ZZL Moduł 9: Różnice pomiędzy wersjami

Aktualna wersja na dzień 20:08, 17 wrz 2006

Przywództwo

opracowanie wykładu: Izabela Stawowa
opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis

Przywództwo i władza jako zjawiska na trwale wpisane w funkcjonowanie każdej organizacji, instytucji i firmy wywołują cały szereg kontrowersji, problemów i spornych zagadnień. Dorobek nauk zajmujących się przywództwem jest ogromny, ponieważ już od tysiącleci problematyka ta zaprzątała umysły wielkich myślicieli. Pytania dotyczące władzy, jakie stawiano sobie w starożytności, średniowieczu i oświeceniu są aktualne do dzisiaj. Dlatego że nie znaleziono jeszcze ostatecznych i jednoznacznie rozstrzygających odpowiedzi. Zatem również współcześnie naukowcy zastanawiają się:

Co to znaczy być dobrym przywódcą?
Co jest istotą przywództwa?
Jakie funkcje i zadania powinien spełniać przywódca?
Co powinno wyróżniać przywódcę spośród innych osób?

Jedyne, co nie podlega wątpliwości to fakt, że przywództwo związane jest z oddziaływaniem na zachowanie i postępowanie innych osób. Jest rodzajem społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba – przywódca jest zdolna do wywołania pożądanego przez siebie zachowania u innych, którzy to ulegają jej z powodu więzi, jaka ich łączy i z powodu stosunku jaki między nimi występuje. Przywódca ma zatem możliwość kierowania osobami, z którymi pozostaje w owej relacji; wymagania od nich, ażeby podejmowali właściwe z jego punktu widzenia działania; modyfikowania ich zachowań i postępowania, a także kontrolowania, czy jego wymagania są odpowiednio respektowane. Jednym słowem wywiera znaczny wpływ na pozostałych członków organizacji, czy instytucji, w której sprawuje władzę. Przywódca oprócz tego wskazuje cele, do których grupa ma dążyć i buduje strategię, zjednuje dla niej poparcie i aprobatę, a także pobudza do działania i motywuje.

Jeśli spróbujemy dotrzeć do źródłosłowu pojęć „przywództwo” (ang. leading) i „przewodzenie” (ang. leadership) to okaże się, że wywodzą się one od starego angielskiego słowa „lithan”, które oznacza „iść”. W słowniku Merriam Webster,s możemy przeczytać, że „przywództwo” oznacza „prowadzić po drodze będąc na przedzie”. Zatem przywództwo oznacza nadawanie kierunku działaniom innych, wpływanie na innych poprzez własne słowa lub czyny, umiejętność angażowania innych, inspirowania.

Słowa kluczowe:

przywództwo, lider, przywódca transformacyjny, przywództwo sytuacyjne, przywództwo zorientowane na zasady, zachowania dyrektywne, zachowania wspierające, styl autokratyczny, styl demokratyczny, styl liberalny, ewolucyjny model przywództwa, zachowania zorientowane na zadania, zachowania zorientowane na pracowników

Tematyka wykładu:

Istota przywództwa
Teoria cech
Teorie zachowań
Modele przywództwa sytuacyjnego
Przywództwo transformacyjne
Przywództwo zorientowane na zasady

Przywództwo, czyli owa zdolność do wywierania wpływu na innych, jest bardzo cennym dobrem. dlatego też należy zastanowić się, jakie mechanizmy, czy procesy sprawiają, że jakaś osoba może tym cennym dobrem rozporządzać.

Pionierskie studia w tym zakresie przeprowadził Max Weber niemiecki socjolog z przełomu wieków wyróżniając trzy typy idealne sprawowania władzy. Jego sposób myślenia o źródłach władzy ukierunkował dalsze badania i rozważania dotyczące tej problematyki. Weber wyszedł z założenia, że podstawą każdej władzy musi być ustalony prawomocny porządek. Istotą władzy jest to, że może odwołać się do określonego systemu wartości i przekonań, które ją budują i sankcjonują, a które muszą być podzielane i wyznawane przez innych. Władza, która wynikałaby jedynie ze zwykłej przewagi sił, np. ekonomicznych, jest dla Webera ułomna i niepełna.

Weber wyróżnił trzy typy władzy:

Władza tradycyjna: opiera się na przekonaniu o trwałości, świętości istniejącego od dawna porządku, tradycyjnego dziedziczonego prawa danej osoby do sprawowania władzy. Sam fakt przynależenia do pewnej grupy osób, najczęściej z racji urodzenia, predestynuje dana osobę do pełnienia roli przywódczej.
Władza legalna: odwołuje się do ustalonych i obowiązujących aktów prawnych, takich jak kodeksy, regulaminy, które wyznaczają pozycję w strukturze, a co za tym idzie zakres obowiązków i zadań, opiera się na normach prawnych i procedurach. Sama jednostka osobiście nie posiada władzy, władza przypisana jest jej w związku ze stanowiskiem jakie zajmuje w strukturze.
Władza charyzmatyczna: opiera się przeświadczeniu o szczególnych, wyjątkowych właściwościach danej osoby, wierze w jej siłę i zdolności zmieniania zastanego porządku. Władza ta opiera się wyłącznie na cechach osobowościowych i indywidualnych danej jednostki.

Władzę może wyznaczać:

formalna pozycja w hierarchicznej strukturze, którą dana osoba zajmuje – zakres władzy wynika w takiej sytuacji bezpośrednio z właściwości danego stanowiska i jest jasno określony w organizacyjnych dokumentach; ten typ przywództwa i relacji między pracownikami, bardzo sformalizowany, stanowi podstawę funkcjonowania każdej organizacji
zdolność do nagradzania – obdzielanie pewnymi dobrami innych osób, np. wpływanie na wysokość pensji i premii, przydzielanie innych gratyfikacji materialnych, udzielanie ustnych pochwał, wyróżnianie pracowników, okazywanie uznania i szacunku, awansowanie
zdolność do karania – przywódca może stosować wobec osób, które nie chcą się mu podporządkowywać pewne restrykcje np. udzielenie nagany, wyrażenie dezaprobaty, wstrzymanie awansu, nie udzielenie premii

sprawowanie kontroli nad istotnymi zasobami organizacji – np. dostęp do informacji i wiedzy i tym samym uzyskanie przewagi nad innymi
kompetencja i fachowość – bycie ekspertem w określonej dziedzinie i umiejętność radzenia sobie z bardzo skomplikowanymi zadaniami sprawiają, że dana osoba będzie dysponować władzą nad osobami, które owej niezbędnej wiedzy nie posiadają
zdolność ogniskowania pozytywnych emocji – siła wpływu na innych nie zależy tylko od formalnych uprawnień danej osoby, ale także od emocji jakie wywołuje i uczuć, jakimi jest obdarzana; jeśli występuje pozytywny stosunek do danej osoby – sympatia, podziw, uwielbienie, szacunek – to sprawia on, że inni będą chętniej podporządkowywać się jej wpływowi i angażować się w działania, które są przez nią podejmowane

osobowość – wykazanie się odpowiednimi cechami charakteru, które są społecznie pożądane i aprobowane, np. sprawiedliwość – każdy członek danej instytucji, czy organizacji wymaga od swoich przywódców, aby postępowali sprawiedliwie wobec osób im podporządkowanych; w dużym stopniu zapotrzebowanie na dany typ osobowości zależy od warunków sytuacyjnych, kontekstu i potrzeb grupy – innymi właściwościami musi wykazać się przywódca, który kieruje działaniami zmierzającymi do utrzymania status quo, a innymi ten, który musi dokonywać radykalnych zmian
posiadanie niezmiernie rzadko występujących u innych atrybutów – np. niezwykłej, trudno definiowalnej intuicji

Źródeł władzy nie należy traktować selektywnie i wybiórczo. Aby być skutecznym przywódcą najlepiej odwoływać się do jak największej ich ilości.

Fenomen przywództwa

Uwaga badaczy poszukujących odpowiedzi na pytanie dlaczego niektóre osoby wywierają skuteczny wpływ na innych skupiała się na różnych aspektach przywództwa.
Pierwszym krokiem w wyjaśnianiu fenomenu przywództwa były próby określenia cech wyróżniających przywódców. Gdyby teorie cech dały trafne odpowiedzi, wystarczyłoby skonstruowanie kwestionariusza zawierającego wskaźniki cech przywódczych i zastosowanie takiego narzędzia do identyfikacji przywódców. To optymistyczny aspekt tego podejścia, bowiem taka procedura, wręcz selekcja ułatwiałaby rekrutację na kierownicze stanowiska. Pesymistyczne jest samo założenie teorii cech, że przywódcą trzeba się urodzić, gdyż zestawu cech przywódczych nie można rozwinąć, bądź nauczyć się. Teorie cech cząstkowo wyjaśniły fenomen przywództwa - dysponowanie odpowiednimi cechami zwiększa prawdopodobieństwo skutecznego przywództwa.

Przywódca musi podejmować działania i aspekt zachowań stał się przedmiotem badań teorii zachowań. Równolegle prowadzone badania wskazały dwie grupy zachowań skutecznych przywódców. Jednak i w tym przypadku, odpowiedzi i wyjaśnienia okazały się niewystarczające w konfrontacji z praktyką. Nie wystarczy wiedzieć jak się zachowywać – trzeba jeszcze uwzględniać kontekst, warunki sytuacji. I tak teorie zachowań ustąpiły pola koncepcjom i modelom przywództwa sytuacyjnego, w których identyfikowano czynniki sytuacji wpływające na skuteczność przywództwa. Wiedza w tym zakresie może być pomocna w praktyce kierowniczej. Nie opracowano recepty na skuteczny styl przywództwa w każdej sytuacji, nie istnieje wzór zachowań, który uwzględniałby wszelkie istotne zależności między czynnikami danej sytuacji i rekomendowaną reakcją przywódcy.

Współczesny lider musi mieć szansę trafienia w swój czas, jego zdolności do wprowadzania zmian często bardziej zależą od stanu firmy, niż od jego osobowości. Konieczność sprostania dynamice zmian przez organizacje działające w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu stworzyła pole dla działania liderów transformacyjnych. Przywódca transformacyjny będzie zaakceptowany, a jego wizja zmian w firmie przyjęta i realizowana, gdy taka jest potrzeba sytuacji. Ktoś kto dziś ma trafne pomysły i wizję zmian, która przekona uczestników organizacji, jutro może stracić swój walor przywódcy.

Rozważania o współczesnym przywództwie powróciły do aspektu cech przywódcy, ale w innej bardziej dynamicznej formule, niż to czyniły teorie cech.

Koncepcja przywództwa zorientowanego na zasady podnosi kwestię rozwijania charakteru przywódcy, nie technik i zachowań, ale postaw i zasad działania, które lider świadomie wybiera. Ten etyczny wymiar przywództwa zakończy przegląd koncepcji teoretycznych.

Zarówno w potocznym przekonaniu, jak i w naukach społecznych bardzo długo utrzymywał się pogląd, że bycie przywódcą wymaga określonych cech i atrybutów, których nie można się ani nauczyć, ani wypracować, ani w sobie wykształcić. Przywódcą jest się, niekiedy niezależnie od własnej woli (dana osoba rodzi się z tym przywódczym naznaczeniem), a nie się nim staje. Osobowościowe teorie przywództwa zakładają, że osobowość przywódcy jest pod jakimiś istotnymi względami odmienna od osobowości innych ludzi, którzy nie są przywódcami. Ten wyróżniający rys osobowościowy sprawia, że tylko nieliczni mogą stać się przywódcami i wpływać na innych.

Osobowościowe podejście do przywództwa zakłada istnienie zasadniczych cech lub ich wiązki, które miałyby odróżniać przywódców od nieprzywódców. Tym samym zasięg, siłę i trwałość władzy uzależniano od cech osobowościowych danej jednostki. W związku z tym bardzo długo próbowano ustalić listę takich cech, których posiadanie miałoby zwiększyć szanse danej osoby na zostanie przywódcą. Próbowano odtworzyć osobowościowy model przywództwa.

Przyglądając się dokładniej próbom identyfikacji uniwersalnych cech przywódczych można zauważyć niekiedy znaczne rozbieżności w przedstawianych listach cech. Pewne modele są wobec siebie alternatywne, a nawet opozycyjne. Tym samym tracąc swoją praktyczną przydatność i wartość. Pracą, która je poniekąd zamknęła było podsumowanie dokonane przez R. M. Stogdilla (1948), który wykazał niefortunność osobowościowego sposobu myślenia o przywództwie i nieporozumienia, jakie może wywoływać. Stogdill poddał swojej analizie sto dwadzieścia cztery prace, których autorzy próbowali dowieść, że to właśnie te, a nie inne cechy składają się na osobowość przywódcy.

Okazało się, że tylko pięć cech: inteligencja, wyniki w nauce, gotowość odnoszenia odpowiedzialności, aktywność i zaangażowanie społeczne oraz status społeczno-ekonomiczny pojawia się w każdej z analizowanych prac, pozostałych dziesięć cech jest wymienianych zgodnie przez co najmniej dziesięciu spośród wszystkich autorów. Reszta cech nie powtarzała się.

Rozważania Stogdilla które wykazały prawie zupełny brak zgody wśród badaczy co do cech wyróżniających przywódcę, w konsekwencji zahamowały rozwój osobowościowych teorii przywództwa w ich klasycznej postaci oraz bezwarunkową wiarę w ich praktyczną użyteczność.

Choć należy pamiętać, że nigdy ostatecznie nie zakwestionowano braku związku pomiędzy osobowością i zdolnością do sprawowania władzy. Cechy osobowościowe nie są całkowicie nieznaczące dla przywództwa. Jednak współcześnie osobowość jest postrzegana tylko jako jeden z elementów składających się na bycie przywódcą.

Kiedy okazało się, że teorii cech nie daje się zastosować w praktyce, bowiem trudno jest wyłuskać zbiór cech wyróżniających skutecznego przywódcę, zaczęto identyfikować zachowania, które mogłyby charakteryzować owego idealnego przywódcę. Zastanawiano się, co robi skuteczny przywódca – jak działa, jak reaguje, jak rozwiązuje problemy, jak komunikuje się ze współpracownikami.

To podejście do przywództwa – jako efektu wyuczonych zachowań i nabytych umiejętności – jest bardzo popularne współcześnie. Większość firm szkoleniowych organizuje treningi kierownicze doskonalenia umiejętności przywódczych.

Podstawą tych działań jest założenie, że przywództwo jest tylko pewną techniczną umiejętnością, która jest w zasięgu możliwości każdej osoby, jeśli wykaże się ona wytrwałością i pilnością w jej zdobywaniu. Jednak tego typu podejście, które w porównaniu z podejściem osobowościowym wydaje się być niezwykle egalitarne, nie należy przyjmować bezkrytycznie. Tak samo jak trudno było odtworzyć uniwersalny model cech idealnego przywódcy, tak samo trudno jest skonstruować prostą receptę wskazującą zachowania i działania, które spowodują, że dana osoba stanie się skutecznym przywódcą.

Analizy prowadzone w ramach teorii zachowań doprowadziły do podobnych stwierdzeń. Pod koniec lat czterdziestych badacze z Uniwersytetu w Michigan pracując pod kierunkiem Rensisa Likerta zidentyfikowali i opisali dwie podstawowe funkcje przywódcze, które są niezbędne w procesie przewodzenia grupie

zorientowanie na zadania
zorientowanie na pracowników

Prawie w tym samym czasie co uczeni z Michigan, problematyką skutecznego przywództwa zainteresowano się na Uniwersytecie Stanowym w Ohio.

Badania w Ohio wskazały postawy przywódcze:

inicjowanie struktury, której celem jest realizacja zadań
postawa „uważająca”, polegająca na dostrzeganiu potrzeb podwładnych

Powyższe podejście wykorzystali również Robert Blake i Jane Mouton w opracowaniu popularnej do dziś siatki kierowniczej, która była graficznym odbiciem postrzegania dwuwymiarowej natury przywództwa, na które składają się zachowania zorientowane na:

zadania i rozwiązywanie problemów
pracowników i podtrzymywanie trwałości grupy

Badania w Michigan R. Likerta

Rensis Likert i jego zespół w swoich badaniach ustalił, że przywódca musi jednocześnie:

dbać o realizację zadań organizacyjnych - jak, co i kiedy powinno być wykonane
koncentrować swoją uwagę na innych pracownikach - przejawia się to w trosce o interesy i potrzeby członków grupy

Następnie założono, że te dwie funkcje przewodzenia układają się w pewne kontinuum, (tzn. przywódca poszukuje swojego miejsca pomiędzy postawą pro zadaniową i pro pracowniczą). Badacze zaczęli dokładniej przyglądać się postawom skrajnym, ponieważ chciano uzyskać jasny obraz skuteczności przywództwa i odpowiedzieć na pytanie, jaki typ jest bardziej efektywny.

Zorientowanie na zadania:

Przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na właściwe wykonanie zadania i osiąganie celów organizacyjnych
Sprawuje bardzo ścisłą kontrolę nad podległymi mu pracownikami i nadzór nad wykonywanymi zadaniami oraz procedurami
Stara się przede wszystkim dopilnować wykonanego zadania, nawet kosztem potrzeb pracowników

Zorientowanie na pracowników:

Przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na stosunki panujące w grupie pomiędzy pracownikami
Stara się zintegrować zespół, ponieważ uważa, że dobra atmosfera wpływa na efektywność pracy, a zadowolenie pracownika jest niezwykle istotne
Interesuje się emocjami, potrzebami, poglądami i zainteresowaniami swoich pracowników

Jakie zachowania są korzystniejsze?

Badania w Michigan R. Likerta wykazały, że:

przywódca zorientowany na pracowników jest efektywniejszy i skuteczniejszy, choć ta postawa wydaje się być bardziej czasochłonna i trudniejsza do zastosowania
grupy, w których ze strony kierującego pojawiają się wspieranie pracowników, zachęcanie ich do angażowania się w ustalanie celów i procedur, motywowanie, a nie kontrolowanie, stają się bardziej wydajne niż grupy, gdzie kierujący wprowadza sztywne obostrzenia związane z wykonywaniem zadania, sam określa zarówno zadania, jak i procedury związane z ich wykonywaniem i nadzoruje
model stosunków międzyludzkich w zarządzaniu firmą jest bardziej korzystny

Badania w Ohio zidentyfikowały:

postawę „inicjowania struktury”: przywódca odpowiadający temu typowi w swoich relacjach z podwładnymi odwołuje się przede wszystkim do realizowanych zadań (odpowiada postawie skoncentrowanej na zadaniach opisanej przez Likerta)
postawę „uważającą”: przywódca odpowiadający temu typowi w swoich działaniach odwołuje się do potrzeb podwładnych (odpowiada postawie skoncentrowanej na pracownikach opisanej przez Likerta)

Jakie zachowania są korzystniejsze?

Badacze z Ohio dowiedli, że:

w grupach, gdzie dominowała postawa „uważająca” zadowolenie pracowników było wysokie, a stopień fluktuacji personelu niski
w grupach z typem przywództwa nasyconego postawą „inicjowania struktury” sytuacja wyglądała odwrotnie
jeśli chodzi o efektywność wykonywanych zadań, to nie pokrywała się ona z zadowoleniem i stopniem fluktuacji
grupy z przywództwem typu „inicjowanie struktury” wykazują się znacznie wyższą efektywnością w realizacji zadań przy równoczesnym niezadowoleniu pracowników i wysokiej fluktuacji, niż grupy z przywództwem „uważającym”

Istotne jest to, że zarówno badacze z Uniwersytetu w Michigan, jak i w Ohio nie uważali, że przywódca musi dokonać jednoznacznego wyboru między tymi dwiema postawami

Siatka kierownicza R. Blake, J. Mouton

R. Blake i J. Mounton opracowali siatkę kierowniczą, prezentującą w formie graficznej dwuwymiarową naturę przywództwa, na które składają się zachowania zorientowane na:

zadania i rozwiązywanie problemów
pracowników i podtrzymywanie trwałości grupy

Siatka kierownicza Blake i Mounton wskazywała różne kombinacje zachowań zorientowanych na wykonanie zadań z zachowaniami zorientowanymi na pracowników.

Wyróżniono pięć typów przywództwa:

kierowanie zubożone – minimalizacja wysiłków, by wykonać zadania w stopniu wystarczającym do utrzymania członkostwa w organizacji
kierowanie autorytarne – sprawność operacji jest wynikiem takich warunków pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w możliwie małym stopniu
kierowanie zrównoważone – zadawalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadawalającego morale wśród ludzi
kierowanie klubowe – zwracanie całej uwagi na odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania harmonijnych stosunków prowadzi do dogodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery
kierowanie zespołowe – zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty celów z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku

Blake i Mounton prezentowali opinię, że przywództwo zespołowe, charakteryzujące się największym natężeniem zarówno zachowań zorientowanych na wykonanie zadania, jak i na troskę o ludzi jest najskuteczniejszym typem przewodzenia grupie w każdej sytuacji, niezależnie od warunków jakie się pojawią, bowiem zawsze wyzwala i wykorzystuje u członków grupy ich potencjał, zaangażowanie i kreatywność.

Obserwacja zachowań skutecznych przywódców nie potwierdzała prawdziwości tego wniosku. Były bowiem efektywnie działające zespoły kierowane przez przywódcę nastawionego na pracowników, jak również styl przywódczy określony jako kierowanie autorytarne nie we wszystkich przypadkach skutkował spadkiem morale pracowników i pogorszeniem atmosfery w zespole. To zwróciło uwagę na konieczność uwzględnienia dodatkowych czynników wpływających na skuteczność przywództwa - czynników sytuacji.

W stronę podejścia sytuacyjnego

Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt prekursorzy podejścia sytuacyjnego do przywództwa opisali kontinuum postaw przywódczych, gdzie na krańcach znajdują się dwa skrajne typy przywództwa – które możemy nazwać autokratycznym i demokratycznym – a pomiędzy nimi umieszczone są cząstkowe postawy różniące się zakresem władzy osoby stojącej na czele i zakresem swobody członków grupy.
Postawa przywódcy zależna jest zatem od rozdziału tych dwóch zakresów.

W stronę podejścia sytuacyjnego

Przedstawili tę zależność w sposób prezentowany na rysunku obok.

Uważali oni jednak, w odróżnieniu od swoich następców z Michigan i Ohio, że wybór jednej z postaw, wyklucza stosowanie drugiej – im przywódca będzie bardziej orientował się na zadania, tym mniej będzie koncentrował się na swoich podwładnych i odwrotnie.

W stronę podejścia sytuacyjnego

Tanennbaum i Schmidt pokazali również w swoich studiach, że przywódca zanim dokona wyboru swojej postawy powinien wziąć pod uwagę trzy zbiory sił:

siły występujące u kierownika – jego wiedzę, wartości, poglądy, nastawienie do pracy
siły występujące u podwładnych – ich wiedzę, wartości, poglądy, nastawienie do pracy
siły pojawiające się w danej sytuacji – normy i wartości obowiązujące w danej organizacji

Tych badaczy można zatem uznać za prekursorów sytuacyjnego podejścia do przywództwa. Po niespełnionych próbach wyjaśnienia skuteczności przywództwa w kategoriach zachowań przywódcy, uznano potrzebę uwzględnienia czynników sytuacyjnych, wywierających wpływ na powodzenie lub niepowodzenie przywódcy.

Klasyczne typy przywództwa

Badacze zjawiska przywództwa dostrzegali, że wyjaśnienie skuteczności przywództwa jest bardziej złożone niż wyodrębnienie niezbędnych cech skutecznego przywódcy lub wskazanie preferowanych zachowań. Zwrócono uwagę na wpływ sytuacji i usiłowano wyodrębnić krytyczne czynniki sytuacyjne.

Sytuacyjne podejście do przywództwa wyraża przekonanie, że postawa - zachowanie przełożonego powinno uwzględniać sytuację, w jakiej się znajduje on i jego zespół.

Wybór danego stylu przewodzenia powinien być, zatem poprzedzony dokładną analizą kontekstu i warunków. Celem badaczy, którzy w ten sposób podchodzą do przywództwa, jest rozpoznanie zasadniczych warunków sytuacyjnych i pokazanie ich związku z danym stylem przywództwa. Tradycyjne badania wyróżniają trzy klasyczne typy kierowania/przywództwa:

Styl autokratyczny
Styl demokratyczny
Styl liberalny

Styl autokratyczny cechuje ścisła kontrola działań grupy i podejmowanie wszystkich decyzji samodzielnie przez przywódcę, komunikowanie ma tu charakter jednokierunkowy. Kierownik sam określa cele swojego zespołu i sposoby ich realizacji, podejmuje decyzje i wydaje polecenia, arbitralnie rozstrzyga i udziela ocen, bez podania uzasadnień i podania kryteriów.

Styl autokratyczny - skutki

Czy należy unikać tego stylu, kiedy przyniesie dobre, a kiedy negatywne konsekwencje? Zastosowania stylu autokratycznego skutkuje w zakresie efektywności i postaw pracowników.

Wpływ na pracowników:

osoby w zespole mogą nie identyfikować się z zleconymi zadaniami i nie odczuwać satysfakcji, nie będą angażować się w wykonywane zadania
relacje charakteryzuje bezosobowość, pracownicy odczuwają znaczny dystans i zagrożenie
pojawia się frustracja, agresja i niezadowolenie, wrogość, którą trudno jest usunąć lub zniwelować

Efektywność:

ilość wykonywanej pracy jest wysoka, ale jakość, zwłaszcza oryginalność niska

Zatem efektywność tego stylu zależy od charakteru zadania i kwalifikacji, a także oczekiwań pracowników.

Dla stylu demokratycznego jest charakterystyczne to, że uwzględnia uczestnictwo członków grupy w podejmowaniu decyzji.

Kierownik zachęca członków zespołu do podejmowania decyzji dotyczących celów grupowych i środków prowadzących do ich osiągnięcia, gdy pojawiają się trudności, to proponuje sposoby radzenia sobie z nimi, ale wybór sposobu pozostawia grupie, pobudza inicjatywę, wprowadza i zachęca do dwustronnej komunikacji.

Styl demokratyczny – skutki

Niektórzy uważają, że styl demokratyczny jest najlepszy i powinien być zawsze stosowany. Faktycznie zastosowania stylu demokratycznego pozytywnie wpływa na efektywność i postawy pracowników.

Wpływ na pracowników:

członkowie identyfikują się z celami
chętniej się angażują
odczuwają większą satysfakcję

Efektywność:

mniejsza ilość wykonywanej pracy, ale wyższa jakość i oryginalność
większa czasochłonność
mogą pojawić się negatywne zjawiska związane z dynamiką grupową: brak mobilizacji, niepotrzebne dyskusje o drugoplanowych kwestiach

Nie w każdej sytuacji zastosowanie stylu demokratycznego przyniesie korzyści. Jest on odpowiedni wobec pracowników o potwierdzonych kwalifikacjach, gotowych podejmować odpowiedzialność. To podejście będzie wskazane w przypadku zadań o złożonym charakterze, wymagających konfrontacji różnych punktów widzenia, współuczestnictwa pracownika w analizie problemu i poszukiwaniu jego rozwiązań w oparciu o doświadczenia i kompetencje pracownika. Styl demokratyczny zastosowany wobec pracownika, który oczekuje ścisłych instrukcji nie zwiększy jego satysfakcji, a przeciwnie pracownik poczuje się pozbawiony oparcia.

Trzeci z wyróżnionych stylów to styl liberalny, który polega na pozostawieniu grupie swobody w podejmowaniu decyzji i kontroli własnych działań i w efekcie końcowym oznacza rezygnację z przewodzenia, brak jakiejkolwiek ingerencji w działania grupowe.

Kierownik wycofuje się zarówno z działań grupy, jak i rezygnuje ze swoich uprawnień kierowniczych, nie udziela informacji, nie ocenia, nie komunikuje się. Czy w tej grupie jest w ogóle kierownik – można zapytać? Czy gdzieś taki styl bywa świadomie stosowany, czy to raczej błąd w sztuce kierowania? Przyjrzyjmy się najpierw, jakie są skutki stosowania tego podejścia.

Styl liberalny - skutki

Zastosowania stylu liberalnego skutkuje w zakresie efektywności i postaw pracowników.

Przeważają negatywne konsekwencje. Jednak mogą być takie sytuacje, gdy styl liberalny jest właściwy. Gdy mamy do czynienia z pracownikami nastawionymi na rozwój, którzy samodzielnie poszukują zadań do wykonania i nie potrzebują nadzoru, wskazówek, ani ukierunkowania w swoich działaniach. Dotyczy to pracowników ambitnych, dążących do wykazania się, posiadających wystarczające kompetencje i silną motywację. Takim pracownikom kierownik nie jest potrzebny, sami dostrzegą wyzwania, podejmą je i realizując osobiste cele przyczyniają się do rozwoju organizacji. Gdzie spotkamy takich pracowników i czy wiele organizacji lub zespołów może sobie pozwolić na zastosowanie stylu liberalnego? Podręczniki zarządzania wskazują NASA jako miejsce, gdzie gromadzi się wybitnie uzdolnione i zmotywowane jednostki, stwarza im się znakomite warunki do pracy, którą trudno wprost ukierunkować i czeka na wyniki. Zatem styl liberalny w pewnym zakresie można stosować wobec naukowców, prowadzących badania i pracujących nad nowymi wynalazkami, technologiami, gdzie trudno przewidzieć ostateczne wyniki tych prac, jak trudno jest przewidzieć kierunki rozwoju technologii. Inne przykłady, gdy styl liberalny może przynieść pozytywne skutki to zadania wymagające inicjatywy, kreatywności np. praca dziennikarza, pracownika agencji reklamowej.

Ewolucyjny model przywództwa

Amerykańcy badacze P. Hersey i K. H. Blanchard są autorami ewolucyjnego modelu przywództwa. Zmienne sytuacyjne, które wyróżnili dotyczą wyłącznie podwładnych, są to kwalifikacje i motywacja.

W związku z tym można wyróżnić cztery fazy rozwoju pracownika lub zespołu w jego swoistym „cyklu życia”, które wymagają odmiennego podejścia i stylu przywódczego. Przywództwo ma charakter dynamiczny, przywódca dopasowuje swoje zachowanie do stopnia rozwoju pracownika/zespołu, wspomaga jego rozwój.
Przywódca reaguje na zdiagnozowane niedostatki kompetencji i/lub osłabienie motywacji pracownika. Takie postępowanie, zgodnie z koncepcją Hersey’a i Blanchard’a zapewni mu powodzenie i będzie zwiększać efektywność zespołu, którym kieruje, wymaga jednak od niego niezwykłej spostrzegawczości i elastyczności działania.

Ewolucyjny model przywództwa

Przywódca wspomagając rozwój pracownika (zespołu) powinien odpowiednio do sytuacji oddziaływać na kompetencje pracownika i/lub jego motywację, bowiem te dwa czynniki sytuacji są kluczowe w tej koncepcji. Kompetencje pracownika – rozumiane nie jako formalne kwalifikacje, ale faktyczne, potwierdzone doświadczeniem umiejętności wykonywania zadań związanych ze stanowiskiem które zajmuje, w miarę upływu czasu i stażu pracy zwiększają się. Przywódca rozwiązuje problem niedostatku kompetencji pracownika poprzez zachowania zorientowane na zadania – dyrektywne.

Motywacja – zapał do pracy, zaangażowanie jest zmienne w czasie i nie bezpośredniego związku między czasem zatrudnienia i doświadczeniem pracownika a poziomem jego motywacji. Przywódca reaguje na osłabienie motywacji pracownika poprzez zachowania zorientowane na relacje – wspierające. Przywódca może niezależnie przejawiać zachowania zorientowane na zadania (dyrektywne) i zachowania zorientowane na relacje (wspierające).

Zachowania dyrektywne, których celem jest zwiększenie kompetencji pracownika to wyjaśnianie co i jak, kiedy i gdzie powinien zrobić. Jest to udzielanie instrukcji, pokazywanie, szkolenie na stanowisku pracy, a także nadzór nad wykonywaniem zadania, kontrolowanie jakości i ilości wykonywanej pracy. To przede wszystkim komunikacja jednostronna – przepływ informacji od przełożonego do pracownika. Pracownik, który nie zna metod wykonywania pracy oczekuje, że zostanie mu wyjaśnione i opisane co i jak powinien robić, a przełożony sprawdzi czy wykonuje zadanie prawidłowo i wskaże co trzeba poprawić. W ten sposób zdobywamy biegłość w wykonywaniu zadań – pod okiem przełożonego, który swoimi instrukcjami i nadzorem wspomaga wzrost naszych kompetencji.

Zachowania wspierające, których celem jest zidentyfikowanie przyczyn obniżeniu motywacji polegają przede wszystkim na komunikacji dwustronnej między przełożonym, a pracownikiem. Kierownik słucha opinii podwładnych, dostarcza wsparcia i zachęty, ułatwia interakcje, włącza podwładnych w podejmowanie decyzji. Znacznie trudniej opisać jak takie działania w praktyce powinny być realizowane, bowiem muszą być one zindywidualizowane. Problemy osłabienia motywacji mają różne przyczyny dla różnych pracowników i celem kierownika jest znaleźć rozwiązanie tego problemu dla konkretnego pracownika, którego to dotyczy.

Przywództwo sytuacyjne wg K. Blancharda

Graficzny model zastosowania właściwych stylów wobec pracowników na określonym poziomie rozwoju przedstawia rysunek obok.

W zależności od poziomu kompetencji pracownika w wykonywaniu zadań (mała lub duża) oraz od siły jego zaangażowania (chwiejna lub silna motywacja) przywódca wybiera najodpowiedniejszy do danej sytuacji styl z czterech stylów kierowania stanowiących kombinację zachowań dyrektywnych i wspierających. Są to:

Styl dyrektywny (Directing)
Styl prowadzący (Coaching)
Styl wspierający (Supporting)
Delegowanie (Delegating)

Style kierowania wg K. Blancharda

Wyróżnione przez K. Blancharda style kierowania charakteryzuje:

Styl dyrektywny: duże natężenie zachowań dyrektywnych, małe natężenie zachowań wspierających jest właściwy wobec pracownika o małej kompetencji i dużej motywacji
Styl prowadzący: duże natężenie zachowań dyrektywnych, duże natężenie zachowań wspierających jest właściwy wobec pracownika o pewnej kompetencji i chwiejnej motywacji
Styl wspierający: małe natężenie zachowań dyrektywnych, duże natężenie zachowań wspierających jest właściwy wobec pracownika o dużej kompetencji ale chwiejnej motywacji
Delegowanie: małe natężenie zachowań dyrektywnych, małe natężenie zachowań wspierających jest właściwe w odniesieniu do pracownika o dużej kompetencji i dużej motywacji

Sytuacyjne modele przywództwa

Różne badania i analizy prowadzone w ramach sytuacyjnego podejścia do przywództwa pozwoliły na określenie głównych czynników sytuacji, które należy uwzględnić przy wyborze stylu kierowania. Są to:

kwalifikacje podwładnych
osobowość pracowników
charakter zadania
stopień ryzyka i koszty związanych z możliwością powstawania zakłóceń