może do tego, że dzień spędza się na mało ważnych rozmowach.

---

Polityka zamkniętych drzwi polega na wypracowaniu formalnych kanałów i procedur komunikowania się w organizacji, do przestrzegania których wszyscy pracownicy są zobligowani, np. w takiej organizacji rozmowa z przełożonym możliwa jest dopiero po uprzednim umówieniu się z nim przez jego sekretarkę i nie będzie trwać dłużej niż zostało to wcześniej określone. Ominięcie, czy złamanie tych kanałów jest niedopuszczalne i związane jest zawsze z naganą. Polityka zamkniętych drzwi wzmacniana jest różnego rodzaju barierami, np. każdy pracownik ma wydzielony pokój, czy boks, który jest zazwyczaj zamknięty; organizacja, która jest zwolennikiem tej strategii stawia przede wszystkim na indywidualną pracę, stąd też czas spędzony na rozmowach uważa się za nieproduktywny, a same rozmowy i pogawędki za nie wnoszące nic konstruktywnego do wykonywanych zadań i funkcjonowania organizacji. Polityka zamkniętych drzwi poprzez budowanie barier pomiędzy pracownikami służy zaznaczeniu hierarchicznej struktury organizacji, która opiera się przede wszystkim na wyraźnym akcentowaniu tego, co dzieli, a nie co łączy pracowników.

---

Korzyści i zagrożenia polityki zamkniętych drzwi Polityka ta kryje w sobie kilka zagrożeń: kształtuje nieprzychylną atmosferę w organizacji i sprzyja pojawianiu się napięć, wzmacnia postawy rywalizacyjne pomiędzy pracownikami; izoluje pracowników od życia organizacji i innych ludzi, którzy mogą być dla nich użyteczni; hamuje przepływ informacji pomiędzy pracownikami, którzy nie wiedzą dokładnie kto, czym i z jakim skutkiem się zajmuje; tym samym sprzyja poczuciu niepewności wśród pracowników, którzy nie wiedzą do kogo mają się zwrócić z trudnościami i komu mogą zaufać. Jednak w zamian omawiana strategia „zamkniętych drzwi”: sprzyja pracownikom, którzy są nastawieni przede wszystkim na realizację indywidualnych celów; umożliwia zachowanie wręcz doskonałej kontroli nad czasem pracy.

---

Zarządzanie przez przechadzanie się Jak widać z powyższych rozważań żadna z tych strategii praktykowana w skrajny sposób nie jest konstruktywna. Dlatego też należy szukać pomiędzy nimi równowagi i wykorzystywać ich elementy w zależności od sytuacji, w jakiej organizacja się znajduje. Współcześnie bardzo popularną i często praktykowaną strategią komunikowania się w organizacji jest koncepcja T. Petersa i R. Watermana „zarządzanie przez przechadzanie się” (management by walking around), która opiera się na założeniu, że zarządzanie jest przede wszystkim złożonym procesem komunikowania się, a podstawowym zadaniem kierownictwa jest utrzymywanie bezpośredniego kontaktu z pozostałymi uczestnikami organizacji i z tym, co się dzieje w firmie. Zgodnie z tą koncepcją przełożony powinien przebywać przede wszystkim w miejscu pracy swoich podwładnych i poświęcać wiele czasu na przechadzanie się po różnych działach i obiektach produkcyjnych, ażeby móc na bieżąco obserwować prace operacyjne i rozmawiać z swoimi pracownikami. Przełożony postępujący w ten sposób ma bezpośredni i aktualny wgląd we wszystko co dzieje się w organizacji i może automatycznie dokonywać korekt. Zyskuje także dodatkową perspektywę patrzenia na trudności i problemy, tym samym rozwiązuje je nie tylko z własnej pozycji, ale także może uwzględniać opinie osób, które borykają się z tym problemami na co dzień i jako praktycy, są w tej sytuacji najlepszymi ekspertami.

---

Sieci komunikowania w organizacji Na podstawie powyższych zasad, każda organizacja tworzy własne sieci komunikowania, które jak widać można w dowolny sposób kształtować. Sieć komunikacyjna to pewien określony sposób wchodzenia członków grupy w relacje między sobą. To wzorzec, według którego przebiega komunikacja w organizacji, bądź w innej zbiorowości. Badacze analizując sieci i procedury komunikowania się w organizacjach, próbowali odpowiedzieć na pytanie, która sieć sprzyja najbardziej efektywnej i wydajnej pracy. Wprawdzie odpowiedź na to pytanie nie jest taka prosta, ale udało się ustalić pięć podstawowych sieci komunikacyjnych, które najczęściej występują i opisać je w odniesieniu do efektywności wykonywanych zadań i zadowolenia pracowników.

---

Sieci komunikowania w organizacji Nie bez znaczenia dla systemu komunikowania się w organizacji ma charakter struktury organizacyjnej. Okazało się bowiem, że istnieją zależności pomiędzy efektywnością systemów komunikacyjnych, a rodzajem struktury. W literaturze przedmiotu mamy do czynienia z następującymi typami struktur i każda z nich wymaga innej komunikacji: smukłe lub płaskie scentralizowane lub zdecentralizowane liniowe, sztabowe lub funkcjonalne Sieci komunikacyjne muszą zatem uwzględniać wymogi strukturalne organizacji. Ich rola polega przede wszystkim na ich wzmacnianiu i wspieraniu. Np. w strukturze smukłej, której istotą jest hierarchiczny i pionowy układ stanowisk i pozycji, najbardziej odpowiednie będzie komunikowanie, które opierają się przede wszystkim na formalnym obiegu informacji góra-dół. Natomiast struktura płaska, znacznie redukująca liczbę szczebli zarządzania, powinna praktykować komunikowanie bezpośrednie i spontaniczne pomiędzy pracownikami. Wiele organizacji chcąc udrożnić komunikację i poprawić jej elastyczność dryfuje w kierunku wprowadzania struktur płaskich. Podobnie jak do ogólnej struktury organizacyjnej należy dopasowywać sieci komunikacyjne tak i rodzaj zadania wyznacza, jakiego typu sieci są najbardziej efektywne. Tam, gdzie dominują zadania proste i rutynowe najbardziej preferowane i adekwatne są sieci komunikacyjne typu gwiazda i scentralizowany układ zarządzania. Dominujący przełożony ułatwia osiąganie wysokich wyników przez koordynacje przepływu informacji. Pracownicy wykonujący te zdania otrzymują wtedy bardzo precyzyjne informacje, pomiędzy którymi nie ma rozbieżności, ponieważ pochodzą z jednego źródła. Z kolei tam, gdzie dominują zadania nierutynowe, złożone, wymagające kreatywności i współpracy pomiędzy pracownikami, najlepiej sprawdzającą się siecią jest sieć typu „każdy z każdym”, która znosi bariery komunikacyjne pomiędzy jej uczestnikami i sprawia, że kontakt między nimi jest swobodny i bezpośredni. Wtedy można dzielić się i wymieniać posiadanymi informacjami, ponieważ tylko taka wymiana gwarantuje podjęcie właściwej decyzji. Jednak tworzenie zbyt obszernych sieci może sprawić, że znacznie spadnie ich efektywność, ponieważ pracownicy przeznaczają więcej czasu na poszukiwanie rozwiązania, co znacznie zwiększa koszty opracowanego zadnia, a także powoduje, że pracownicy otrzymują bardzo dużo informacji słabo lub w ogóle niezwiązanych z wykonywanym zdaniem, które zamazują postrzeganie problemów, a analiza ich jest ewidentną stratą czasu. Sieci komunikacyjne wpływają także na zadowolenie wśród pracowników. Jest ono wyższe w sieciach zdecentralizowanych. Zadowolenie to wynika przede wszystkim z możliwości uczestnictwa w grupie i nawiązywania przyjaznych kontaktów z innymi, a także z możliwości rozwiązywania trudnych, niebanalnych zadań i problemów, co jest bardziej satysfakcjonujące, niż powtarzanie tych samych czynności. Powyższe sieci komunikacyjne typowe są dla formalnego obiegi informacji.

---

Sieci pogłosek Inny badacz Keith Davis prowadził także obszerne analizy nad sieciami pogłosek, które rozchodzą się w sposób nieformalny i mogą przenikać całe organizacje. Jeśli chodzi o ten typ sieci, to istnieje małe prawdopodobieństwo, że dotrą do innych osób w postaci wyjściowej. Prawdopodobieństwo to wzrasta, gdy informacje przekazywane w ten sposób będą dotyczyć faktów, a nie będą wynikiem spekulacji. Nieformalny obieg informacji przebiega przez sieci szybsze i bardziej elastyczne niż tradycyjne sieci komunikacyjne. Najczęściej spotykane to: pojedyncza nitka – przypomina zabawę „w głuchy telefon”, gdzie osoby przekazują sobie jedną informację - w tym łańcuchu informacje ulęgają największej deformacji; plotkarz – jedna osoba będąc w posiadaniu jakiejś wiadomości przekazuje ją pozostałym osobom; ta postać łańcucha występuje wtedy gdy informacja jest niezwykle atrakcyjna i dysponuje nią tylko jedna osoba; prawdopodobieństwo – informacje przekazywane są przypadkowym osobom, które z kolei także przekazują je dalej przypadkowym osobom; w tym łańcuchu jest wyłącznie kwestią przypadku, kto daną informację otrzyma; kiść winogrona – dana osoba przekazuje informacje kilku osobom, które przekazują ją znowu następnym i te następnym, następnym; ten łańcuch jest najczęściej spotykanym układem nieformalnego komunikowania się w organizacjach; dotyczy przede wszystkim wiadomości ważnych, atrakcyjnych i aktualnych; w takiej sytuacji informacja bardzo szybko rozprzestrzenia się w organizacji. Bardzo trudno jest tego typu nieformalne sieci porozumiewania się wyeliminować, między innymi dlatego, że współcześnie ludzie spędzają coraz więcej czasu w organizacjach – swoim miejscu pracy, a to sprzyja swobodnej i spontanicznej komunikacji. Jednak można je w jakiś sposób kontrolować np. utrzymując otwarte kanały komunikacji i szybko reagując na nieprawdziwe informacje. W ten sposób przełożony ma możliwość redukowania szkód, które mogą być wyrządzone przez nieformalny obieg informacji. Ten obieg informacji ma swoje dobre i złe strony, często jednak wspomaga mało efektywny formalny przepływ informacji.

---

Komunikacja w sytuacjach kryzysowych Nie do przecenienia jest rola komunikacji z otoczeniem w sytuacjach kryzysowych. Zacznijmy od przykładów błędnej reakcji organizacji pochodzących z Global Business Nr 17 (107), 2001 r. Canadian International Management Institute (wybrane publikacje - nowości światowej literatury biznesu w syntetycznych opracowaniach dostępne na stronie www.kiz.pl) Audi 5000 był dobrze sprzedającym się modelem w USA, w 1985 r. sprzedano tam 74.000 samochodów tej marki. W 1986 r. popularny program telewizyjny „60 minutes” przedstawił reportaż, w którym padło stwierdzenie, że samochody Audi 5000 mają ukrytą wadę, polegającą na nagłym przyspieszaniu bez żadnego powodu. Reportaż pokazywał przypadki takich sytuacji oraz wywiady z niezadowolonymi użytkownikami. Co zrobiło kierownictwo Audi? Zamiast uznać problem, zaprzeczyło, że on w ogóle istnieje i stwierdziło, że winni wszystkiemu są nieudolni amerykańscy kierowcy. Rezultat: sprzedaż spadła z 74.000 do 21.000 samochodów. Firma była zmuszona do wprowadzenia specjalnych rabatów, gwarancji oraz promocji. Odbudowanie reputacji marki zajęło ponad 10 lat. Innym przykładem jest działanie producenta wody mineralnej Perrier, gdy w 1990 r. odkryto, że woda mineralna Perrier zawiera szkodliwy dla zdrowia benzen. Kierownictwo firmy zaprzeczało usilnie oskarżeniom w prasie i innych mediach, uciekając się wręcz do kłamstw. Jednak prawda została ujawniona i sprzedaż spadła o 60 %, a wiarygodność firmy niewymiernie. Czy są przykłady właściwej reakcji zarządzania informacją w sytuacji kryzysowej? Jednym z nich jest przypadek Procter&Gamble w 1999 r. Wówczas to pojawiły się plotki, że kosmetyk do dywanów „Febreze” zabija psy i koty. Ponieważ większość amerykańskich rodzin ma zwierzęta domowe, mogła to być zabójcza dla firmy plotka. Procter&Gamble stworzył specjalny sztab kryzysowy. Dział Public Relations złożył specjalne oświadczenie, stworzono specjalną stronę internetową, która zawierała dokładne wyjaśnienia, wszystkie opakowania produktu oznakowano „Bezpieczny dla psów i kotów”. Poproszono także o pomoc stowarzyszenia ochrony zwierząt. W rezultacie, sprzedaż szybko wróciła do stanu poprzedniego. Sytuacja kryzysowa dla organizacji, wymagająca komunikacji kryzysowej, może pojawić się, gdy: pewna grupa nacisku (np. aktywiści ekologiczni czy przeciwnicy obcego kapitału) alarmuje o problemie; prasa zaczyna się interesować; szefostwo zainteresowanej firmy reaguje; jeśli odpowiednio - konflikt udaje się wytłumić lub poprowadzić według scenariusza wygodnego dla firmy; jednak częściej firma reaguje w sposób nie przystający do sytuacji, zapewnia np. że produkt jest bezpieczny, żywność zdrowa itp.; szefostwo firmy podaje tu statystyki, które jednak nie przekonują rozemocjonowanych odbiorców; klienci na wszelki wypadek, bo może jednak „coś w tym jest" wybierają produkty konkurencji; zachęceni przez najbardziej atakujące media aktywiści wzmagają kampanię; ponieważ kampania zaczyna się poszerzać, zaczynają ją relacjonować także bardziej poważne media, co jeszcze bardziej zachęca protestujących; z czasem emocje biorą górę, istota problemu przestaje być ważna, ważniejszy jest konflikt sam w sobie. Jak ważne jest zrozumienie emocji i odnoszenie się do nich, uwzględnianie ich w komunikacji kryzysowej, pokazuje eksperyment przeprowadzony w Danii. Na miejscu, w którym zaplanowano budowę elektrowni jądrowej, odbywa się protest okolicznych mieszkańców. Sprawę relacjonuje telewizja. Przed kamerami wypowiada się rzecznik inwestora: Rozmowa 1 Dziennikarz: - Czy elektrownia będzie zagrożeniem podobnym do Czarnobyla? Rzecznik: - Proszę się nie niepokoić, reaktor ma betonowy kołnierz o grubości 620 cm, jest to najbardziej bezpieczna z dostępnych w tej chwili na świecie konstrukcji. 620 cm oznacza, że nawet w przypadku wybuchu reaktora, kołnierz wytrzyma napór energii o sile 5000 kiloton. Dziennikarz: - Czy będzie Pan mieszkał w tej okolicy po powstaniu elektrowni? Rzecznik: - Nie, pochodzę z innego regionu kraju. Rozmowa 2 Dziennikarz: - Jak się pani czuje, gdy wie Pani, że tu powstanie elektrownia atomowa? Kobieta, mieszkanka pobliskiego miasta, z niemowlęciem na ręku (z wyraźną obawą w głosie): - Boję się. Niemal wszyscy, którzy oglądali reportaż zadeklarowali sympatię do kobiety, nie do rzecznika. Emocje - zauważalne w jej głosie - bardziej przemówiły do ludzi niż fakty. Innym problemem było to, że firma nie dobrała sobie rzecznika spośród osób, które mieszkają w okolicy. Wypowiedź takiej osoby, która do tego zadeklarowałaby zrozumienie obaw, a nie tylko przedstawiła wyliczenia inżynierów (fakty) byłaby bardziej wiarygodna. Kolejnym i szeroko później analizowanym przykładem jest afera, w jaką na własne życzenie wpadł kilka lat temu brytyjski oddział firmy Shell. Koncern zdecydował się usunąć z Morza Północnego platformę wiertniczą, której eksploatacja przestała być opłacalna. Firma zatrudniła niezależne ekipy naukowców, którzy mieli zbadać ryzyko przedostania się ropy do morza. Opracowali oni najbardziej ekologiczne z możliwych (choć nie idealne) rozwiązanie. Jednak sprawę - jako pretekst do innych działań - wyciągnął na światło dzienne Greenpeace. Zarzucił koncernowi kierowanie się tylko własnym interesem przy wyborze sposobu usunięcia platformy, wdarł się na nią, nagłośnił sprawę w mediach. Shell, uważając, że nie popełnił żadnego błędu, nie reagował. Greenpeace jeszcze bardziej nagłośnił więc protest. Szefostwo firmy poinformowało wtedy media, że „problem nie istnieje", w co oczywiście dziennikarze nie uwierzyli. Doszło do tego, że - w wyniku braku aktywnej reakcji ze strony kierownictwa Shella - Kanclerz Kohl podczas szczytu G7 przedstawił Johnowi Majorowi swój oficjalny sprzeciw wobec usunięcia platformy w zaproponowany sposób. Stało się tak, choć wcześniej żaden z polityków niemieckich nie sprzeciwiał się przedstawionym przez Shella planom. W efekcie, choć Shell wybrał najbardziej ekologiczne rozwiązanie, przez brak odpowiedniej komunikacji kryzysowej naraził się na bojkot swoich stacji benzynowych. „Dał się wykorzystać w kampanii Greenpeace jako swoiste mięso armatnie" - tak skomentował to jeden z brytyjskich dziennikarzy. Sprawę platformy analizowali konsultanci firmy Regester Larkin, jednej z największych w Europie firm doradczych specjalizujących się w komunikacji kryzysowej. Ocenili, że w podobnych sytuacjach powinny być zastosowane następujące zasady komunikacji: Za komunikację kryzysową odpowiedzialny jest przede wszystkim zarząd firmy. W trudnych momentach rzecznik nie wystarczy. Doświadczył tego były prezes Exxona, który nie pojawił się przez dwa dni na miejscu wypadku tankowca. Media już drugiego dnia nie pytały „jakie będą straty?" ale „dlaczego prezes ignoruje taką tragedię?". Oczywiście nikt nie oczekuje, że prezes będzie odpisywał na każdą skargę czy osobiście monitorował prasę. Jednak może i powinien podpisać się pod komunikatami wychodzącymi na zewnątrz firmy. Kiedy w dodatku motoryzacyjnym do Gazety Wyborczej właściciel samochodu Kia poskarżył się na serwisy firmy, przeprosiny do Gazety i do klienta podpisał sam prezes. Niewątpliwie wywarło to większe wrażenie, niż gdyby zrobił to ktoś z działu obsługi klienta. Kiedy pojawi się dziennikarz z trudnymi pytaniami, odesłanie go do rzecznika zostanie odebrane jako chowanie się szefa za czyimiś plecami. Taki szef nie wzbudzi szacunku, a w sytuacji kryzysowej szacunek jest bardzo potrzebny. Zanim odpowiemy na krytykę, postarajmy się zrozumieć i wysłuchać. Nikt nie potraktuje poważnie, a tym bardziej z sympatią osoby, która, zanim jeszcze skończymy mówić zaczyna: "Tak, ale...". W sytuacjach kryzysowych, gdy problemem stają się emocje, trzeba je przede wszystkim rozładować. Często osobom z tłumu wystarczy to, że ktoś ich wysłucha, postara się zrozumieć, pierwszy poda rękę w geście porozumienia, weźmie na siebie część winy. Żaden z tych elementów nie kosztuje, a może znacznie rozładować napięcie. Dlatego wszystko powinno zacząć się od tego, że firma wysłucha racji drugiej strony i postara się je zrozumieć.

---

Skuteczna prezentacja Termin ustna prezentacja, zastępowany określeniem wystąpienie publiczne, oznacza przygotowanie i przedstawienie w logicznej i zwięzłej formie treści, które w intencji prezentującego mają dotrzeć do słuchaczy. Jeśli w rezultacie prezentacji audytorium zachowa się zgodnie z oczekiwaniami mówcy - będzie to przykład skutecznej komunikacji. Niezależnie od tego czy dotyczy to sfery biznesu, przemysłu, administracji, kultury czy nauki da się wyróżnić cztery zasadnicze rodzaje wystąpień publicznych: Nakłaniające - każde wystąpienie ma elementy perswazji, nakłaniania do pewnych działań, przekonywania do pewnych opinii - jego celem jest np: zainteresowanie potencjalnego klienta (tego, kto będzie korzystał z twojego produktu, bądź usługi) czy grupy klientów nowym produktem, usługą, czy jakąkolwiek ofertą, którą im przedstawiasz; wzbudzenie u audytorium zaufania do organizacji, którą reprezentujesz i treści, które przekazujesz; uzyskanie aprobaty aktualnych klientów dla nowego produktu, modyfikacji aktualnego produktu bądź metody, zmiany w sposobach finansowania, nowych procedur itp.; uzyskanie aprobaty wyższego kierownictwa dla potrzeby zatrudnienia dodatkowego personelu, pozyskania funduszy czy wprowadzenia nowych metod; zdobycie aprobaty współpracowników, podwładnych, czy członków organizacji dla zmian we wspólnym działaniu lub dla potrzeby wspólnej bardziej efektywnej pracy. Wyjaśniające - to podejście ma na celu przybliżenie, przedstawienie ogólnego obrazu lub zarysowanie nowych projektów. Podstawowym celem prezentera jest nie tyle uzyskanie aprobaty, choć element przekonywania jest istotny, lecz raczej przekazanie audytorium wiedzy i ułatwienie zrozumienia informacji, które są treścią prezentacji. Rzadko to podejście odwołuje się do szczegółów. Może być stosowane w celu: zorientowania nowych pracowników w organizacji; zaznajomienia personelu z tym, co się wiąże, np. z otwarciem nowego wydziału w organizacji (zmianami organizacyjnymi w miejscu pracy); zorientowania pracowników innych wydziałów, firm, agencji, urzędów, którym ogólna wiedza o przedmiocie prezentacji (omawianej sprawie) przyniesie korzyści; przekazania informacji innym grupom, przedstawicielom środków masowego przekazu, osobom z otoczenia organizacji (public relations). Instruktażowe - celem takiego wystąpienia jest nauczenie innych, w jaki sposób stosować nowe procedury czy narzędzia. Ten cel zwykle wymaga dużego zaangażowania ze strony audytorium by zapewnić właściwe efekty nauki i jest najczęstszym typem wystąpienia, w którym wymaga się koncentracji na szczegółach. Można stosować je w celu: instruowania kierownictwa, współpracowników czy podwładnych, w jaki sposób korzystać z nowych procedur, sprzętu; instruowania pracowników obsługi klientów, w jaki sposób świadczyć usługi; udzielania instrukcji klientom, w jaki sposób używać sprzętu, narzędzi, które zamierzają kupić lub już zakupili. Ustne sprawozdania (raporty) - ten rodzaj prezentacji (ang. briefing) zwykle polega na przekazywaniu audytorium najnowszych wiadomości na temat i w sprawach, które ogólnie już są mu znane. Taki raport może lub nie zawierać szczegóły, w zależności od potrzeb i interesów konkretnej publiczności. Prezentacja ta może być raportem dla: przedstawicieli klientów i dotyczyć aktualnego stanu i postępu w zakresie zaspokojenia ich wymagań; kierownictwa na temat środków finansowych i wydatków (informacja o realizacji budżetu); współpracowników lub podwładnych na temat realizacji planu pracy i ewentualnych trudnościach.

---

uwzględnione zostanie właściwe przygotowanie się. Jak każda praca, dobre wystąpienie wymaga rozważnego zaplanowania. Niewłaściwe planowanie prowadzi do słabo zorganizowanego wystąpienia (zła struktura wypowiedzi) - wystąpienie jest za długie lub zbyt szczegółowe lub nieefektowne. Uważny namysł podczas przygotowania może nam uświadomić, że z lepszym skutkiem skomunikujemy się za pomocą innych środków np. listu, biuletynu, telefonu, filmu i że ustna prezentacja ostatecznie nie jest potrzebna. Ustna prezentacja jest kosztowna, przede wszystkim z punktu widzenia czasu - mówcy i audytorium i powinna mieć miejsce jedynie wtedy, gdy naprawdę jest najbardziej skuteczną metodą komunikacji. Przed przystąpieniem do prezentacji należy: ustalić cele swojego wystąpienia; poddać analizie swoje audytorium; przygotować wstępny plan swojego wystąpienia; dokonać właściwej selekcji materiałów, które włączone będą do wystąpienia; zadbać o właściwą strukturę wypowiedzi - wstęp, rozwinięcie, konkluzje; przed prezentacją przećwiczyć swoje wystąpienie

---

1. Ustalenie celów wystąpienia Bez wątpienia jest to decydujący punkt przygotowania - ten, który najczęściej bywa przeoczony. Często jesteśmy tak zaabsorbowani tym co zamierzamy powiedzieć, że tracimy z pola widzenia dlaczego o tym mówimy. Innymi słowy, pierwszym pytaniem, które powinniśmy sobie postawić jest „Dlaczego decyduję się na ustną prezentację?" Jeśli odpowiedź nie jest satysfakcjonująca, może wystąpienie w tym czasie lub dla tego audytorium nie jest potrzebne. Mamy skłonność do nie odróżniania, wręcz mieszania tego, co jest celem samej prezentacji z tym, co jest celem, który my proponujemy w prezentacji naszemu audytorium. Cele te nie są tożsame. Np. w ofercie produkcji (czy sprzedaży) nowego produktu składanej kierownictwu, celem projektu może być „dodatkowe, przynoszące firmie zyski przedsięwzięcie". Jednak, celem samej prezentacji będzie „uzyskanie akceptacji dla rozpoczęcia tego projektu". Celem nowego programu edukacyjnego w Ministerstwie Pracy i Opieki Społecznej może być „zapewnienie obywatelom z rejonów zagrożonych bezrobociem zdobycia nowych kwalifikacji". Celem prezentacji w samym ministerstwie prawdopodobnie byłoby „rozpoczęcie badań i prac nad projektem" lub „uzyskanie środków budżetowych na pierwszą fazę projektu". Różnica między tymi dwiema kategoriami celów jest widoczna. Pierwszy z wyznaczonych celów w każdym przypadku jest zorientowany na realizację w dalszej perspektywie czasowej - to cel finalny proponowanego przedsięwzięcia. Niewątpliwie zdefiniowanie go w wystąpieniu przyniesie korzyść samej prezentacji. Jednakże samo wystąpienie nie zrealizuje tego celu. Może ono jedynie uruchomić działania prowadzącego do jego realizacji. Mówca musi rozpoznać, co jego wystąpienie może spowodować, jeśli będzie udane i skierować swoje wysiłki w tym kierunku. Jeśli krótkookresowe cele wystąpienia nie będą zrealizowane, jest bardzo małe prawdopodobieństwo osiągnięcia długookresowych celów projektu. W centrum twojej uwagi powinna być odpowiedź na podstawowe pytanie „dlaczego?" a dopiero potem „co?" – „Dlaczego wypowiadam się publicznie?" a nie „Co mam powiedzieć?". Najważniejsza jest odpowiedź na pytanie: Co chcę osiągnąć moim wystąpieniem?" Realistyczne określenie oczekiwanych rezultatów Ważne jest sprecyzowanie, jakich konkretnie rezultatów oczekuje się po prezentacji i dlatego wypowiedź powinna być: Realistyczna w zakresie czasu. Lepiej jest właściwie przedstawić jedną, główną fazę programu nie zamykając sobie drzwi przed kolejną prezentacją, niż starać się zarzucić audytorium informacjami o wszystkich fazach tego projektu w czasie jednego wystąpienia. Realistyczna z punktu widzenia wiedzy i doświadczeń audytorium. Używanie technicznych określeń, żargonu informatyka przy prezentacji zastosowania nowego komputera grupie wyższych kierowników produkcji (w branży innej niż elektronika) jest przykładem nierealistycznej oceny możliwości audytorium. Wstępne zapoznanie adresatów tej prezentacji z terminologią, rodzajami programów komputerowych stwarza możliwość późniejszego omówienia konkretnego programu i jego zastosowania w obszarze ich zainteresowań zawodowych. Realistyczna z punktu widzenia możliwości sprawczych audytorium. Czy członkowie audytorium mają uprawnienia do podjęcia decyzji, o którą zabiega się w swoim wystąpieniu? Np. jeśli prezentacja dotyczy „potrzeby zwiększenia szkoleń w firmie" i przedstawiana jest kierownikom najniższego szczebla, to nie będzie realistyczne proponowanie zwiększenia personelu zajmującego się szkoleniami czy wzbogacenia wyposażenia ułatwiającego szkolenia, bo słuchacze nie będą mogli podjąć tej decyzji - to nie leży w ich kompetencji. Jednakże propozycja, by zbadali dokładniej możliwości oferowane przez wydział szkoleń w firmie, by sami poddali się szkoleniu i zapewnili szkolenie swoim podwładnym, czy też wsparli działania pro szkoleniowe byłaby realistyczna. Realistyczna z punktu widzenia tego, co rzeczywiście można osiągnąć. Wyposażenie zespołu w trzy najnowsze komputery i oprogramowanie może być najlepszym rozwiązaniem w danej sytuacji. Jednak, jeśli budżet, kwalifikacje i liczba personelu, możliwości lokalowe czy opór znaczących osób sprawi, że koncepcja ta jest nierealistyczna, to byłoby lepiej postawić sobie za cel zakup jednego nowego, dobrej klasy komputera.

---

2. Poddanie analizie potencjalnego audytorium Przygotowując prezentacje, trzeba rozważyć, do kogo adresujesz swoją wypowiedź. Najbardziej udane wystąpienia to te, przygotowane z myślą o konkretnej publiczności, z uwzględnieniem wiedzy, postaw, sympatii i antypatii członków audytorium. Przy trafnej analizie audytorium można tak kierować swoją prezentacją, by osiągnąć swoje cele przy tym audytorium. Analiza audytorium powinna uwzględniać: Zakres wiedzy członków audytorium na prezentowany temat: bardzo duża, ogólna, ograniczona, żadna, nieznana Opinię członków audytorium o temacie i/lub osobie prezentującej go czy reprezentowanej organizacji: bardzo przychylna, raczej przychylna, neutralna, trochę nieprzychylna, bardzo wroga, nieznana Charakter wzajemnych relacji (prezentera czy organizacji a audytorium): klienci, wyższe kierownictwo, współpracownicy/koledzy, podwładni, kierownictwo innej organizacji, inni pracownicy, przedstawiciele środków masowego przekazu, społeczeństwo Długość w czasie relacji z organizacją (dotyczy klientów lub pracowników): nowi, mniej niż dwa lata, więcej niż dwa lata, nieznana Zdolności rozumienia wypowiedzi na różnym poziomie złożoności: znajomość słownictwa technicznego, brak znajomości słownictwa technicznego, ogólnie wysoki poziom rozumienia (większy zakres słownictwa), ogólnie niski poziom rozumienia (mniejszy zakres słownictwa), nieznane Otwartość i gotowość przyswajania przedstawianych koncepcji: duży zapał/entuzjazm, otwartość, neutralność, lekki opór, silny opór, nieznana Preferencje, co do metod i technik przekazu informacji: statystyczne porównania, tabele kosztów, wykresy, anegdoty, prezentacje audiowizualne, inne... Metody i techniki przekazu informacji, które wywołują negatywne reakcje audytorium po zebraniu informacji wpisać konkretnie, jakie Cech demograficznych – płeć, wiek

---

3. Przygotowanie wstępnego planu wystąpienia Przygotowując wstępny plan wystąpienia poza omówionym już określeniem celów prezentacji i analizą audytorium należy sformułować główne tezy prezentacji, które audytorium powinno zaakceptować, by cele wystąpienia zostały zrealizowane. Tezy te powinny być sformułowane w postaci kompletnych zdań budzących zainteresowanie i zrozumiałych dla audytorium. Nie powinno ich być więcej niż pięć, jeśli chcemy, by zostały zapamiętane przez słuchaczy. Jeśli niezbędne jest przedstawienie większej liczby idei, byłoby lepiej zaprezentować je w dwu wystąpieniach.

---

4. Dokonanie właściwej selekcji materiałów, które zostaną wykorzystane do wystąpienia W tej fazie, by dokonać właściwego wyboru materiałów, które składają się na wystąpienie, należy szczegółowo odpowiedzieć na następujące pytania: Co jest celem wystąpienia? Czy ma ono charakter nakłaniający, wyjaśniający, instruktażowy czy sprawozdawczy? Czy chcesz zainteresować audytorium? Czy poddać testowi oceny publicznej prezentowaną koncepcję? Zarekomendować pewne działania? Poinformować audytorium? Rozwiązać problem? Co powinno znaleźć się w wystąpieniu, a z czego należy zrezygnować? Jaki stopień szczegółowości jest niezbędny? Lepiej jest pozostawić sobie możliwość podania szczegółów na życzenie publiczności (należy być na to przygotowanym), niż zarzucić i zanudzić słuchaczy drobiazgowymi informacjami. Co musi być zakomunikowane, aby cele wystąpienia zostały zrealizowane? Odpowiedź na to pytanie zależy od tego, jakie tezy wybrałeś jako kluczowe do prezentacji (jakie materiały mają je wspomagać). Jaki jest najlepszy sposób poinformowania o tym? Rozważyć należy, do jakiego audytorium kierujesz prezentację, jaki jest jej temat i jaka metoda przedstawienia (przykłady, anegdoty, dane statystyczne, porównania) Jaka reakcja ze strony audytorium jest oczekiwana, by zrealizowane zostały cele wystąpienia? Czy potrzebna jest akceptacja planu, zgoda na dodatkowe fundusze, aprobata dla rekomendowanych przez ciebie działań? Jaki materiał powinien być w rezerwie, przygotowany z myślą o ewentualnym wykorzystaniu w trakcie pytań słuchaczy? Czy są takie sprawy, które niekoniecznie powinny znaleźć się w prezentacji, lecz mogą budzić zainteresowanie audytorium?

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---