ZZL Moduł 7

From Studia Informatyczne

Grafika:ZZL_M7_Slajd1.png Motywowanie w teorii i praktyce – część 1

opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa
opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis


Grafika:ZZL_M7_Slajd2.png Wprowadzenie

Od czego zależy motywacja?
Czy można ukierunkować działania pracowników?
Zastanawiali się nad tym twórcy koncepcji teoretycznych wyjaśniających mechanizm motywacji, zastanawiają się nad tym praktycy zarządzania. Teorie motywacji wskazując prawidłowości kierujące powstawaniem dążeń i potrzeb człowieka oraz jego możliwości i zdolności, dążyły do wypracowanie modelu działań skutecznego aktywizowania pracowników - w celu wzrostu efektywności organizacji. Praktycy dostrzegają złożoność zagadnienia motywowania. Rozważania o motywacji rozpoczniemy od przedstawienia ich opinii, a następnie przyjrzymy się teoriom motywacji. Jak kształtowały się poglądy na to co skłania ludzi do działania.


Grafika:ZZL_M7_Slajd3.png Słowa kluczowe
  • motywowanie, motywacja
  • zarządzanie naukowe
  • Human Relations
  • teoria X, teoria Y
  • hierarchia potrzeb
  • czynniki higieny, motywatory
  • wzbogacanie pracy

Grafika:ZZL_M7_Slajd4.png Przyjrzyjmy się różnym modelom i teoriom motywacji.

Modele motywacji:

  • Model tradycyjny
  • Model stosunków współdziałania
  • Model zasobów ludzkich

Teorie potrzeb:

  • teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
  • teoria ERG C.P. Alderfera
  • teoria trzech potrzeb D.C. McClellanda
  • dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga

Grafika:ZZL_M7_Slajd5.png Czy to definicja motywowania czy manipulacji?

Poznając teorie motywacji będziemy się przyglądali czy można aktywizować działanie człowieka bez jego woli. Czy teorie udzielają jednoznacznych odpowiedzi? Nasze własne doświadczenia mogą nam pomóc w rozstrzygnięciu tego dylematu – czy jesteśmy obiektem manipulacji pod etykietką motywowania, czy też świadomie wybieramy własne działanie.


Grafika:ZZL_M7_Slajd6.png W debacie zorganizowanej przez Personel i Zarządzanie praktycy zarządzania personelem zastanawiali się nad złożonością motywowania. Motywowanie to nauka na błędach i uczestnicy spotkania przedstawiali przykłady różnych pułapek motywowania z własnych doświadczeń. Punktem wyjścia było określenie czym jest motywowanie.

Poznajmy opinie osób, które na co dzień zaangażowane są w działania związane z zarządzaniem kadrami.


Grafika:ZZL_M7_Slajd7.png
  • jedną z podstawowych funkcji zarządzania, dzięki której zarząd firmy tworzy warunki do tego, aby ludzie pracowali efektywnie (R. Reinfuss)
  • szkodliwe. Zamiast mówić o motywowaniu powiedzmy sobie, czy kary i nagrody są skuteczne w zarządzaniu. Czy motywowanie to kij i marchewka, czy chodzi o coś więcej np. o działanie i zmianę postaw. (A. Blikle)

(fragment debaty praktyków zarządzania personelem na temat pułapek motywowania, Personel i Zarządzanie, nr 7, 2006)


Grafika:ZZL_M7_Slajd8.png Podstawowy proces motywacji

Motywację łączy się z potrzebami. Ludzie odczuwają różnorodne potrzeby, które wyzwalają w nich dążenie do zaspokojenia. Niezaspokojona potrzeba wywołuje w człowieku napięcie wewnętrzne i poczucie dyskomfortu, tym samym wzbudzona zostaje energia, ażeby podjąć działanie, w efekcie którego nastąpi realizacja potrzeby i napięcie zostanie usunięte.


Grafika:ZZL_M7_Slajd9.png Korzenie motywacji leżą w psychice człowieka i jest ona stanem psychologicznym oznaczającym gotowość jednostki do podjęcia określonego działania. Obejmuje zatem wszystkie te czynniki, które pobudzają człowieka do działań, które nadają tym działaniom określony kierunek i które podtrzymują to pobudzenie. Proces motywacyjny regulując i sterując postępowaniem człowieka musi zatem doprowadzić do uzyskania oczekiwanego wyniku (rezultatu działania).

Przyjmuje się, że istnieją trzy niezbędne warunki procesu motywacyjnego:

1. jednostka musi odczuwać potrzebę, pragnienie, życzenie itp. i musi pojawić się czynnik, możliwość działania, które jest zdolne tę potrzebę zaspokoić
pracownicy muszą wykazywać określone potrzeby, a kierownictwo powinno te potrzeby aktywizować
2. jednostka musi postrzegać oczekiwany wynik (rezultat) działania za pożyteczny i korzystny dla siebie
pracownicy muszą być przekonani, że zaproponowane im działania przez kierownictwo będą sprzyjać i przyczyniać się do realizacji ich potrzeb
3. jednostka musi wyrażać przekonanie, że dany wynik w danych warunkach będzie można uzyskać w stopniu dla niej satysfakcjonującym
pracownicy muszą mieć pewność, że składane im propozycje działań są możliwe do osiągnięcia w danych warunkach i przy ich stanie wiedzy i umiejętności

Grafika:ZZL_M7_Slajd9_1.png Motywację można charakteryzować odwołując się do jej następujących właściwości:
  • kierunku – który oznacza wskazanie wyniku (lub zespołu wyników), który zostanie osiągnięty przez podjęcie określonego działania
  • natężenia – które oznacza mniejszą lub większą zdolność do wyłączania konkurencyjnych motywów; motyw jest tym silniejszy, im trudniej jest nakłonić człowieka do rezygnacji z danego działania, im człowiek w swoich działaniach wykazuje się większą wytrwałością i zdeterminowaniem
  • wielkości – która wyznacza rozmiar wyniku, jaki jest niezbędny, ażeby móc zaspokoić dany motyw; motywacja jest tym większa, im więcej potrzeba dla jej zaspokojenia, np. jeśli ktoś chce posiadać przewagę nad innymi, to o wielkości jego motywacji powie nam miejsce w hierarchii, do którego dąży
  • intensywności – która oznacza poziom mobilizacji organizmu przy realizacji danego motywu, stopień napięcia wewnętrznego towarzyszący działaniu i ilość energii, jaką trzeba poświecić dla osiągnięcia danego wyniku

Grafika:ZZL_M7_Slajd10.png Głównym zadaniem teorii motywacji jest wypracowanie takiego modelu działań podejmowanych w celu aktywizowania pracowników, aby po ich zastosowaniu nastąpił wzrost efektywności organizacji. Teorie motywacji zajmują się zatem analizą ludzkiej psychiki – jeśli zostaną odkryte zasady, według których człowiek postępuje, to będzie można opracować szereg elementów, które wpływają na niego znacząco. Poznawszy prawidłowości kierujące powstawaniem dążeń i potrzeb człowieka oraz jego możliwości i zdolności, można podejmować działania, których celem jest dynamizowanie potencjału człowieka. W powyższych koncepcjach pracownik jawi się jako obiekt, którym można odpowiednio sterować i manipulować. Jednak należy pamiętać o tym, że człowiek nie jest tylko biernym obiektem oddziaływań, ale potrafi aktywnie i samodzielnie działać, wpływać na otaczające go środowisko, ma umiejętność samoregulacji.

Grafika:ZZL_M7_Slajd10_1.png Psycholog Janusz Reykowski w klasycznej pracy „Teoria motywacji, a zarządzanie” odnosi samoregulację jednostki do następujących wymiarów:
  • jednostka umie sama wyszukiwać informacje, poddawać je analizie, oceniać, selekcjonować; zatem samo obsypanie człowieka informacjami nie sprawi, że będzie on działał zgodnie z sugestiami w nich zawartymi
  • jednostka potrafi sama siebie nagradzać i karać – odczuwa zadowolenie i satysfakcję, jeśli jakieś zadanie wykona dobrze, a niepokój i złość, gdy jej się coś nie powiedzie
  • jednostka umie wybierać działania, jakie będzie chciała podejmować i uzależniać swój wybór od warunków w jakich się znajduje; umie samodzielnie określać swoje cele i dostosowywać do nich działania
  • jednostka umie eliminować działania i czynniki, które zakłócają realizację jej planów i zamierzeń

Jednak zdolność do samoregulacji nie występuje z jednakową siłą u wszystkich osób. Zależy od wiedzy, doświadczeń, predyspozycji osobowościowych, zaangażowania. Im jednostka dysponuje większą wiedzą i doświadczeniem, jest bardziej krytyczna wobec otoczenia, wypracowała autonomiczny system wartości, którym konsekwentnie kieruje się w życiu, tym jej umiejętność samoregulacji jest bogatsza i bardziej wszechstronna, a chęć do utrzymania niezależności większa.


Grafika:ZZL_M7_Slajd11.png Trzy klasyczne modele motywacji

W teoriach dotyczących zarządzania organizacją można wyróżnić trzy modele motywacji:

  • Model tradycyjny związany z naukowym zarządzaniem
  • Model stosunków współdziałania (Human Relations)
  • Model zasobów ludzkich

Grafika:ZZL_M7_Slajd12.png Z tradycyjnym modelem motywacji łączy się nazwisko Fredericka Taylora (1856-1915) i stworzona przez niego naukowa szkoła organizacji pracy. W czasach, w których tworzył Taylor, porównywano organizm ludzki do zwykłej maszyny. Zwracano wtedy uwagę przede wszystkim na zdolność, szybkość, wytrzymałość i koszt owych maszyn. Nie zajmowano się zatem szczególnie problematyką motywacji, która pozostawała na uboczu. Istotne było, ażeby pracownicy (wtedy przede wszystkim robotnicy) wykonywali nużące i powtarzalne zadania jak najszybciej i jak najsprawniej. Kierownicy określali zatem, w jaki sposób powtarzalne zadania można wykonać najlepiej (robotnik musiał otrzymać takie zadania w realizacji których jego siły i zdolności mogły być najlepiej wykorzystane, a cała procedura wykonania zadania musiała być opracowana w najmniejszych szczegółach) i stosowali motywację ekonomiczną wychodząc z założenia, że główną i powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Opracowany system zachęt płacowych miał charakter kaskadowy – im więcej robotnik wytwarzał, tym więcej zarabiał.

Grafika:ZZL_M7_Slajd12_2.png Punktem wyjścia w tradycyjnym modelu motywacji jest przekonanie, że pracownicy są z natury leniwi i niechętnie wykonują powierzone im zadania i obowiązki, a sama czynność pracy jest dla nich nieprzyjemna. Dochód dla ludzi będzie zatem ważniejszy niż sam charakter pracy i będą wykonywać swoje zadania, jeśli będą one odpowiednio wynagradzane. Nie ważne będzie dla nich zatem to, co robią, tylko, jakie wynagrodzenie mogą otrzymać za wykonane zadanie. W związku z tym wszelkie decyzje powinny być podejmowane przez kierowników i menedżerów, którzy mają bogatszą wiedzę na temat pracy i trybu wykonywanych zadań, a pracownikom należy odebrać prawo do samodzielnego decydowania co do przebiegu ich pracy. Nie należy od nich wymagać inicjatywy, ani odpowiedzialności, ponieważ gdyby zostali dopuszczeni do współdecydowania o losach przedsiębiorstwa i mogli zgłaszać sugestie dotyczące pracy, to najprawdopodobniej wykorzystaliby powierzone im zaufanie, chcąc uzyskać jak najwięcej swobód i przywilejów, działając tym samym wbrew interesom firmy.

Grafika:ZZL_M7_Slajd12_1.png Podsumowując, cele i metody naukowego zarządzania to:
  • Poprawa wydajności warsztatu produkcyjnego i robotnika poprzez zastosowanie naukowego badania metod pracy i naukowego doboru pracowników na stanowiska
  • Szczegółowe pomiary czasu trwania ruchów robotników przy wykonywaniu elementów zadania w celu znalezienia sekwencji właściwych ruchów i opracowania instrukcji roboczej i norm czasowych
  • Określenie wymogów stanowiska pracy w zakresie predyspozycji, umiejętności, wagi, wzrostu pracownika
  • Naukowe metody selekcji robotników przy rekrutacji na stanowiska pracy – testy psychofizyczne
  • Analiza wpływu czynników otoczenia w celu stworzenia właściwych warunków pracy – oświetlenia, temperatury, kontroli natężenia hałasu

Grafika:ZZL_M7_Slajd13.png Osiągnięcia naukowego zarządzania

Naukowe zarządzanie, obecne również współcześnie, jako tzw. twarde podejściu do zarządzania - zorientowane na wyniki i wydajność miało pozytywny wpływ na zarządzanie poprzez:

  • stworzenie systemu projektowania metod pracy
  • racjonalizację zasobów organizacji przez wdrożenie wydajniejszych metod pracy, badań warunków środowiska pracy
  • dostrzeżenie znaczenia dobrej organizacji, w której praca jest podzielona według specjalizacji i odpowiedzialności

Grafika:ZZL_M7_Slajd14.png Zasady zarządzania i motywowania propagowane i praktykowane przez zwolenników tayloryzmu opierały się na: wyborze odpowiednich pracowników, precyzyjnym opracowaniu technologii, ścisłej kontroli, specjalizacji i sprawiały, że pracownik ujmowany był bardzo mechanicznie, a cechą, która różniła go od maszyny była jedynie jego podatność na bodźce ekonomiczne. Jednak nawet tak odhumanizowana koncepcja zdobywała sobie z czasem coraz więcej zwolenników, przenikając do różnych dziedzin życia i zyskując miano uniwersalnej. Również współcześnie znajdziemy wśród kadry kierowniczej zwolenników teorii „kija i marchewki”, jako najbardziej efektywnej metody motywowania pracowników. Zarzuca się tayloryzmowi powierzchowność i niewłaściwe widzenie psychiki człowieka, a także zbytnią generalizację – nie uwzględnia on natury zadań, cech sytuacji, okoliczności, zróżnicowanych potrzeb i wyznawanych wartości itp. Ograniczanie się tylko do tej jednej zmiennej – pieniądza jako czynnika motywacyjnego i nie dostrzeganie innych czynników motywacyjnych jest ewidentnym błędem.

Grafika:ZZL_M7_Slajd14_1.png Krytycy naukowego zarządzania wskazywali że:
  • Monotonia produkcji opartej na linii montażowej przyczynia się do spadku wydajności i zaangażowania pracowników, bowiem tempo pracy jest dostosowane do najwolniejszego z nich, ponadto pracownicy nigdy nie odczuwają satysfakcji płynącej z widoku gotowego produktu
  • Nie dostrzegano czynnika ludzkiego w organizacji - traktowano pracowników jak trybiki w maszynie, którą jest przedsiębiorstwo - koncentracja na aspekcie technicznym

Grafika:ZZL_M7_Slajd15.png Założenia Human Relations

Na ograniczenia naukowej szkoły organizacji pracy najwyraźniej wskazywały badania szkoły stosunków międzyludzkich Eltona Mayo, który w 1927 roku przeprowadził w zakładach przemysłowych w Hawthorne pod Chicago badania dotyczące wpływu materialnych warunków pracy na wydajność pracowników. Konkluzją tych badań było uświadomienie, że występują pewne czynniki, które mają większe znaczenie dla pracowników niż technologiczne i materialne warunki pracy. Tymi czynnikami okazały się relacje pomiędzy pracownikami i ich wzajemne kontakty, zespołowość i atmosfera pracy. Poza tym obalono uniwersalność zachęt płacowych i wykazano, że nuda i rutyna działają na pracowników demotywująco. W tej koncepcji zdefiniowano pracownika poprzez pryzmat jego powiązań społecznych. Zauważono, że przedsiębiorstwo to nie tylko miejsce pracy, gdzie dominują kontakty służbowe i bierne wykonywanie zadań, ale także miejsce, gdzie pracownik nawiązuje i utrzymuje stosunki pozasłużbowe – towarzyskie, które przyczyniają się znacząco do powstawania i utrzymywania motywacji.


Grafika:ZZL_M7_Slajd15_1.png Koncepcja stosunków międzyludzkich opiera się zatem na trzech założeniach dotyczących motywowania:
  1. wydajność pracowników nie zależy wyłącznie od motywacji materialnej; znacząco wpływa na nastawienie do wykonywanych obowiązków stosunek do przełożonych i kolegów i wynikające z tych kontaktów samopoczucie
  2. kontakty z innymi mają zawsze wpływ na postępowanie pracownika, dlatego nie można analizować jego zachowań w oderwaniu od jego powiązań społecznych
  3. specjalizacja w wykonywaniu zadań prowadzi zawsze do znużenia, zniechęcenia i wywołuje u pracownika poczucie monotonii

Koncepcja Mayo będzie zatem akcentować potrzeby społeczne pracowników (poczucie przynależności do zespołu pracowniczego i uczestnictwo w jego działalności) i ich chęć bycia przydatnym dla firmy, co okazało się ważniejsze niż motywacja ekonomiczna. Każdy pracownik chce uchodzić za ważnego i użytecznego, znacząco przyczyniać się do sukcesu swojego przedsiębiorstwa. Uznając istnienie potrzeb społecznych i zapewniając pracownikom poczucie przydatności i znaczenia można ich odpowiednio motywować.


Grafika:ZZL_M7_Slajd15_2.png Wobec tego dawano pracownikom pewien zakres samodzielności i niezależności w wykonywaniu codziennych obowiązków, mogli oni zgłaszać własne propozycje dotyczące wykonywania zadań, dostarczano im więcej informacji o zamiarach i decyzjach kierownictwa, zwrócono większą uwagą na nieformalne grupy powstające w obrębie oficjalnej struktury. Współcześnie niektóre działania są pozostałością tej koncepcji, np. skrzynki wniosków, biuletyny wewnętrzne, okresowa rotacja itp.

Jednak i ta koncepcja nie ustrzegała się błędów. Zarzucano jej, że zmieniła wyłącznie formę oddziaływania, a nie sposób myślenia o pracownikach. Celem jej było także, podobnie jak w tayloryzmie to, żeby pracownicy zaakceptowali definicję sytuacji stworzoną przez kierowników, tylko że w modelu tradycyjnym oferowano w zamian wysokie płace, a w modelu stosunków międzyludzkich poczucie ważności. Oczekiwano, że w zamian za dobre traktowanie i złudzenie współuczestnictwa zostaną zaspokojone podstawowe społeczne potrzeby pracowników i w efekcie wyzwolona zostanie silniejsza motywacja do pracy. Poza tym szkoła stosunków międzyludzkich gloryfikowała zadowolenie, tzn. uważano, że wysokie zadowolenie pociąga za sobą wysoką wydajność. Praktyka pokazuje jednak, że jest to znaczące uproszczenie, bowiem zadowolenie nie wpływa bezpośrednio na wydajność, np. komfortowo urządzone biuro sprawia, że pracujący tam ludzie są zadowoleni, ale wcale nie oznacza to, że będą pracowali wydajnie. Niekiedy jest wręcz odwrotnie, gdyż samo zadowolenie zamiast mobilizować przekształca się w przyzwyczajenie i rutynę.


Grafika:ZZL_M7_Slajd16.png Podczas, gdy zwolennicy szkoły stosunków międzyludzkich akcentowali, że iluzja wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywacje u pracowników, to przedstawiciele modelu zasobów ludzkich próbowali zdezawuować tę wyrafinowaną formę manipulacji i udowodnić, że rzeczywisty współudział pracowników jest wartościowy zarówno dla nich samych, jak i całej organizacji. Zwolennicy tego modelu krytykowali także ograniczanie motywacji jednostek tylko do jednego czynnika materialnego lub stosunków społecznych. Punktem wyjścia w tym modelu jest przekonanie, że człowiek jest świadomym podmiotem swoich działań. Następnie akcentuje się wagę współdziałania, zwiększania zakresu działań podejmowanych przez pracowników i odpowiedzialności, rolę ich rozwoju i inicjatywy.

Grafika:ZZL_M7_Slajd16_1.png Model zasobów ludzkich wskazuje, że na motywację składa się bardzo wiele czynników i ograniczanie się tylko do jednego jest błędem. Poza tym z czasem zaczęła zmieniać się rola przełożonego. O ile w epoce tayloryzmu ograniczała się ona do nadzorowania i składania raportów z produkcji, to wraz z rozwojem kierownik musiał zajmować się wdrażaniem nowych procesów i metod pracy. Wobec tego musiały zmienić się metody oddziaływania na pracowników. Z modelem zasobów ludzkich wiążą się dwa nazwiska R. Likerta i D. McGregora.

R. Likert wykazał szereg zależności pomiędzy różnymi zmiennymi (np. postawa zwierzchnika, poczucie swobody, charakter zadania, sposób komunikowania się itp.) wpływającymi na sytuację pracownika w organizacji, a jego motywacją. Wykazał np., że współudział pracowników w podejmowaniu decyzji ich dotyczących, zespołowe rozwiązywanie trudności, stosowanie zasady „pomocnych stosunków” i atmosfera życzliwości oraz otwarta i bezpośrednia komunikacja sprzyjają zwiększeniu motywacji i sprawności działania.


Grafika:ZZL_M7_Slajd17.png Douglas McGregor (1906–1964) profesor zarządzania przemysłowego w Instytucie Technologii Massechusetts przedstawił w 1960 r. dwa przeciwstawne modele przekonań o pracownikach, jakie reprezentują kierownicy. Te modelowe przeświadczenia kierowników znane są pod nazwą Teorii X i Teorii Y. McGregor był przekonany, że przyjęte przez danego kierownika założenia wpływają na jego zachowania wobec podwładnych. I tak, kierownicy, którzy reprezentują założenia Teorii X wierzą, że pracownicy są leniwi, pracują pod przymusem, w niewielkim stopniu przejawiają ambicję i są głównie zorientowani na bezpieczeństwo. W przeciwieństwie do tego, kierownicy o podejściu charakterystycznym dla Teorii Y zakładają, że pracownicy nie mają naturalnej niechęci do pracy, są zdolni do samokontroli, mogą być innowacyjni i twórczy, a także mają wiele potrzeb wyższego rzędu, które rzadko mają szanse być realizowane poprzez pracę.

McGregor sądził, że kierownicy, którzy wyznają założenia Teorii X stosują wobec pracowników bodźce ekonomiczne i ścisły nadzór. W rezultacie reakcja pracowników na takie traktowanie wzmacnia przeświadczenia tego kierownika o właściwościach zachowań pracowników.


Grafika:ZZL_M7_Slajd18.png Natomiast kierownicy o podejściu charakterystycznym dla Teorii Y stwarzają możliwości integracji celów indywidualnych pracowników z celami organizacji, kiedy dają pracownikom swobodę w wykonywaniu zadań, zachęcają do kreatywności i innowacji, z umiarem kontrolują i dążą do uczynienia pracy bardziej interesującą i satysfakcjonującą dla pracownika. W tych okolicznościach pracownicy chętnie angażują się w realizację celów organizacji, bowiem są one zbieżne z ich własnymi.

McGregor uznawał za zrozumiałe, że stosunkowo niedojrzali pracownicy, którzy z początku nie potrafią działać niezależnie, potrzebują większej kontroli, aby „dojrzeć” do zastosowania wobec nich podejścia Teorii Y.


Grafika:ZZL_M7_Slajd19.png Przegląd teorii motywacji - teorie treści

Wśród teorii motywacji znajdujemy teorie treści, które odwołują się do potrzeb i są ukierunkowane na wyjaśnianie wewnętrznych przyczyn, które pobudzają ludzi do działania.

Zaliczamy do tej kategorii:

  • teorię hierarchii potrzeb A. Maslowa
  • teorię potrzeb C.P. Alderfera – zwaną teorią ERG od pierwszych liter potrzeb, jakie wskazuje jako motywujące do działania, tj. potrzeby egzystencji, kontaktu, rozwoju
  • teorię trzech potrzeb D.C. McClellanda, który z kolei wskazuje potrzeby władzy, przynależności, osiągnięć
  • dwuczynnikową teorię potrzeb F. Herzberga, który wyróżnia czynniki higieny i motywatory

Grafika:ZZL_M7_Slajd20.png Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

Teorie motywacji wychodziły z założenia, że niezrealizowana potrzeba jest czynnikiem motywującym i popychającym człowieka do działania. Jednostka może zaspokoić swoje oczekiwania czy potrzeby, o ile będzie zachowywała się w określony sposób. Należy zatem, i to jest zadaniem teoretyków i badaczy, zidentyfikować potrzeby charakterystyczne dla ludzi, by móc zrozumieć, poprzez jakie wartości można na nich oddziaływać. Jednak nie ma między teoretykami zgody, co do tego, jakie potrzeby ludzie posiadają, w jakim porządku występują i jaki poziom ich zaspokojenia jest satysfakcjonujący, a jaki nie. Najbardziej znaną teorię potrzeb przedstawił psycholog kliniczny Abraham Maslow. Teoria Maslowa została bardzo szybko przeniesiona na grunt organizacji i stosunków pracy i wykorzystana do motywowania pracowników. Wyszedł on z założenia, że działania podejmowane przez ludzi są wynikiem pięciu podstawowych grup potrzeb, które są przez nich odczuwane.


Grafika:ZZL_M7_Slajd21.png Maslow wyróżnił następujące grupy potrzeb:

Potrzeby fizjologiczne zwane również biologicznymi odnoszą się do biologicznego funkcjonowania organizmu ludzkiego i jego przetrwania, np. głód, pragnienie, utrzymanie odpowiedniej temperatury, sen, prokreacja; pojawiają się regularnie i nie mogą być lekceważone, ponieważ ich niezaspokojenie zagraża bezpośrednio bytowi ludzkiemu. Potrzeby te mają decydujące znacznie przy podejmowaniu decyzji o pracy – praca związana jest z wynagrodzeniem, które umożliwia zaspokojenie tych potrzeb podstawowych, dzięki wynagrodzeniu można kupić pożywienie, ubranie, wynająć mieszkanie itp. Dlatego też większość państw ustala pułap minimalnej płacy, tzn. zobowiązuje pracodawcę do wynagradzania swoich pracowników tak, aby mogli zaspokajać swoje podstawowe potrzeby biologiczne. Również samo środowisko pracy służy zaspokajaniu potrzeb fizjologicznych i wiąże się to z odpowiednimi socjalno – higienicznymi warunkami pracy, musi być odpowiednio przygotowane i wyposażone, by móc sprostać potrzebom fizjologicznym swoich pracowników.


Grafika:ZZL_M7_Slajd21_1.png Potrzeby bezpieczeństwa dotyczą koncentracji człowieka na zapewnieniu sobie stabilizacji, ochrony przed krzywdą psychiczną i fizyczną, porządku i wyeliminowaniu zagrożeń. Są bardzo istotną siła napędową wielu ludzi. Dla większości ludzi ważne jest już samo posiadanie pracy, ale w momencie otrzymania jej pojawiają się wymagania co do jej stabilności i trwałości, jakości i pewności wynagrodzeń, bezpiecznych warunków realizacji obowiązków. Czyli istotna staje się ochrona osiągniętego stanowiska i pozycji. Gwarancję bezpieczeństwa w takiej sytuacji zapewnia ciągłość zatrudnienia (podpisywanie bezterminowych umów o pracę z uwzględnionym okresem wypowiedzenia, stabilność gospodarcza i ogólny sukces firmy), odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych, emerytalnych i socjalnych, zapieniających dochód w razie ewentualnego niepowodzenia, jasne zasady regulujące współżycie pracowników w przedsiębiorstwie (brak samowoli kierowniczej, sprawiedliwe rozpatrywanie skarg itp.).

Potrzeba bezpieczeństwa ujawnia się szczególnie w sytuacjach kryzysowych, gdy gwarancje utrzymania zatrudnienia i danej pozycji ulegają zachwianiu. Pracownikom towarzyszy wtedy ciągła obawa i napięcie, że mogą stracić wykonywaną pracę. Także sytuacje nowe i nieznane rodzą niepewność, a czasami lęk uaktywniając potrzebę bezpieczeństwa, np. nowoprzyjęty pracownik, szczególnie będąc na okresie próbnym, odczuwa niepewność, czy uda mu się wykazać, że jest w danym przedsiębiorstwie niezbędny i że umie podołać powierzonym mu obowiązkom lub starszy pracownik, którego firma przechodzi okres reorganizacji, czuje się zagrożony, ponieważ nie jest pewien jak będzie oceniona jego przydatność zawodowa i kwalifikacje.


Grafika:ZZL_M7_Slajd21_2.png Potrzeby przynależności i akceptacji (zwane również afiliacyjnymi) związane są ze społeczną naturą człowieka, który rozwija się i działa poprzez kontakty z innymi ludźmi. Potrzeby te uzewnętrzniają się w chęci człowieka przynależenia do różnych grup, nawiązywania trwałych, uczuciowych więzi z innymi ludźmi, przebywania w ich towarzystwie i współpracy, uzyskiwania od nich aprobaty i miłości. Niezaspokojenie tych potrzeb prowadzi do różnych zaburzeń emocjonalnych.

W szczególnych przypadkach może pojawić się poczucie wyobcowania i odtrącenia, niekiedy także neurozy, co zawsze negatywnie wpływa na funkcjonowanie człowieka. Podjęcie pracy jest bardzo ściśle powiązane z tego typu potrzebami. Spędzając w miejscu pracy około 8 godzin każdy pracownik chce, by jego kontakty z innymi były dla niego satysfakcjonujące. Bardzo często zdarza się również, że ktoś zmienia miejsce pracy ze względu na niezrealizowaną potrzebę afiliacji. Związek pomiędzy jakością stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie a fluktuacją pracowników potwierdzają badania – im ta jakość jest wyższa, tym mniejsza jest fluktuacja. Poza tym grupy, które charakteryzują się słabymi lub negatywnymi więziami, wykazują mniejszą tendencję do współdziałania i pomagania sobie nawzajem. Dlatego też kierownicy dobierając członków zespołu zwracają uwagę na ich cechy osobowościowe i dążą, by pracownicy w przyszłości nawiązali pozytywne relacje między sobą. Badania wykazują, że praca zespołowa działa mobilizująco na członków zespołu. Zachodzi wtedy tzw. efekt facylitacji, z którego wynika, że obecność innych sprawia, że powstaje wzajemny doping i następuje podwyższenie poziomu wykonania zadań organizacyjnych. Według Maslowa potrzeba akceptacji jest niezwykle ważna dla nowoprzyjętych pracowników i ludzi młodych, ponieważ związana jest z wypracowywaniem własnej pozycji w danej grupie.


Grafika:ZZL_M7_Slajd21_3.png Potrzeby szacunku i uznania - przyjaźń i pozytywne relacje z innymi powinny zostać uzupełnione uznaniem i szacunkiem zarówno ze strony przełożonych, jak i kolegów. Pracownikom zależy na tym, aby ich profesjonalizm, kompetencje i osiągnięcia zostały dostrzeżone, stąd też odczuwają bardzo silną potrzebę publicznego uznania i poczucia ważności. Potrzeby szacunku uzewnętrzniają się w dążeniu jednostki do uzyskiwania sukcesów, niezależności, odpowiedniej pozycji w zakładzie pracy, bycia obdarzanym odpowiednim prestiżem, posiadania przywilejów, np. samodzielnego pomieszczenia, służbowego samochodu itp. Bardzo istotnym elementem na tym poziomie staje się poczucie społecznego poważania dla wykonywanego zawodu, czy organizacji, w której jest się zatrudnionym. Ważne jest zatem jak określany jest zawód, nazywane zajmowane stanowisko pracy. Stąd też wielu kierowników chcąc dowartościować swoich pracowników, stosuje takie określenia stanowisk pracy, które zwiększają ich atrakcyjność, np. zamiast używania słowa „sprzątaczka”, używa się pojęcia „konserwator urządzeń biurowych”, zamiast „sprzedawca” – „przedstawiciel handlowy”. Zaspokojenie tych potrzeb daje jednostce poczucie wartości i pewności siebie. Natomiast niezrealizowana potrzeba szacunku bardzo negatywnie odbija się na zdrowiu psychicznym – powoduje brak wiary we własne siły i umiejętności, wywołuje pesymistyczne myślenie, sprawia, że jednostka nie potrafi samodzielnie podejmować decyzji, może zatem prowadzić do regresji.

Potrzeby szacunku i uznania opierają się w znaczniej mierze na porównaniu własnej sytuacji (sukcesów, porażek) z sytuacją innych osób. Porównania takie pozwalają ludziom na uświadomienie sobie możliwości i warunków dalszej drogi zawodowej.


Grafika:ZZL_M7_Slajd21_4.png Potrzeby samorealizacji obejmują przede wszystkim rozwój pracownika, optymalne wykorzystanie przez niego swoich umiejętności i zdolności oraz wynikające z tego spełnienie się na danym stanowisku pracy. Samorealizacja polega głównie na osiąganiu coraz to wyższych celów, stawianiu sobie nowych wyzwań, przy pokonywaniu których będzie można uaktywnić cały tkwiący w człowieku twórczy potencjał. Satysfakcję w tym przypadku przynosi zaspokojenie osobistych ambicji. Potrzeby samorealizacji wymagają swobody działania w dokonywaniu wyborów – każda jednostka indywidualnie rozstrzyga, co będzie dla niej spełnieniem i jakie działanie przyniosą jej największą satysfakcję. Jednak potrzeba samorealizacji nigdy nie może zostać zaspokojona, ponieważ mamy tu do czynienia z procesem ciągłego doskonalenia się i rozwoju, a w momencie gdy potencjał jednostki rośnie, rosną także jej wymagania i aspiracje. Przedsiębiorstwo może starać się wspierać dążenia samorealizacyjne swoich pracowników poprzez stwarzanie im szansy na dalszy rozwój (wysyłanie na szkolenia i treningi, zachęcanie do podejmowania studiów itp.), dopuszczając ich do podejmowania decyzji, stawiając przed nimi nowe, trudniejsze zadania, wymagając od nich większych osiągnięć i oryginalnych rozwiązań, wzbogacając ich obowiązki o nowe elementy.

Maslow do potrzeb samorealizacji dołączył jeszcze dwie dodatkowe – potrzeby poznania i wiedzy oraz potrzeby estetyczne (poczucie piękna, ładu i harmonii).


Grafika:ZZL_M7_Slajd22.png Brak zaspokojenia którejś z potrzeb popycha jednostkę do odpowiedniego zachowania, bowiem zaspokajaniu potrzeb towarzyszy poczucie zadowolenia i satysfakcji, a niezaspokojona potrzebna powoduje stan przykrości, który prowadzi najczęściej do depresji lub frustracji. Człowiek będzie więc dążył do zaspokojenie odczuwanego braku, by wywołać pożądany stan zadowolenia. To, która z potrzeb jest w danym momencie dominująca i w jaki sposób będzie zaspokajana zależy od samej jednostki (jej wiedzy, doświadczeń) i sytuacji w jakiej się znalazła. Maslow uporządkował potrzeby od najprostszych do bardziej złożonych, próbując przedstawić zasadę, która reguluje postępowanie człowieka. Jest to hierarchiczność, która oznacza, że:
  • potrzeby są ułożone od najprostszych i podstawowych do bardziej złożonych
  • są potrzeby, które są niezbędne dla egzystencji człowieka i te należy przede wszystkim zaspokajać, niezaspokojenie ich narusza równowagę organizmu
  • pozostałe potrzeby pojawią się dopiero wtedy, gdy te pierwotne zostaną zrealizowane, np. człowiek nie będzie odczuwał potrzeby szacunku i uznania, gdy nie zostaną zaspokojone jego podstawowe potrzeby związane z materialnym funkcjonowaniem
  • niezaspokojenie potrzeb podstawowych ogranicza, a niekiedy uniemożliwia w ogóle pojawienie się potrzeb wyższych
  • działania jednostki przyjmują zatem postać „wspinaczki” – zaspokojenie jednych potrzeb, umożliwia pojawienie się kolejnych, zatem warunkiem pojawienia się nowej potrzeby jest konieczność zaspokojenia potrzeb wcześniejszych
  • zaspokojona potrzeba przestaje motywować i wyzwalać w człowieku niezbędną energię do działania, czyli następuje jej wygaśnięcie, jedynie potrzeby wyższego rzędu, szczególnie – potrzeby samorealizacji z chwilą zaspokojenia nie wygasają, lecz ulegają wzmocnieniu

Grafika:ZZL_M7_Slajd22_1.png Maslow akcentuje także dynamizm człowieka – potrzeby są zmienne w czasie, intensywność ich odczuwania i ich rola jako motywatora działań ulega przekształceniom w miarę rozwoju osobowości. Jednostka w ujęciu Maslowa zmienia się przez całe swoje życie – po zaspokojeniu pewnych potrzeb, pojawiają się kolejne, a te motywują jednostkę do nowych działań i reakcji. Jednostka nigdy nie będzie do końca usatysfakcjonowana, ponieważ zawsze będzie odczuwać jakieś braki, które będą stanowić dla niej kolejne wyzwanie, z którym musi się zmierzyć i pokonać. Jednostka będzie zatem zawsze motywowana wewnętrznie (odczuwając niedosyt), a zaspokojenie tych potrzeb będzie dla niej wewnętrznym źródłem nagród, będzie odczuwać satysfakcję i zadowolenie z samego faktu zaspokojenia potrzeby.

Można w tym przypadku mówić o motywacji permanentnej i ciągłej.

Adaptując koncepcję Maslowa na grunt organizacji i przedsiębiorstwa uznano, że człowiek wszystkie te potrzeby będzie mógł zaspokajać w procesie pracy. Należy mu tylko stworzyć odpowiednie warunki, które sprzyjałby jego aktywności.


Grafika:ZZL_M7_Slajd22_2.png Chociaż teoria Maslowa jest jedną z najbardziej popularnych i inspirujących wielu kierowników i pracodawców do dzisiaj - wiele systemów motywacyjnych powstawało właśnie w odniesieniu do tej koncepcji - nie ustrzegła się krytyki.

Maslow założył, że jego teoria i założenia dotyczące natury ludzkiej są uniwersalne. Tym samym nie uwzględnił ani kontekstu kulturowego, ani kontekstu organizacyjnego, które wywierają silny wpływ na postępowanie jednostek Poza tym nie w każdym przypadku u ludzi potrzeby występują w zaproponowanym przez Maslowa porządku. W praktyce, indywidualne hierarchie potrzeb mogą kształtować się pod wpływem różnorodnych czynników jak np. płeć, wykształcenie, miejsce zamieszkania, sytuacja życiowa, propagowane wzorce kariery zawodowej. Nie dostrzegł on zatem indywidualnych różnic pomiędzy ludźmi.

Na przykład wiele badań wykazuje, że dla ludzi młodych o wiele ważniejsza jest akceptacja i samorealizacja niż potrzeby fizjologiczne, tzn. wysokość pensji schodzi na plan dalszy, ponieważ w pracy chcą się przede wszystkim czegoś nowego nauczyć i wykazać się zdobytymi umiejętnościami. Natomiast dla osoby żyjącej w permanentnym ubóstwie potrzeby wyższego rzędu zupełnie nie istnieją, ponieważ odczuwa ona przede wszystkim notoryczny brak zaspokojenia potrzeb biologicznych. Otrzymywanie bardzo skromnego zasiłku lub dochodu nie umożliwi rozwoju u niej potrzeb wyższego rzędu.


Grafika:ZZL_M7_Slajd22_3.png Śledząc różne kraje możemy dostrzec sytuację odwrotną – w społeczeństwach biednych niekiedy bardzo dużą uwagę przywiązuje się do wartości duchowych, co powoduje, że potrzeby wyższego rzędu są ważniejsze od potrzeb podstawowych. Taki układ potrzeb wynika najczęściej z kultury i tradycji. Z taką sytuacją możemy się spotkać np. w krajach arabskich, gdzie dominuje określony system religijny determinujący postępowanie jego wyznawców.

Wszystkie te zarzuty nie umniejszają znaczenia koncepcji Maslowa, słusznie wskazują jednak na jej pewne niedoskonałości.


Grafika:ZZL_M7_Slajd23.png Teoria ERG - C. Alderfera

Z niedostatkami i błędami A. Maslowa próbował uporać się Clayton Alderfer, który zgadzał się ze swoim poprzednikiem, co do ogólnych założeń. Alderfer był także przekonany, że motywację pracowników można mierzyć odwołując się do ich potrzeb, zasadniczo akceptował tezę o hierarchicznym układzie potrzeb, a także tezę mówiąca o tym, że niezaspokojone potrzeby aktywizują człowieka do podjęcia określonych działań, a zaspokojone tracą swoją moc pobudzającą i motywującą. Jednak propagował on nowe ujecie hierarchii potrzeb. W literaturze nosi ona nazwę ERG od pierwszych liter potrzeb wyróżnionych przez Alderfera.


Grafika:ZZL_M7_Slajd23_1.png Alderfer dokonał klasyfikacji potrzeb na trzy grupy:

1. Potrzeby egzystencji (Existence needs) – odpowiadałyby potrzebom egzystencji i bezpieczeństwa u Maslowa, odnoszą się zatem do materialnych i fizjologicznych warunków życia jednostki, a uzewnętrzniają w dążeniu do pozyskiwania żywności i wody, odpowiednich płac, świadczeń socjalnych, utrzymania odpowiednich warunków pracy itp.

2. Potrzeby integrujące (Relatedness needs) – koncentrują się na kontaktach społecznych jednostek i jej związkach z innymi ludźmi, uzewnętrzniają się w dążeniu do nawiązania i utrzymywania satysfakcjonujących relacji międzyludzkich, bycia aprobowanym przez innych, docenianym i odbieranym w pozytywnych kategoriach

3. Potrzeby rozwoju (Growth needs) dotyczą rozwoju osobowościowego jednostki, doskonalenia się wewnętrznego, wzrostu kompetencji i zdolności, zachowania własnej niezależności i siły, ale także obejmują potrzebę szacunku dla samego siebie i samorealizacji


Grafika:ZZL_M7_Slajd23_2.png Mimo że Alderfer wzorował się na koncepcji Maslowa, to jednak dzielą go z nim znaczące różnice:
  • według Maslowa potrzeby działają pojedynczo i ściśle hierarchicznie (potrzeby wyższego stopnia pojawiają się po zaspokojeniu tych leżących poniżej), natomiast Alderfer uważał, że szereg potrzeb z różnych poziomów może w tym samym czasie oddziaływać pobudzająco na człowieka, np. pracownik może być równocześnie motywowany dążeniem do zdobycia pieniędzy, władzy, uznania i uzyskania nowych osiągnięć; potrzeby u Alderfera nie wykluczają się wzajemnie i nie mają charakteru konkurencyjnego
  • według Maslowa rozwój człowieka polega na osiąganiu coraz to wyżej ulokowanych kategorii potrzeb, ponieważ zaspokojone potrzeby przestają motywować, natomiast Alderfer twierdził, że aktywizacja człowieka może następować nawet bez zaspokajania potrzeb wyższego rzędu i zatrzymać się na którymś z niższych poziomów, a frustrację wynikającą z tego można zmniejszać na drodze pełniejszego zaspokojenia potrzeb niższego rzędu; czyli kierownik opracowujący system motywacji dla swoich pracowników nie musi uwzględniać potrzeb z wyższych kategorii

Grafika:ZZL_M7_Slajd23_3.png
  • według Maslowa jednostka będzie tak długo pozostawać na jednym poziomie potrzeb, dopóki nie zostaną one zaspokojone, natomiast Alderfer twierdzi, że jeśli pojawią się istotne przeszkody w działaniach podejmowanych na rzecz zaspokojenia konkretnej potrzeby i nie będzie można jej z jakiś względów zrealizować, to jednostka nie będzie uporczywie dążyć do jej zaspokojenia tylko zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokajania potrzeb na tym niższym poziomie; Alderfer wprowadził nie występujące w koncepcji Maslowa pojęcia frustracji i regresji – niemożność zaspokojenia potrzeby prowadzi do frustracji, która to z kolei powoduje regresję, czyli cofniecie się do potrzeb z niższego poziomu, w wyniku czego frustracja ulega zanikowi lub redukcji, np. jeśli pracownik nie może nawiązać w swoim miejscu pracy satysfakcjonujących relacji, to będzie skupiał się na uzyskaniu jak najwyższego wynagrodzenia, które będzie mu rekompensować niezaspokojoną potrzebę kontaktów
  • według Maslowa zaspokojona potrzeba traci wartość motywowania, stąd jednostka „wspina” się w swojej hierarchii potrzeb, natomiast Alderfer twierdził, że ludzie poruszają się na swojej hierarchii zarówno w dół, jak i w górę w zależności od czasu i sytuacji

Grafika:ZZL_M7_Slajd23_4.png Zwolennicy teorii ERG podkreślali jej elastyczność, a także wartość twierdzeń mówiących o zmniejszaniu frustracji w przypadku niemożliwości zaspokajania potrzeb z określonego poziomu. Teoria ERG daje kierownikom więcej możliwości działania i motywowania swoich pracowników. Na przykład twierdzenie o frustracji pozwala kierownikom lepiej reagować na potrzeby pracowników, np. w firmach, gdzie struktura awansu jest płaska (m.in. w szkole, w urzędach publicznych), a zadania rutynowe i powtarzalne trudno jest stworzyć warunki do realizacji potrzeby samorozwoju zawodowego. W takim przypadku kierownik może zrekompensować niedostatki tych potrzeb i pojawiającą się w związku z tym frustrację i ukierunkować pracownika na pozostałe potrzeby.

Niektórzy badacze jednak poddają w wątpliwość jej uniwersalność i próbują wykazać, że nie sprawdza się w każdej organizacji. Ponadto wskazują na zbytnie uproszczenia w wyjaśnianiu zachowań pracowników, które sprawiają, że wiele szczegółowych kwestii pozostaje bez odpowiedzi, np. jak długo pracownik może koncentrować się tylko na potrzebach najniższych?, czy w każdej sytuacji niezaspokojone potrzeby wyższego poziomu można wyrównywać wzbogaconym realizowaniem innych potrzeb? itp.


Grafika:ZZL_M7_Slajd24.png Kategorią potrzeb zajmował się także już w latach pięćdziesiątych amerykański psycholog Dawid McClelland. Jego teoria również korespondowała ściśle z teorią Maslowa. McClelland wyszedł jednak z założenia, że ludzie nabywają potrzeby poprzez własne doświadczenie i że to środowisko, w którym żyją, determinuje stan ich potrzeb, które układają się w trzy główne grupy motywatorów:
  • potrzeby władzy,
  • potrzeby afiliacji
  • potrzeby osiągnięć

Proporcja tych potrzeb będzie zatem różna u różnych osób, choć oczywiście można poszukiwać pewnych prawidłowości, m.in. wynikających z uczestnictwa kulturowego. Z analiz McClellanda wynika, na przykład, że treści czytanek szkolnych dla dzieci w Ameryce pełne są opowiadań o pozytywnych bohaterach odnoszących sukcesy dzięki swojemu indywidualnemu zaangażowaniu i działalności. Stąd też efektem procesu edukacyjnego jest wzbudzanie i utrwalanie potrzeby osiągnięcia i odnoszenia sukcesów.

W swoich badaniach dotyczących poziomu potrzeb odczuwanych przez ludzi McClelland wykorzystał zmodyfikowany test TAT (Thematic Apperception Test). Osoba poddana temu testowi projekcyjnemu miała krótko opisać każdy z serii obrazków, które dostała. Np. obrazek, do którego należało dopisać historyjkę, przedstawiał mężczyznę samotnie siedzącego przy biurku, który obserwował z uwagą fotografię kobiety z dwójką dzieci. W analizie jej opowiadania, które było następnie odpowiednio oceniane (punktowane) brano pod uwagę następujące kryteria: liczba odniesień do osiągnięć, dominowania, kontrolowania i wywierania wpływu na innych, kontaktów społecznych i obecności innych ludzi, czyli dokonywano pomiaru każdej z trzech potrzeb wcześniej wyróżnionych.


Grafika:ZZL_M7_Slajd24_1.png Potrzeby przynależności – (inaczej afiliacji) to potrzeba miłości, przynależności i powiązania, czyli utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskania społecznej akceptacji. Osoby z silną potrzebą przynależności będą charakteryzowały się:
  • poszukiwaniem przyjaciół i osób, z którymi mogłyby nawiązać bliskie i emocjonalne związki
  • wykazywaniem zainteresowania sprawami i uczuciami innych ludzi
  • wysoką aktywnością w działalności towarzyskiej i społecznej
  • dążeniem do przynależności zarówno do grup sformalizowanych, jak i nieformalnych, a także aktywnym działaniem na ich rzecz
  • tendencją do ulegania oczekiwaniom szczególnie tych, na aprobacie których im zależy, lub których szczególnie szanują
  • silnym dążeniem do uzyskiwania akceptacji
  • eliminowaniem sytuacji, gdzie występuje element konkurencji na rzecz współdziałania

Pracownicy o takich cechach są najbardziej wydajni w pracach zespołowych, gdy zespół jest dobrze zintegrowany (więzi pomiędzy członkami zespołu są trwałe i oparte na wzajemnym zaangażowaniu) oraz gdy występuje wzajemne wsparcie. Niedobrze czują się w roli lidera, który musi podejmować obiektywne decyzje.

Potrzeby te są najmniej determinowane przez środowisko społeczne, bowiem swoje korzenie mają w społecznej naturze człowieka. Przynależność jednostki do grupy i dążenie do wykształcenia pozytywnych relacji z innymi leży właśnie w owej naturze.


Grafika:ZZL_M7_Slajd24_2.png Potrzeby władzy – dotyczą tego w jaki sposób jednostka jest w stanie kontrolować własną sytuację, położenie i to, co się z nią dzieje, ale także odnoszą się do dążeń jednostki do kontrolowania zachowań innych i wywierania na nich wpływu. Czyli na tym poziomie mamy do czynienia z potrzebą władzy osobistej i potrzebą władzy społecznej. Osoby z silną potrzebą władzy będą charakteryzowały się:
  • silnym pragnieniem do zdobycia, utrzymania i utrwalenia przewagi nad innymi
  • skłonnościami rywalizacyjnymi w sytuacjach, w wyniku których można uzyskać dominację
  • skłonnościami do konfrontacyjnego rozstrzygania problemów i kwestii spornych (w kategoriach wygrana-przegrana)
  • chęcią kontrolowania działań innych
  • podkreślaniem swojej dominującej i uprzywilejowanej pozycji
  • dążeniem do uzyskania i utrzymania niezależności; nie uleganie wpływom i sugestiom innych

Grafika:ZZL_M7_Slajd24_2B.png Osoby takie bardzo chętnie przyjmują role lidera i przywódcy, dobrze czują się w środowisku wyraźnie zhierarchizowanym, są rzutkie w działaniu (bardziej komunikatywne, zgłaszają więcej propozycji, zawsze gotowe do podjęcia ryzyka i wzięcia na siebie większej niż inni odpowiedzialności), poprzez które mogą uzyskać dominującą pozycję. W praktyce możemy spotkać dwa typy potrzeb władzy:
  • pozytywny typ, w tym przypadku zaspokojenie tej potrzeby następuje poprzez uzyskanie dominacji niezbędnej do działania na korzyść organizacji i wywierania wpływu na realizację jej kluczowych celów, władza jest wykorzystywana do inspirowania i aktywizowania innych (postawa prospołeczna)
  • negatywny typ, w tym przypadku jednostka dąży do uzyskania dominacji wyłącznie dla osobistych korzyści i wykazania własnej wyższości (postawa egoistyczna)

Grafika:ZZL_M7_Slajd24_3.png Potrzeby osiągnięć – to dążenie do wyróżniania się, zdobycia powodzenia i odnoszenia sukcesów, ale także realizacji celów, czy zadań w efektywniejszy sposób, niż miało to miejsce w przeszłości. Osoby z silną potrzebą osiągnięć będą charakteryzowały się:
  • dążeniem do demonstrowania swoich umiejętności i fachowości
  • dążeniem do uzyskiwania natychmiastowych informacji na temat własnych dokonań
  • dążeniem do osiągania najlepszych wyników
  • podejmowaniem osobistej odpowiedzialności
  • skłonnością do ustalania celów ambitnych, ale o umiarkowanym stopniu trudności i podejmowania ryzyka w rozsądnych granicach, ponieważ wtedy ich realizacja w stopniu najlepszym jest najbardziej możliwa

Osoby silnie odczuwające potrzebę osiągnięć mają naturę indywidualisty i najlepiej czują się w zadaniach, które mogą samodzielnie realizować, a także takich, które są dla nich wyzwaniem. Niechętnie pracują w zespołach, ponieważ koncentrując się na własnych osiągnięciach, wykazują niewielkie zainteresowanie innymi członkami zespołu. McClelland sugerował, że potrzebę tę można wzbudzać u danej osoby poddając ją odpowiednim doświadczeniom.


Grafika:ZZL_M7_Slajd24_4.png McClelland wyrażał przekonanie, że u każdego pracownika występują wszystkie trzy grupy potrzeb będąc potężnymi siłami napędowymi, chociaż często jest tak, że któraś z tych kategorii dominuje. Zadaniem kierownika jest zatem przydzielać role i zadnia właśnie ze względu na tę dominującą potrzebę, ponieważ ona będzie dla tej osoby najsilniejszym motywatorem. McClelland wskazuje również na to, że trudno jest zbudować jednolity system motywacyjny dla wszystkich pracowników, skoro u każdego z nich występują inne dysproporcje pomiędzy tymi trzema grupami potrzeb. Należy zatem każdego motywować indywidualnie.

Przesłanie, które wynika z tych analiz sugeruje, że kierownik powinien skupić się w działaniach motywacyjnych wobec swoich podwładnych na dostosowaniu zadań do poszczególnych osób, np. pracownicy o dominującej potrzebie osiągnięć najlepiej czują się w zadaniach, które są dla nich wyzwaniem i w których mogą się sprawdzić, natomiast pracownicy o niskiej potrzebie osiągnięć wolą zadania rutynowe i mniej skomplikowane, takie, przy realizacji których będą czuli się bezpiecznie.

McClelland nie kwestionował jednak, że przełożony nie ma wpływu na wykształcanie się poszczególnych potrzeb. Może on poprzez odpowiednie działanie doprowadzić do zwiększenia się poziomu którejś z potrzeb, np. pozostawiając pracownikowi swobodę, obdarzając go zaufaniem, pozwalając mu na podejmowanie ryzyka, przydzielając mu coraz trudniejsze zadania można w nim rozbudzić potrzebę osiągnięć.


Grafika:ZZL_M7_Slajd26.png Badania i koncepcję Fredericka Herzberga można zaliczyć do nurtu teorii motywacyjnych opartych na potrzebach. Herzberg wraz ze swoimi współpracownikami przeprowadził badania, którymi objął dwustu inżynierów i księgowych. Przede wszystkim poszukiwał on odpowiedzi na pytanie: „Czego ludzie oczekują od swojej pracy”, wychodząc z założenia, że stosunek człowieka do wykonywaj pracy ma dla niego kluczowe znaczenie i będzie głównym motywatorem. Zatem sukces lub niepowodzenie pracownika zależy w głównej mierze od postawy, jaką przyjmuje wobec swojego miejsca pracy. Osoby poddane badaniu musiały szczegółowo i konkretnie opisać, w jakich sytuacjach w pracy czuły się dobrze, a jakie wywoływały w nich niezadowolenie; co popychało je do angażowania się w wykonywanie swoich obowiązków, a co hamowało takie dążenia.

Badania wykazały, że odpowiedzi osób, które dobrze czuły się w pracy, były znacząco odmienne od odpowiedzi tych, którzy w pracy czuli się źle. Nie wystąpiła prosta odwrotność czynników, tzn. jeśli „zbytni nadzór” wywoływał niezadowolenie, to „brak nadzoru” powinien logicznie wywoływać zadowolenie, a tak wcale nie było, w świetle badań Herzberga.


Grafika:ZZL_M7_Slajd27.png W drodze do satysfakcji z pracy

Zatem przyczyny zadowolenia i niezadowolenia z pracy układają się w dwa mało mające ze sobą wspólnego zestawy zmiennych. Czynniki prowadzące do zadowolenia z pracy są różne od czynników wywołujących niezadowolenie.

Twierdzenia te mają kluczowe znaczenie dla praktyki i oznaczają, że nie wystarczy wyeliminować czynnik powodujący niezadowolenie, ażeby podnieść w znaczący sposób motywację pracowników. Działanie takie będzie raczej uspokajać pracowników i redukować ich napięcie, ale nie pobudzać do działania.


Grafika:ZZL_M7_Slajd28.png Czynniki wpływające na nastawienie do pracy – w świetle badań F. Herzberga

Teorię Herzberga nazywa się najczęściej dwuczynnikową teorią motywacji, sugerując tą nazwą, że przyczyny zadowolenia i niezadowolenia z pracy mieszczą się na dwóch odrębnych wymiarach.

Czynniki higieny:

  • zapobiegają niezadowoleniu
  • polityka firmy i jej zarządzanie
  • wynagrodzenie
  • warunki pracy, status pracownika i bezpieczeństwo
  • stosunki interpersonalne
  • kształtują środowisko pracy

Motywatory:

  • wywołują satysfakcję
  • możliwość rozwoju, zaspokojenia potrzeby osiągnięć
  • uznanie, awans
  • odpowiedzialność
  • poczucie samorealizacji
  • dotyczą ludzkich potrzeb rozwoju i osiągnięć
  • dotyczą charakteru, treści pracy

Grafika:ZZL_M7_Slajd29.png Warunek motywacji wg F. Herzberga

Proces motywowania składa się zatem z dwóch etapów:

  • Po pierwsze, należy wyeliminować czynniki wywołujące niezadowolenie – zapewnić odpowiednią płacę i bezpieczeństwo warunków pracy, prowadzić przyjazną politykę wobec pracowników, usunąć utrudnienia administracyjne i biurowe itp.
  • Przełożony, który zatrzyma się na tym etapie sprawi jedynie, że pracownicy nie będą niezadowoleni z pracy, ale będą wykonywali swoje zadania w wersji minimum i nie będą dążyli do zwieszenia swojej wydajności.
  • Dlatego też musi on przejść do drugiego etapu, który obejmuje właściwe motywowanie polegające na wzbogacaniu pracy, które to działanie szczególnie propagował Herzberg.
  • Wzbogacanie stanowiska pracy polega na zwiększaniu zakresu i różnorodności obowiązków, powierzaniu pracownikom większych kompetencji decyzyjnych, obarczania go ambitnymi zadaniami, czynieniu go odpowiedzialnym za wywiązywanie się z obowiązków i zmniejszaniu kontroli. Herzberg twierdził, że należy przy projektowaniu i organizowaniu stanowisk pracy uwzględniać wszystkie czynniki motywacyjne.

Grafika:ZZL_M7_Slajd30.png Mity związane z motywacją w opinii F. Herzberga:
  • Podwyżki płac motywują pracowników jedynie do oczekiwania od pracodawcy kolejnej podwyżki
  • Zmniejszenie czasu pracy i programy rekreacyjne poza godzinami pracy – nie wpłynęły pozytywnie na motywację
  • Koszty świadczeń pozapłacowych osiągają już 25% stawek płac, a pracownikom brakuje motywacji
  • Kosztowne programy szkoleń w zakresie relacji międzyludzkich i treningów wrażliwości nie sprawdziły się
  • Komunikacja i komunikacja dwustronna – nie wystarczy
  • Pomoc psychologiczna dla pracowników była kolejnym działaniem, które nie rozwiązało problemu braku motywacji

Grafika:ZZL_M7_Slajd31.png Zasady wzbogacania pracy:
  • Likwidacja pewnych form kontroli pracy pracownika przy zachowaniu odpowiedzialności
  • Zwiększenie odpowiedzialności jednostek za ich pracę
  • Przyznanie danej osobie pełnego odcinka pracy
  • Przyznanie pracownikowi większej władzy w zakresie wykonywanej przez nich pracy, swoboda decydowania o sposobie wykonania pracy

Motywatory:

  • odpowiedzialność
  • osobiste osiągnięcia
  • uznanie

Grafika:ZZL_M7_Slajd32.png Zasady wzbogacania pracy:
  • Bezpośrednie udostępnianie okresowych raportów samym pracownikom, a nie tylko ich przełożonym
  • Wprowadzenie nowych, trudniejszych zadań, których wcześniej pracownik nie wykonywał
  • Przyznanie jednostce określonych lub wyspecjalizowanych zadań, których wykonywanie pozwoli jej stać się specjalistą w danej dziedzinie

Motywatory:

  • Uznanie w ramach firmy
  • Rozwój i uczenie się
  • Odpowiedzialność, rozwój i awans

Grafika:ZZL_M7_Slajd25.png Teorie potrzeb – porównanie

Grafika:ZZL_M7_Slajd33.png Podsumowanie

Teorie potrzeb przyczyniły się do wzbogacenia wiedzy o tym, jak działa człowiek, co popycha go do określonych zachowań i jakie elementy działają na niego pobudzająco. Zidentyfikowały i scharakteryzowały bodźce, które motywują pracowników.

Jednak nie rozwiązały wątpliwości związanych z wyjaśnianiem, dlaczego ludzie decydują się na różne warianty zachowań, które umożliwiają zaspokajanie potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.


Grafika:ZZL_M7_Slajd34.png Zagadnienia do analizy

Co sądzisz o opinii, że motywowanie jest formą manipulacji?


Grafika:ZZL_M7_Slajd35.png Tradycyjny model motywowania Taylora sugerował, że:
  1. pracownicy mogą współuczestniczyć w wyznaczaniu celów
  2. system zachęt płacowych uruchamia najsilniejszą motywację u pracownika
  3. pracownicy potrafią sami z siebie pracować wydajnie
  4. charakter pracy jest najistotniejszym motywatorem

Grafika:ZZL_M7_Slajd36.png Teoria X i Teoria Y:
  1. sugerują, że czynniki motywacyjne układają się na dwóch osiach wzajemnie od siebie zależnych
  2. prezentują dwa odmienne od siebie stanowiska dotyczące natury ludzkiej
  3. zakładają, że czynniki motywacyjne dla kierowników (X) różnią się od czynników motywacyjnych zwykłych pracowników (Y)
  4. zakładają, że trudno jest zidentyfikować czynniki motywujące pracowników, dlatego przyjmują one postać niewiadomych

Grafika:ZZL_M7_Slajd37.png Dwuczynnikowa teoria Herzberga:
  1. nawiązuje w założeniach do teorii X i Y
  2. dowodzi, że czynniki wywołujące niezadowolenie z pracy działają motywująca na pracowników
  3. pokazuje, że wzrost płac wcale nie zwiększa wydajności i nie motywuje
  4. pokazuje, że występują dwa typy pracowników i każdy z typów należy inaczej motywować

Grafika:ZZL_M7_Slajd38.png W dwuczynnikowej teorii F. Herzberga, do czynników motywujących prowadzących do satysfakcji zawodowej pracownika zaliczył on:
  1. płacę
  2. dobre relacje w miejscu pracy
  3. możliwość samodzielnej realizacji odpowiedzialnych zadań
  4. bezpieczne warunki pracy

Grafika:ZZL_M7_Slajd39.png

Koncepcja wzbogacania trudnego motywacyjnie stanowiska pracy nie polega na zwiększaniu czynnika:

  1. różnorodności zadań
  2. wynagrodzenia
  3. autonomii w wykonywaniu pracy
  4. kontaktów z innymi