ZZL Moduł 12

From Studia Informatyczne

Grafika:ZZL_M12_Slajd1.png Rozwój i ocena potencjału społecznego organizacji

Opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa
Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis


Grafika:ZZL_M12_Slajd2.png Współczesne firmy wprowadzają systemy pomiaru swoich wyników nie tylko na poziomie zbiorczych danych finansowych, co jest oczywiste, ale także indywidualnej wydajności i wyników pracy. Jak zawsze „diabeł tkwi w szczegółach” i niektóre systemy ocen wyników pracy nie przynoszą oczekiwanych korzyści, gdyż błędnie określono wskaźniki pożądanych zachowań, kryteria oceny nie są spójne z celami organizacji. Aby system ocen okresowych zyskał akceptację pracowników musi być postrzegany jako sprawiedliwy w identyfikowaniu efektywnych pracowników oraz nagradzaniu ich wkładu przez właściwą dystrybucję nagród organizacyjnych. W przeciwnym przypadku będzie biurokratyczną procedurą, która może być wręcz szkodliwa dla organizacji, a z perspektywy zaangażowanych w nią pracowników jest stratą czasu.

Grafika:ZZL_M12_Slajd3.png Słowa kluczowe
  • Szkolenie, coaching, mentoring
  • System ocen okresowych
  • Rozmowa oceniająca
  • Informacja zwrotna

Grafika:ZZL_M12_Slajd4.png Tematyka wykładu
  • Szkolenie
  • Ocena wyników pracy
  • Przekazywanie informacji zwrotnych

Grafika:ZZL_M12_Slajd5.png

Oto opinia na temat sposobów prowadzenia polityki szkoleniowej w polskich firmach, konsultantów w zakresie doradztwa personalnego – Jadwigi Kuczkowskiej i Dariusza Milczarka, którzy przedstawiają realia polityki szkoleniowej w organizacjach:

„W naszej zawodowej karierze spotkaliśmy się z dwoma nastawieniami dotyczącymi polityki szkoleniowej. Pierwsze z nich, na szczęście powoli wymierające, traktuje szkolenia wyłącznie jako narzędzie motywacyjne oraz tzw. zło czy dobro konieczne. Z tej perspektywy szkolenia są albo formą nagrody:

-„Bardzo dobrze pracowaliście kolego Kowalski, dlatego firma postanowiła wysłać Pana na bardzo interesujący kurs, w nadziei, że będzie Pan pracował tak samo dobrze, a może nawet lepiej”

albo formą kary:

-„No niestety, kolego Kowalski, pracowaliście bardzo źle, dlatego firma postanowiła wysłać Pana na kurs w nadziei, że nie będzie już Pan tak pracował, a może nawet będzie Pan pracował lepiej”

albo też są zwyczajną koniecznością:

-„Panie Kowalski informujemy Pana, że wyjeżdża Pan jutro na szkolenie, które zaplanowaliśmy w naszym budżecie, żeby nie było, że my nie organizujemy szkoleń. A przy okazji jako niezłemu sprzedawcy, przyda się Panu trochę wiedzy na temat prawa pracy”

Nie pomijając aspektu motywacyjnego, szkolenia powinny stanowić bardzo ważne narzędzie rozwoju całej organizacji i realizacji jej strategicznych celów.

To drugie podejście, w którym szkolenia zakładają realną zmianę zachowań i rozwój kompetencji pracowników, przejawia się np. w takim komunikacie:

-„Panie Kowalski, wraz z całym kierownictwem opracowaliśmy dla Pana cykl kursów. Wynika on z nowych zadań, które wkrótce Panu powierzymy i aktualnie realizowanych przez Pana przedsięwzięć”

Ten model polityki szkoleniowej oparty jest na wnikliwej analizie i planowaniu. Takie programy szkoleniowe i sposób ich realizacji wynikają z kalkulacji finansowych, z dogłębnej analizy sytuacji zastanej i sytuacji docelowej – wynikającej ze strategii działania organizacji

Źródło: J. Kuczkowska, D. Milczarek, Poradnik Dyrektora Personalnego, artykuł był dostępny w Internecie, www.kadry.info.pl, aktualnie www.nf.pl


Grafika:ZZL_M12_Slajd5_1.png Polegając na opinii praktyków, możemy stwierdzić, że szkolenia powinny wspomagać realizację celów organizacji. Przy opracowywaniu programów szkoleniowych należy uwzględniać tylko te cele poszczególnych osób, czy działów, które są zgodne z celami i wizją rozwoju organizacji. Wysyłanie pracowników na szkolenia, które co prawda rozwijają ich kompetencje, ale w zakresie niezwiązanym z aktualnie wykonywanymi czy przewidywanymi do podjęcia zadaniami, w żaden sposób nie zwiększa efektywności organizacji, jest zatem przykładem niewłaściwego wykorzystania środków budżetowych. Plan szkoleniowy powinien być również zintegrowany z sytuacją finansową organizacji.

Grafika:ZZL_M12_Slajd6.png

Aby skutecznie wykonywać tę funkcję zarządzania zasobami ludzkimi, jaką jest szkolenie i rozwój pracowników należy:

  • Zidentyfikować potrzeby szkoleniowe pracowników w odniesieniu do zadań, które mają wykonywać
  • Podejmować decyzję o typie szkolenia i kierować na nie wskazanych pracowników przy uwzględnieniu kosztów szkolenia
  • Określać pożądane rezultaty szkoleń i oceniać ich rzeczywiste wyniki w odniesieniu do oczekiwań
  • Dokonać analizy finansowej – czy właściwie wydatkowano środki z budżetu szkoleniowego

Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi we współpracy z kierownikami innych działów czy zespołów przygotowuje plan szkoleniowy, który powinien być zintegrowany z zadaniami - celami organizacji, danego działu czy zespołu, wymaganiami dotyczącymi kwalifikacji pracowników, sytuacją finansową firmy.


Grafika:ZZL_M12_Slajd7.png Wybrane rodzaje szkoleń

Szkolenia można klasyfikować ze względu na ich treść, uczestników, dostawcę usługi, metodę, cel. Stosując te kryteria można wymienić, a nie będzie to lista wyczerpująca i rozłączna, następujące szkolenia:

  • wprowadzające do organizacji „intro”, następnie ścieżką rozwoju kompetencji
  • wymagane prawem
  • wiedzy, umiejętności twardych lub miękkich
  • wewnętrzne, zewnętrzne
  • otwarte, zamknięte
  • integracyjne, out-door, budowanie zespołu
  • kaskadowe
  • e-learning: Internet, Intranet
  • coaching, mentoring, on the job training

Grafika:ZZL_M12_Slajd7_1.png Wiele dużych organizacji o wykształconej kulturze organizacyjnej organizuje dla nowozatrudnionych pracowników szkolenia wprowadzające tzw. „intro” od introduction (wstęp). Takie szkolenie 2-3 dniowe obejmuje przegląd najważniejszych regulacji wewnętrznych w danej organizacji, opis struktury organizacyjnej, opis produktów i usług, czyli podstawowej działalności, zasady wzajemnych relacji, a także zagadnienia, które zgodnie z prawem muszą być pracownikom przekazane jak np. szkolenie bhp. W takich dużych organizacjach opracowuje się moduły szkoleniowe – ścieżkę rozwoju, którą stopniowo pokonują pracownicy zdobywając umiejętności uznane za wymagane na określonych grupach stanowisk w firmie w celu efektywnego przebiegu procesów biznesowych. O terminie udziału danego pracownika w takiej serii szkoleń decyduje jego bezpośredni przełożony, jednak samo uczestnictwo w takim szkoleniu jest silnie rekomendowane, a często wręcz obowiązkowe.

Grafika:ZZL_M12_Slajd7_2.png Jeżeli szkolenia są organizowane siłami własnymi firmy, gdyż zatrudnia własnych trenerów, a część szkoleń produktowych prowadzą menedżerowie tych produktów, to wówczas mówimy o szkoleniach wewnętrznych. Nie jest jednak możliwe, aby zespół szkoleniowców firmy był w stanie zorganizować szkolenie na każdy temat, będą takie sytuacje jak np. konieczność aktualizacji wiedzy w zakresie nowych technologii informatycznych, które są organizowane przez zewnętrzne ośrodki szkoleniowe, a uczestnicy są pracownikami różnych firm. Wówczas mówimy o szkoleniach zewnętrznych.

Szkolenia zamknięte, to z kolei szkolenia organizowane dla pracowników jednej firmy, często „szyte na miarę”, czyli dostosowane do specyficznych potrzeb grupy szkoleniowej, ale zorganizowane przez zewnętrzną firmę szkoleniową.

Tradycyjny podział na szkolenia twarde i miękkie dotyczy szkoleń w zakresie wiedzy, kompetencji technicznych (twarde) lub umiejętności interpersonalnych jak np. komunikowanie, asertywność (miękkie).


Grafika:ZZL_M12_Slajd7_3.png Specyficzne szkolenia dedykowane są budowaniu pracy zespołowej. Są to szkolenia typu out-door, czyli organizowane na powietrzu - w atrakcyjnych okolicznościach przyrody: w górach, lesie, na rzeką, w jaskiniach itp. Zespoły uczestników mają do wykonania różne zadania wymagające współdziałania, często z elementami sportów ekstremalnych (zawsze pod kontrolą profesjonalistów z danej dziedziny sportu i po ubezpieczeniu uczestników takich działań). Takie szkolenia pozwalają poznać się współpracownikom w innych, niż codzienne sytuacjach, okazać i rozwinąć umiejętności i zdolności do tej pory nieujawnione, zrozumieć i doskonalić pracę zespołową. Tego typu szkolenia sprzyjają integracji pracowników różnych działów firmy, którzy współpracują ze sobą na co dzień, lecz znają się jedynie z kontaktów telefonicznych, bądź poczty elektronicznej.

Grafika:ZZL_M12_Slajd7_4.png Szkolenie kaskadowe jest rozwiązaniem dla dużych organizacji, które szybko muszą wprowadzać nowe systemy organizacyjne, produkty, systemy informatyczne itp. Gdy mamy mało czasu, a jest potrzeba błyskawicznego przeszkolenia dużej grupy pracowników organizuje się szkolenie dla przedstawicieli oddziałów firmy, którzy uczestniczą w bardzo szczegółowym szkoleniu i otrzymują wyczerpujące materiały szkoleniowe. Po takim szkoleniu sami stają trenerami i Ich zadaniem jest zorganizowanie szkolenia dla ich pracowników z oddziałach. Skuteczność tej metody jest monitorowana i weryfikowana, jeżeli trenerzy wewnętrzni nie spełnili swojego zadania analizuje się przyczyny i wyciąga wnioski.

Grafika:ZZL_M12_Slajd7_5.png Nowoczesne technologie sprzyjają przekazywaniu wiedzy i rozwojowi kompetencji. E-learning, czyli Internet lub Intranet (wewnętrzna sieć w firmie) są wykorzystywane do uzupełniania wiedzy. Poprzez e-learning można zdobyć wiedzę, ale nie jest możliwe (być może jest to kwestia czasu i opracowania nowych narzędzi i dalszego rozwoju technologii) doskonalenie umiejętności miękkich, gdzie kontakt osobisty z trenerem i innymi uczestnikami szkolenia, udział w ćwiczeniach, wzajemne interakcje ma ogromne znaczenie.

Grafika:ZZL_M12_Slajd7_6.png Coaching to szczególny rodzaj szkolenia – jest to reagowanie na potrzeby szkoleniowe danego pracownika poprzez zindywidualizowane podejście bezpośredniego przełożonego, który jest trenerem dla swoich pracowników, bądź innego pracownika, do którego obowiązków należy wypełnianie zadania coacha (trenera) dla określonej grupy pracowników. Coaching to szkolenia w miejscu pracy i polega na wyjaśnianiu, pokazywaniu, rozwiązywaniu problemów jakie ma dany pracownik w swoich bieżących działaniach.

Mentroing z kolei to przydzielenie danemu pracownikowi - czasem formalnie, a czasem nie są to działania sformalizowane – opiekuna, mistrza, na którym może wzorować się pracownik i od którego może się uczyć. To niezwykle ważne mieć w swoim otoczeniu znakomitego, kompetentnego przełożonego (lub bardziej doświadczonego współpracownika – specjalistę), którego można obserwować w działaniu i uczyć się w praktyce tego, czego nie da się przeczytać i powiedzieć. Transfer pewnych umiejętności, kompetencji nie jest możliwy w tak bezpośredni sposób jak opisanie właściwych zachowań. Obserwacja i uczestnictwo w konkretnych działaniach prowadzonych przez mentora oraz analiza skutków tych działań umożliwiają rozwój pracownika. Liczy się oczywiście życzliwa postawa mentora, jego chęć dzielenia się swoimi kompetencjami.


Grafika:ZZL_M12_Slajd8.png Działania szkoleniowe – krok po kroku

Aby działania szkoleniowe mogły przynieść pozytywne rezultaty należy trafnie określić potrzeby szkoleniowe i zaspokoić je. Punktem wyjścia jest określenie zadań poszczególnych pracowników (stanowisk pracy), czy działów. Następnie należy zidentyfikować, jakie kompetencje pracowników (wiedza, umiejętności, postawy) są wymagane, aby skutecznie realizować te zadania. Kolejny krok to określenie aktualnego poziomu tych kompetencji u poszczególnych pracowników – temu służą m.in. okresowe oceny wyników pracy, obserwacja działań pracowników, rozmowy z ich przełożonymi, testy czy specjalistyczne kwestionariusze, opracowane przy współpracy z konsultantami doradztwa personalnego. Prowadzi to wskazania, które kompetencje pracowników są na wysokim poziomie, a które i u kogo należy rozwijać.


Grafika:ZZL_M12_Slajd9.png Działania szkoleniowe – krok po kroku

Mając tę wiedzę można opracować strategię i program szkoleniowy, wskazujący ramowy harmonogram, tematykę i uczestników szkoleń, a także dostawcę usług szkoleniowych (szkolenia wewnętrzne czy zewnętrzne), przewidywane koszty szkolenia. Taki program jest podstawą do decyzji budżetowych, uzyskania akceptacji zwierzchników dla planowych działań - w pełnym lub ograniczonym możliwościami finansowymi zakresie. Gdy ustalony jest plan szkoleniowy, możliwa jest jego realizacja, ale z chwilą zakończenia szkoleń nie kończy się odpowiedzialność osoby organizującej to przedsięwzięcie. Pozostaje ocena efektywności podjętych działań, pomiar czy szkolenia znacząco wpłynęły na rozwój i poprawę działania, zyski firmy.


Grafika:ZZL_M12_Slajd10.png Szkolenie oparte na obszarach szans

Szkolenie jest wskazane wtedy, gdy pracownik nie potrafi wykonywać swoich obowiązków na oczekiwanym poziomie ze względu na brak wiedzy lub umiejętności zawodowych. Wówczas szkolenie służy wypełnianiu luki w umiejętnościach i kompetencjach, „naprawianiu” słabości i rozwiązywaniu problemów słabych wyników pracy.


Grafika:ZZL_M12_Slajd11.png Instrument zarządzania silnymi stronami

Pojawia się wiele głosów, że szkolenie jest wskazane również, a niektórzy twierdzą, że głównie wtedy, gdy wspomaga rozwój najsilniejszych stron pracownika. Identyfikuje się i poprzez szkolenie wzmacnia silne strony pracownika, aby zapewnić efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego w firmie. Ten sposób jest pewniejszy dla uzyskania zwrotu z inwestycji w szkolenie.


Grafika:ZZL_M12_Slajd12.png

O decyzji skierowania pracownika na szkolenie w większości przypadków ciągle jeszcze decyduje analiza wyników jego pracy i stwierdzenie problemów związanych z jej wykonywaniem. Przełożony stwierdzając różnicę między oczekiwanymi a faktycznymi wynikami pracy, na ogół sądzi, że jest to problem, który rozwiąże szkolenie. Jednak nie spełnianie przez pracownika określonych przez przełożonego wymagań związanych z efektywnością, może wynikać z różnych przyczyn, np.:

  • Braku wiedzy
  • Braku umiejętności
  • Ograniczeń organizacyjno-technicznych
  • Niedopasowania pracownika do stanowiska
  • Nastawienia pracownika

Ograniczenia organizacyjne to np. przestarzałe regulacje prawne, niewłaściwe procedury, niedokładne standardy pracy, złe opisy stanowiska, niewłaściwa struktura organizacyjna. Ograniczenia techniczne to np. brak narzędzi, urządzeń, programów, czy też ich awarie, brak części, zła jakość materiałów.


Grafika:ZZL_M12_Slajd12_1.png Pracownik nie może osiągnąć oczekiwanych wyników również w przypadku niedopasowania osoby do rodzaju pracy, gdy musi wykonywać pracę ponad jego możliwości umysłowe i fizyczne lub dużo poniżej swoich możliwości. O niedopasowaniu możemy mówić wtedy, gdy praca wymaga takich umiejętności lub predyspozycji, których dany pracownik nie posiada i których nie zdobędzie dzięki szkoleniu. Np. praca w księgowości wymaga dokładności i skrupulatności, która nie jest przymiotem każdej osoby posiadającej odpowiednie wykształcenie i kwalifikacje do pracy księgowego. Praca handlowca wymaga z kolei, m.in., otwartości na kontakty z innymi, umiejętności skutecznego komunikowania się, radzenia sobie z zastrzeżeniami klientów, odporności na odmowę, a także umiejętności odmawiania, gdy konieczne jest wytrzymanie presji klienta dążącego do uzyskania daleko posuniętych ustępstw.

Grafika:ZZL_M12_Slajd12_2.png Postawa pracownika ma znaczenie dla wyników jego pracy. Niewłaściwe nastawienie, inne wartości, motywy działania powodują, że pracownik nie chce wykonywać pracy według oczekiwanych standardów efektywności czy jakości, choć ma ku temu wystarczającą wiedzę, umiejętności, predyspozycje i nie doświadcza ograniczeń środowiskowych.

Szkolenie jest właściwym rozwiązaniem, wtedy, gdy pracownik nie potrafi wykonać pracy ze względu na brak wiedzy zawodowej czy umiejętności, których można się nauczyć lub przygotowuje się do podjęcia nowych zadań związanych z realizacją celów firmy.


Grafika:ZZL_M12_Slajd13.png

Inne aspekty, na które warto zwrócić uwagę analizując efektywność szkoleń to ich jakość, dopasowanie do potrzeb szkoleniowych uczestnika, możliwości zastosowania w praktyce wiedzy i umiejętności zdobytej na szkoleniu.

Szkolenie bowiem nie przyniesie korzyści:

  • ze względu na niezadowalającą jakość szkolenia, przy trafnej identyfikacji potrzeb szkoleniowych pracownika
  • gdy pracownik posiada już wiedzę i umiejętności będące przedmiotem szkolenia (brak identyfikacji potrzeb szkoleniowych)
  • gdy pracownik nie ma możliwości wykorzystania w swojej praktyce zawodowej, tego czego nauczył się na szkoleniu – niedostosowanie tematyki szkolenia do stanowiska i zadań pracownika

Grafika:ZZL_M12_Slajd14.png Troska o efektywność szkolenia

Przy ocenie szkolenia, osoba odpowiedzialna za analizę efektywności tych działań, szuka odpowiedzi na pytania:

  • Czy szkolenie przyniosło spodziewane wyniki?
  • Czy należało skierować pracownika na szkolenie?
  • Czy środki finansowe zostały wykorzystane w efektywny sposób w porównaniu z osiągniętymi wynikami lub korzyściami?

Szkolenia zaczynają podlegać takim samym prawom jak każda inwestycja. Firmy chcą wiedzieć na ile jest to inwestycja opłacalna.


Grafika:ZZL_M12_Slajd15.png Trudne zagadnienie pomiaru efektywności szkoleń podejmuje Donald L. Kirkpatrick („Ocena efektywności szkoleń”, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2001), a referując je, dołączamy opinie na temat ewaluacji szkoleń, polskich specjalistów z firmy szkoleniowej Artur-Edukacja Biznesu (www.arthur.com.pl).

Według Kirkpatricka ocena efektywności szkoleń powinna odbywać się na czterech poziomach. Cztery poziomy oznaczają kolejne kroki procesu oceny programu szkoleniowego. Każdy kolejny poziom dostarcza więcej informacji niż poprzedni, wymaga jednak większego nakładu czasu i wysiłku, oznacza także konieczność poniesienia dodatkowych kosztów.

Poziomy te dotyczą:

  1. Oceny reakcji na szkolenie – pomiaru zadowolenia uczestników szkolenia
  2. Oceny uczenia się – tj. zmiany w postawach, poziomie wiedzy i umiejętnościach uczestników szkolenia, zgodnie z założonymi celami szkolenia
  3. Oceny zmian w zachowaniu - czy po zakończeniu szkolenia jego uczestnicy w swojej praktyce zawodowej stosują zdobytą wiedzę i umiejętności
  4. Oceny wyników – mierzalnych rezultatów szkolenia w działalności organizacji

Grafika:ZZL_M12_Slajd15_1.png Poziom 1. Reakcja na szkolenie

Najczęściej stosowanym narzędziem do badania zadowolenia uczestników szkolenia są ankiety wypełniane na zakończenie szkolenia. Każda firma szkoleniowa tworzy własny formularz oceny, starając się uzyskać maksymalną ilość informacji przy minimalnej pracochłonności ze strony wypełniających go uczestników. Przykładowe pytania: „Jak oceniają Państwo przydatność szkolenia?”, „Czy szkolenie spełniło Państwa oczekiwania?”

Uwagi praktyków – osób prowadzących szkolenia

Ocena zadowolenia uczestników nie jest miarodajną metodą badania rzeczywistej wartości szkolenia. Pracownicy przeważnie są zadowoleni, gdyż szkolenie może być postrzegane jako atrakcja, możliwość oderwania się od codziennej pracy, a przy okazji zapoznania się z nowymi koncepcjami czy praktykami. Z drugiej strony, nie zawsze bardzo dobre szkolenie to takie, które uzyskało bardzo dobre oceny uczestników. Wielu szkoleniowców twierdzi wręcz, że szkolenie nie jest po to, aby się podobało, ale by było skuteczne.

W ankiecie powinny znaleźć się wyodrębnione pytania dotyczące tematyki szkolenia, umiejętności trenera, warunków szkolenia, czasu trwania szkolenia, kolejnych potrzeb szkoleniowych. W formularzach powinno stosować się pytania otwarte oraz ocenę punktową. Skala punktowa bywa parzysta, np. od 1 do 6 lub nieparzysta, np. od 1 do 5. Rekomenduje się stosowanie skali punktowej parzystej, gdyż zmusza ona wypełniającego do bardziej zdecydowanej opinii – negatywnej lub pozytywnej. Oceniając szkolenie według skali nieparzystej, uczestnicy nie będący pewni swych odczuć, co do wartości szkolenia, mają tendencję do uśredniania ocen.


Grafika:ZZL_M12_Slajd15_2.png Poziom 2. Ocena uczenia się

Szkolenie ma na celu dokonanie zmian w jednym lub wszystkich z trzech aspektów uczenia się - wiedzy, umiejętności oraz postaw. Ta ocena procesu uczenia się jest o wiele trudniejsza i bardziej pracochłonna, niż ocena poziomu zadowolenia z udziału w szkoleniu. Aby skutecznie zmierzyć przyrost wiedzy czy umiejętności, konieczne jest przeprowadzenie badania przed i po szkoleniu, aby stwierdzić, czy nastąpiła zmiana. Ponadto Kirkpatrick zaleca wybór tzw. grupy kontrolnej, czyli obserwację wybranej grupy ludzi nie objętych szkoleniami, wykonujących tę samą pracę, która jest udziałem uczestników szkolenia. Porównanie wyników pracy obu tych grup przed i po przeprowadzonym szkoleniu, daje podstawę do trafnej oceny efektywności szkolenia.

Uwagi praktyków – osób prowadzących szkolenia

Stosunkowo najłatwiej jest ocenić wzrost pozyskanej wiedzy, służą temu testy, pytania kontrolne dotyczące tematyki szkolenia. Trudniejsza do sprawdzenia jest skuteczność w doskonaleniu umiejętności, np. negocjacji, prezentacji, organizacji czasu, rozwiązywaniu konfliktów i in. Najtrudniejsza jest ocena zmian w postawach, czyli zaangażowania i motywacji. Nie ma obiektywnych mierników, wskaźników zmiany w tym zakresie. Pomocna w ocenie zmiany postawy pracownika może być obserwacja bezpośredniego przełożonego.

Warto przeprowadzić ocenę skuteczności uczenia się, aby np. w dalszej kolejności, móc trafnie ocenić, dlaczego nie ma praktycznego zastosowania zdobyta na szkoleniu przez pracownika wiedza i umiejętności, gdyby to było stwierdzone w czwartym kroku oceny szkolenia. Może to np. oznaczać, że uczestnik nie pracuje w atmosferze sprzyjającej wprowadzaniu nowych metod czy technik, choć został w tym zakresie skutecznie wyszkolony. Może to również świadczyć o tym, że cele szkoleniowe były źle postawione i pracownik uczestniczył w szkoleniu, które nie było mu potrzebne. Aby stwierdzić wpływ tych właśnie czynników na brak wymiernych dla organizacji rezultatów szkolenia, konieczne jest wcześniejsze zbadanie, czego pracownik się nauczył w czasie szkolenia.


Grafika:ZZL_M12_Slajd15_3.png Poziom 3. Ocena zmian w zachowaniu

Ten poziom oceny dotyczy wykorzystania w praktyce nabytej wiedzy i umiejętności. Ocenę w tym zakresie może utrudnić wiele czynników. Np. to, że ludzie w różnym czasie przyswajają wiedzę, stąd efekty szkolenia u jednych mogą pojawić się od razu, u innych po kilku miesiącach. Czasami, mimo chęci wdrożenia nowych praktyk przez pracownika, jego szefowie mogą nie stwarzać atmosfery sprzyjającej zmianom.

Uwagi praktyków – osób prowadzących szkolenia

Badanie efektywności na tym poziomie powinno się przeprowadzać dopiero po kilku tygodniach, a w przypadku niektórych szkoleń nawet po kilku miesiącach od zakończenia szkolenia. Na tym etapie również sprawdza się metodologia badania polegająca na dokonaniu pomiaru przed i po szkoleniu. Warunkiem właściwej oceny tego poziomu jest wykorzystanie wielu narzędzi, ale przypuszczalnie najskuteczniejsza będzie obserwacja ze strony bezpośredniego przełożonego.

Zaleca się powtarzanie oceny zachowań w określonych odstępach czasu po szkoleniu, aby stwierdzić, jak dalece dokonały się zmiany zachowań.


Grafika:ZZL_M12_Slajd15_4.png Poziom 4. Ocena wyników

Określenie wyników uzyskiwanych przez uczestników dzięki programowi szkoleniowemu jest najtrudniejszym zadaniem ze wszystkich dotychczasowych poziomów ocen efektywności.

O ile spadła liczba reklamacji? O ile poprawiła się sprzedaż naszych produktów przez przedstawicieli handlowych? W jakim stopniu szkolenie z zakresu komunikacji wewnętrznej usprawniło obieg informacji tak, że pracownicy nie skarżą się na brak wiedzy o planach firmy i oferowanych możliwościach szkoleń?

Czy pozytywne zmiany w wyżej wymienionych kwestiach są wynikiem udanych szkoleń, czy może skutkiem poprawy atmosfery ogólnej wynikającej ze zbliżających się wakacji lub podwyżki, albo skuteczniejszej motywacji ze strony przełożonych? W praktyce, w niewielu przypadkach udaje się jednoznacznie wskazać, które wyniki są bezpośrednim efektem szkolenia.

Uwagi praktyków – osób prowadzących szkolenia

Zastosowanie grupy kontrolnej wydaje się na tym poziome wyjątkowo trafione. Grupa kontrolna podlega przecież tym samym bodźcom zakłócającym, co grupa przeszkolona. Należy precyzyjnie określać cele szkolenia, a wówczas łatwiej zmierzyć, czy zostały one osiągnięte. Jeśli np. celem było zmniejszenie liczby reklamacji o 20% i to się udało, to można przyjąć, że było to zasługą szkolenia. Jednoznaczna ocena efektywności szkolenia na tym poziomie w zasadzie jednak nie jest możliwa.


Grafika:ZZL_M12_Slajd16.png

W praktyce analiza efektywności szkoleń jest realizowana w stopniu dostosowanym do oczekiwań odbiorcy tego szkolenia – firmy, która zleciła przeprowadzenie szkolenia swoich pracowników. Zasadniczym powodem, dla którego ocenia się efektywność szkoleń jest potwierdzenie, czy przyczyniają się one do osiągania przez organizację jej celów, a także uzyskanie informacji, z jakich szkoleń zrezygnować, a jakie programy szkoleniowe kontynuować i doskonalić.

Jakie można przyjąć wskaźniki świadczące, że organizacja w wyższym, niż przed przeprowadzeniem szkoleń, stopniu osiąga swoje cele po przeszkoleniu pracowników? Należy poddać analizie dane z okresu przed wdrożeniem programu szkoleniowego i po jego realizacji, dotyczące, między innymi:

  • Wielkości produkcji i/lub sprzedaży – czy nastąpił wzrost
  • Jakości – czy odnotowano poprawę
  • Reklamacji, skarg klientów – czy nastąpił spadek ich liczby
  • Wydajności – czy odnotowano poprawę np. skrócenie czasu wykonywania czynności
  • Fluktuacji, absencji personelu – czy rotacja zatrudnienia i absencja jest mniejsza

Poprawa tych wskaźników prowadzi do większej efektywności organizacji i wzrostu jej zysków (szkolenia w sektorze administracji publicznej nie kreują wprawdzie zysków, ale poprawiają standard obsługi klientów i wykonywanie przez daną jednostkę organizacyjną jej funkcji, a także mogą prowadzić do lepszego wykorzystania posiadanych zasobów).


Grafika:ZZL_M12_Slajd16_1.png Aby trafniej określić, czy poprawa działania organizacji faktycznie jest rezultatem szkolenia pracowników i wzrostu ich kompetencji, należy uwzględnić działanie czynników zewnętrznych, takich jak np. poprawa koniunktury, zmiany organizacyjne, poprawa warunków pracy. Kirpatrick zaleca zastosowanie modelu badania efektywności szkolenia, który polega na przeprowadzeniu testów, czyli badania efektywności pracy przed i po szkoleniu, zarówno w grupie poddanej szkoleniu, jak i w grupie kontrolnej, która nie uczestniczyła w szkoleniu.

Można także analizować dane archiwalne dotyczące poziomu wykonywania pracy przed szkoleniem u obu grup z zaobserwowanymi wynikami po przeprowadzeniu szkolenia.

Organizacje szukają metod policzenia wskaźnika zwrotu z inwestycji (ROI), który pokazuje zyski firmy w stosunku do inwestycji w szkolenia. Dostępne są dane dotyczące kosztów organizacji szkolenia, uwzględniające zarówno etap przygotowania, identyfikacji potrzeb szkoleniowych i sformułowania programu, jak i wynagrodzenia dla prowadzących szkolenie, kosztów pobytu pracowników w zewnętrznych ośrodkach, a także kosztów przerwy w pracy uczestników szkolenia. Znacznie trudniejsze, co sygnalizowaliśmy, jest określenie zysków ze szkolenia, gdyż trudno efekty szkolenia wyizolować od innych czynników mających wpływ na wyniki finansowe firmy. Po żmudnej procedurze oddzielenia wpływu czynników zewnętrznych – procesów w organizacji, warunków rynkowych - na zmianę wskaźników efektywności firmy, uzyskuje się dane liczbowe dotyczące wzrostu przychodów firmy.

Szkolenia stają się nieodzowne również w aspekcie motywacyjnym, gdyż pracownicy oczekują, że firma umożliwi im perspektywy osobistego rozwoju. Pragnąc przyciągnąć najlepszych pracowników, firma musi sprostać tym oczekiwaniom. Zaznaczamy, ze korzyść z dobrze prowadzonej polityki szkoleniowej odnosi zarówno organizacja, jak i pracownik. Wówczas potwierdza się słuszność stwierdzenia, że szkolenia nie kosztują, szkolenia się opłacają.


Grafika:ZZL_M12_Slajd17.png

Ocena pracowników i ocena ich pracy jest ważnym elementem zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Pracownicy byli, są i będą oceniani przez swoich przełożonych, a konsekwencją tych ocen są zmiany uposażenia, awanse, pochwały lub krytyka, przesunięcia czy zwolnienia. Aby uniknąć częstych sytuacji, gdy kryteria, termin oceny nie są sprecyzowane i znane osobom podlegającym ocenie oraz, aby zwiększyć obiektywizm, a w rezultacie efektywność samej oceny, projektuje się systemy ocen okresowych. Przez system ocen okresowych rozumie się zaplanowany, sformalizowany, odbywający się regularnie co jakiś czas, proces oceny pracownika przez jego przełożonego.

Wdrożenie systemu ocen pracowniczych dostarczając rzetelnych informacji o mocnych i słabych stronach potencjału społecznego organizacji jest podstawą do planowania zasobów ludzkich, decyzji w sprawie rekrutacji, awansów, czy przesunięć i zwolnień pracowników, szkolenia i doskonalenia, modyfikacji systemu wynagrodzeń. Jednak, aby odnieść korzyści z wprowadzenia systemu ocen okresowych, należy właściwie zaprojektować ten system, przygotować jego uczestników, wdrożyć system i w końcu wykorzystywać uzyskane tak informacje.

System ocen pracowniczych powinien spełniać określone warunki. Ocena wyników powinna być sporządzana co najmniej raz w roku, według opracowanego w firmie kwestionariusza. Zatem to formalna procedura, a kryteria oceny są znane wcześniej.


Grafika:ZZL_M12_Slajd18.png Ocena wyników pracy pracownika

Celem okresowej oceny pracownika jest porównanie faktycznych wyników pracy wobec ustalonych celów, obowiązków, jakie miał do wykonania. Ocena ogólna pracownika powinna być wyrażona z wykorzystaniem pięciostopniowej skali. Ocena wyników pracy dokonywana przez zwierzchnika powinna być omawiana z pracownikiem, który ma możliwość przedstawienia swojej opinii.

Prawidłowość i trafność ocen wyników pracy pracowników jest niezwykle ważna, bowiem od tej oceny zależą decyzje szkoleniowe, awanse, rekrutacja. Jakość uzyskanych informacji o mocnych i słabych stronach potencjału społecznego organizacji zależy od jakości narzędzi i zaangażowania uczestników tych działań.


Grafika:ZZL_M12_Slajd19.png

Wprowadzenie systemu ocen jako „narzuconej z góry” biurokratycznej procedury, której celów i zasad nie rozumieją i nie akceptują uczestnicy tego systemu, nie tylko nie przyniesie korzyści organizacji, ale może być wręcz szkodliwe. Nie ma wzorcowego systemu ocen okresowych, który mógłby być zastosowany w każdej organizacji. Pomocne mogą być ogólne zasady projektowania takiego systemu - rekomenduje się, aby precyzyjnie określić:

  • Cele i zakres okresowych ocen. Co i w jakim celu będzie oceniane np. umiejętności i kompetencje uznane za kluczowe (jakie?). Przykładowe cele wprowadzenia systemu ocen: zwiększenie efektywności i jakości pracy, zapewnienie przepływu informacji, określanie potrzeb szkoleniowych, rozpoznanie i właściwe wykorzystanie potencjału pracowników
  • Przedmiot i podmiot okresowych ocen. Kto podlega ocenie i kto ocenia, np. system oceny obejmuje wszystkich pracowników (lub tylko określone grupy), pracowników oceniają ich przełożeni (a może także współpracownicy i Klienci?). Możliwe jest uzupełnienie tej oceny o samoocenę pracownika. Dla oceny poszczególnych grup pracowników stosuje się ten sam kwestionariusz oceny lub też opracowuje się odrębne narzędzia, uwzględniające profil stanowiska i wymagania dla wyodrębnionych grup stanowisk.

Grafika:ZZL_M12_Slajd20.png Przed wprowadzeniem systemu ocen okresowych należy określić:

Kryteria oceny, które powinny być rzetelne, mierzalne, spójne z celami organizacji.

Zwykle wykorzystuje się różne typy, kryteria ocen tj.:

  • osobowościowe
  • związane z zachowaniami, umiejętnościami społecznymi (np. komunikowanie się, praca w zespole)
  • kwalifikacjami
  • efektywnością (szybkość, wydajność, jakość, dokładność).

Metody i narzędzia tzn. przygotowanie kwestionariusza oceny uwzględniającego podstawowe informacje o pracowniku, wskaźniki pożądanych kompetencji, umiejętności, efektywności ze skalą ocen, samoocenę pracownika, zalecenia, wnioski, uwagi i komentarz pracownika


Grafika:ZZL_M12_Slajd21.png Przed wprowadzeniem systemu ocen okresowych należy określić:

Procedurę oceniania tj. kwestionariusz, ustalenie okresów i terminów oceny, wyznaczenie osób oceniających, określenie wytycznych i sposobu przeprowadzania oceny.

Wdrożenie systemu ocen powinno, z kolei być poprzedzone odpowiednim przygotowaniem, obejmującym zarówno przygotowanie psychologiczne uczestników systemu (wyjaśnienie celów systemu, przełamywanie lęków i oporu, przekonywanie o pozytywnym znaczeniu tych działań), jak i przygotowanie organizacyjne, czyli szkolenie pracowników przeprowadzających ocenę oraz zapoznanie pracowników, którzy będą oceniani z procedurą, kwestionariuszem, kryteriami oceny. Pożądane jest, aby przyszli użytkownicy aktywnie współtworzyli zasady oraz sami proponowali kryteria oceny efektywności ich pracy. Najczęściej też, po wdrożeniu systemu, pojawiają się sugestie dotyczące udoskonalenia procedur, które należy uwzględniać.


Grafika:ZZL_M12_Slajd22.png Przed rozmową oceniającą przełożony powinien

Przegląd wyników pracy powinno sporządzać się raz w roku i omawiać z pracownikami (niektóre organizacje przeprowadzają oceny dwa razy w roku lub kwartalnie). Aby taka rozmowa oceniająca faktycznie była motywująca dla pracownika, konieczne jest przeprowadzenie jej w formie dialogu, podczas którego pracownik i jego przełożony dokładnie omawiają zakres obowiązków, wyznaczone pracownikowi cele, stwierdzone problemy i sposoby ich rozwiązania. Dzięki temu przełożony może uzyskać informacje na temat możliwych usprawnień w organizacji, a pracownik czuje się doceniony możliwością przedstawienia swoich spostrzeżeń, ponadto ma większą szansę na sukces znając oczekiwania pracodawcy, wiedząc, co ma poprawić i na jaką pomoc może liczyć.


Grafika:ZZL_M12_Slajd23.png Rozmowa oceniająca powinna obejmować

Rozmowa oceniająca powinna obejmować następujące stwierdzenia:

  • Wskazanie celów i znaczenia rozmowy oceniającej dla przyszłej współpracy pracownika i jego przełożonego, przedstawienie planu rozmowy
  • Wskazanie obowiązków, zadań i celów, które pracownik realizował, ustalenie faktów dotyczących tych działań
  • Samoocena pracownika i autoanaliza, gdy przełożony pytaniami pomaga pracownikowi poznać przyczyny jego niepowodzeń
  • Ocena przełożonego – na podstawie kwestionariusza, punkt po punkcie przełożony przedstawia swoją ocenę pracy podwładnego, odwołując się do faktów i konkretnych zachowań, dokonań pracownika

Grafika:ZZL_M12_Slajd24.png Rozmowa oceniająca powinna obejmować:
  • Komentarz pracownika, który przedstawia swój punkt widzenia i wyraża opinię w sprawie uzyskanej oceny, przedstawia również swoje oczekiwania wobec organizacji i przełożonego
  • Plan działania ze wskazaniem obszarów wymagających poprawy, oczekiwanych rezultatów, działań pracownika, które pozwolą osiągnąć te zamierzenia, terminu realizacji tych ustaleń
  • Wyznaczenie celów na następny okres – podsumowanie ustaleń, które powinno akcentować możliwości, a nie problemy.

Grafika:ZZL_M12_Slajd25.png Zagrożeniem dla konstruktywnego przebiegu rozmowy oceniającej jest popełnienie błędów, które powodują, że ocena pracownika nie jest obiektywna. Do zasadniczych błędów przełożonego, które skutkują niesprawiedliwą, nieobiektywną oceną pracownika należy:
  • Brak określenia klarownych kryteriów oceny - pracownik nie wie, według jakich kryteriów będzie oceniany
  • Faworyzowanie pracowników, którzy są sympatyczni i z którymi miło się współpracuje, przy surowszym ocenianiu wyników pracy pracowników, których osobowość przełożonemu nie odpowiada
  • Zawyżanie oceny wszystkich pracowników i pomijanie problemów, żeby nie demotywować pracowników
  • Zaniżanie oceny nawet najlepszym pracownikom – zasada „twardej ręki”
  • Stosowanie zasady „złotego środka” – ocenianie wszystkich pracowników podobnie według przyjętej bezpiecznej średniej

Proces oceniania pracowników związany jest z występowaniem różnorodnych pułapek psychologicznych. Wiele z nich związanych jest z percepcją. To, w jaki sposób postrzegani są podwładni przez ich przełożonego dokonującego oceny ich pracy, zależy od wielu czynników, w tym również tych niezwiązanych z merytoryczną stroną wykonywanej przez nich pracy. Niebezpieczeństwo pojawienia się stronniczości w ocenach zwiększa fakt, że często oceny dokonywane są w pośpiechu. Psychologowie zidentyfikowali najczęściej występujące mechanizmy określające percepcję podwładnych przez ich szefów.


Grafika:ZZL_M12_Slajd25_1.png Za Andrzejem Szóstakiem, autorem artykułu „Psychologiczne problemy w ocenie pracowników” (poprzednio na stronie www.kadry.info.pl, aktualnie www.nf.pl) przedstawiamy następujące źródła stronniczości ocen:

efekt „aureoli”

Jeśli ktoś w jakimś zakresie jest spostrzegany pozytywnie, to istnieje tendencja do spostrzegania go pozytywnie również w innych zakresach. Dzieje się tak, ponieważ ludzie instynktownie starają się stworzyć spójne wyobrażenie o innych. Jeśli człowiek robi wrażenie kompetentnego, ludzie przypiszą mu również dobrą wolę, sumienność i uczciwość.

„minimum informacji”

Do ukształtowania opinii o innych potrzeba nam niewielu informacji. Jest tak, ponieważ każdy z nas posiada swoją prywatną teorię osobowości, w której występuje coś w rodzaju siatki wzajemnych relacji pomiędzy poszczególnymi cechami ludzi. (np. „piękna to głupia", „schludny to dokładny, dokładny to opanowany”, itp.). A zatem ludzie na podstawie obserwacji zaledwie kilku istotnych dla nich cech (tzw. „punktów kluczowych") tworzą sobie pozytywny lub negatywny obraz całości. Dlatego też wszelka forma kontaktów międzyludzkich jest swojego rodzaju „grą informacyjną”.


Grafika:ZZL_M12_Slajd25_2.png wartościowanie

Proces spostrzegania zdominowany jest przez szybką skłonność do subiektywnej oceny. Ocena zawiera się przeważnie w wymiarze: lubię - nie lubię, przyjazny – wrogi, sympatyczny - niesympatyczny itp.

„samospełniające się proroctwo”

Definicje ludzi i zjawisk (proroctwa lub przewidywania) stają się nieodłączną częścią sytuacji, przez co wpływają na późniejsze wydarzenia. Mechanizm ten występuje w licznych typach zjawisk społecznych, w których postrzeganie wpływa na bieg zdarzeń. Wynika z niego zasada, że jeżeli zakładamy, że ludzie, z którymi mamy do czynienia, będą zachowywać się w pewien określony sposób, to jest bardzo prawdopodobne, że nasze postępowanie wobec tych ludzi sprawi, że faktycznie będą się oni tak zachowywali. Jeśli z góry założymy, że podwładni są leniwi, niechętni, nie zrobią nic z własnej inicjatywy, to będziemy wobec nich postępować zgodnie z tym wizerunkiem, nie dając im wielu sposobności do wykazania się bardziej pozytywnymi cechami.

częstość „ekspozycji”

Pracownicy, z którymi spotykamy się częściej mogą się wydawać sympatyczniejsi. Z drugiej strony osoby rzadziej spotykane mogą być oceniane ostrożniej – faktycznie lokowani są w ten sposób w kategorii „przeciętni”.


Grafika:ZZL_M12_Slajd25_3.png efekt swojskości

Pracownicy wywodzący się z własnej grupy mogą być potraktowani bardziej pozytywnie niż „inni”.

obwinianie „ofiary”

Postrzeganie poszkodowanego jako wyłącznego sprawcy swego losu ilustruje taki schemat rozumowania: pracownik, który nie wywiązał się z nadmiernych zadań, mógł przecież zaprotestować, gdy mu je powierzano.

poszukiwanie „kozła ofiarnego”

Przenoszenie frustracji z prawdziwego źródła na wygodny obiekt, którym staje się człowiek uchodzący za względnie słabego i nie mogący się „odegrać”.

echa wydarzeń

Mechanizm podobny do efektu aureoli: ktoś zrobił coś waloryzowanego pozytywnie lub negatywnie, a my pozwalamy, by wrażenia jakie odczuwaliśmy w momencie tych wydarzeń miały wpływ na późniejszy osąd tej osoby jako pracownika. Może to dotyczyć np. oceny pracownika na nowym stanowisku przez pryzmat jego pracy na poprzednim miejscu.

„bliskość w czasie”

Pozwalamy by niedawne wydarzenia przesłoniły te wcześniejsze. Wydarzenia współczesne dominują w naszym umyśle. To, co wydarzyło się rok temu musi być traktowane w ramach oceny tak samo jak to, co zaszło w zeszłym tygodniu.


Grafika:ZZL_M12_Slajd25_4.png dyskryminacja płci, wieku, typu fizjonomicznego

Np. asertywność na ogół wyżej jest oceniana u mężczyzn niż u kobiet. Amerykańscy kryminolodzy stwierdzili, że ludzie atrakcyjni fizycznie otrzymują od ław przysięgłych łagodniejsze wyroki. Tendencja faworyzowania takich osób występuje również przy rekrutacji i ocenie pracowników.

faworyzowanie osób podobnych do nas

To nie „przeciwieństwa” się przyciągają – jest odwrotnie.

uprzedzenia „kulturowe” i zróżnicowane normy

Niektórzy menedżerowie wyżej punktują inicjatywę, podczas gdy inni posłuszeństwo. Jak będą wyglądały przeprowadzone przez nich oceny tego samego pracownika?

przedkładanie cech charakteru nad wyniki pracy

Pracownik mało efektywny, lecz gorliwy może uzyskać lepszą ocenę niż efektywniejszy, lecz pozornie obojętny.

stereotypy

Stereotyp zastępuje analizę. Np. nowy pracownik nie jest wierną kopią dotychczasowego typu pozytywnie wartościowanego podwładnego. Jednak być może tę samą pracę można wykonywać inaczej, choć równie skutecznie.

pułapka „obiektywizmu”

Paradoksalnie, w niektórych przypadkach, osoby lubiane mogą być potraktowane surowiej, gdy chcemy świadomie minimalizować wpływ naszych uczuć na uczciwość oceny.

wyrównywanie ocen

Uśrednianie, równanie w górę, równanie w dół.


Grafika:ZZL_M12_Slajd25_5.png Ocena okresowa jest trudnym zadaniem dla osoby oceniającej, nie tylko, dlatego, że powinna uważać na wskazane wcześniej pułapki psychologiczne w ocenianiu. Wielu przełożonych nie potrafi właściwie przeprowadzić oceny, gdyż ocenia charakter i osobowość pracownika, nie mając prawa i narzędzi do takiej całościowej oceny. Zamiast oceniać człowieka, przełożony powinien skupić się na ocenie zachowań pracownika i wyników, jakie on osiąga. Gdy osoba oceniająca mówi o konkretnych zachowaniach i wynikach, przekazuje swoją ocenę w sposób czytelny i zachęcający pracownika do refleksji nad swoim działaniem. Przed taką oceną, nawet, jeśli jest negatywna, pracownik nie broni się, jakby to robił w przypadku krytyki jego charakteru.

Grafika:ZZL_M12_Slajd26.png Negatywna informacja zwrotna - krytyka

Wprowadzanie systemu ocen okresowych nie zwalnia przełożonego od przekazywania na bieżąco informacji zwrotnych swoim pracownikom. Pracownik oczekuje, a jego przełożony jest do tego zobowiązany – jeśli ma na uwadze zwiększanie kompetencji i motywacji pracownika – informować pracownika co robi dobrze, a co robi źle i dlaczego. Błędem przełożonych jest zaniechanie przekazu informacji na temat bieżących zachowań, wyników pracy pracownika i czekanie z tymi uwagami na okresową rozmowę oceniają. Dotyczy to zarówno przepływu pozytywnych informacji – czyli pochwał jak i negatywnych informacji, czyli krytyki.

Pamiętając, że na bieżąco należy udzielać informacji zwrotnych, przypomnijmy sobie zasady przekazywania tych informacji, tak aby miały skuteczny wpływ na zachowanie pracownika.

  • Krytyka powinna dotyczyć konkretnego zachowania, a nie osobowości drugiej osoby, czynników, na które nie ma ona wpływu
  • Udzielaj krytyki w cztery oczy, a nie w sytuacji publicznej np. w obecności innych osób
  • Krytykuj bezpośrednio po zdarzeniu, niewłaściwym zachowaniu drugiej strony, nie odwlekaj w czasie przekazania informacji zwrotnej

Grafika:ZZL_M12_Slajd27.png Negatywna informacja zwrotna - krytyka
  • Ujawniaj swoje emocje w sposób kontrolowany, używaj komunikatów typu „Ja” zamiast komunikatów typu „Ty”
  • Pozwól pracownikowi przedstawić jego punkt widzenia
  • Wskaż, na czym polegał błąd i jakie powinno być właściwe zachowanie, zastanówcie się jak uniknąć takich błędów w przyszłości.

Grafika:ZZL_M12_Slajd28.png Pozytywna informacja zwrotna - pochwała

Podobne zasady dotyczą przekazywania pozytywnych informacji zwrotnych.

  • Pochwała powinna dotyczyć konkretnego zachowania, wskazując co nam się podoba wzmacniamy te zachowania
  • Udzielaj pochwały w cztery oczy, a nie w sytuacji publicznej np. w obecności innych pracowników, unikniesz zawiści i rywalizacji

Grafika:ZZL_M12_Slajd29.png Pozytywna informacja zwrotna - pochwała
  • Chwal bezpośrednio po zdarzeniu, właściwym zachowaniu drugiej strony, nie odwlekaj w czasie przekazania informacji zwrotnej
  • Ujawniaj swoje pozytywne emocje, wyrażaj zadowolenie, doceniaj starania
  • Udzielaj zarówno negatywnych jak i pozytywnych informacji zwrotnych, nie skupiaj się tylko na błędach

Grafika:ZZL_M12_Slajd30.png Problemy związane z wdrożeniem systemu ocen okresowych

Mimo korzyści, jakie może przynieść system ocen okresowych praktycy dostrzegają problemy towarzyszące wdrożeniom systemu. Najczęściej wskazuje się na:

  • Brak powiązania z premią, rozwojem, awansami (ocena dla samej oceny)
  • Brak czasu menedżerów, ocena przeprowadzana automatycznie
  • Niska jakość przebiegu rozmowy i informacji zwrotnej
  • Problemy z terminowością przeprowadzania ocen, niski poziom zwrotów kwestionariusz oceny
  • Trudność w koordynacji z in. działaniami np. planowaniem rozwoju

Grafika:ZZL_M12_Slajd31.png Problemy związane z wdrożeniem systemu ocen okresowych
  • Zawyżanie ocen
  • Opór związków zawodowych
  • Trudności w definiowaniu celów
  • Niezrozumiałe, skomplikowane pojęcia, skale ocen, procedury
  • Brak akceptacji dla kryteriów, wskaźników oceny
  • Niska obiektywność procesu, niskie umiejętności oceniania przez menedżerów

Grafika:ZZL_M12_Slajd32.png Korzyści systemu ocen okresowych

System ocen okresowych, czyli opis, pomiar i ocena zachowań ludzi w pracy musi być ukierunkowany na osiąganie celów organizacji w powiązaniu z celami osobistymi pracownika. Ten zasadniczy cel i sens dokonywania ocen okresowych musi być zrozumiały dla pracowników. Niepożądane jest, jeśli działanie okresowego systemu ocen przede wszystkim kojarzy się pracownikom z kontrolno-represyjnymi skutkami oceniania. System ten polega raczej na odkrywaniu mocnych stron pracownika, wzmacnianiu pożądanych zachowań poprzez pozytywną informację zwrotną (pochwała), korygowaniu niepożądanych zachowań i postaw poprzez ich wskazanie i krytykę. Również wtedy, gdy w wyniku oceny są ujawnione te niepożądane zachowania lub problemy w wykonywaniu pracy, dyskutuje się o tym w atmosferze szacunku i zrozumienia dla punktu widzenia pracownika.


Grafika:ZZL_M12_Slajd33.png Korzyści systemu ocen okresowych

Identyfikacja mocnych stron pracowników umożliwia wspieranie dalszego ich rozwoju w kierunkach zgodnych z oczekiwaniami pracowników. Organizacja ma informację o efektywności ocenianych pracowników i może sprawiedliwie rozdzielać nagrody organizacyjne.

System ocen okresowych nie służy do dokonania uogólnionej oceny człowieka, ale ma na celu określenie przydatności pracownika dla organizacji na określonym stanowisku oraz jego możliwości rozwojowych. Wyniki prawidłowo przeprowadzonych ocen – w oparciu o wiedzę o kwalifikacjach i predyspozycjach pracowników - umożliwiają podejmowanie trafnych decyzji kadrowych tak, aby właściwi ludzie zajmowali właściwe stanowiska pracy w organizacji. Jednym z celów systemu jest mobilizacja pracowników, uzyskanie ich pozytywnej motywacji, poprzez:

  • Zaspokojenie potrzeby uzyskania informacji zwrotnej na temat wyników ich pracy
  • Wzmocnienie zachowań pożądanych i zachętę do ich kontynuowania
  • Zachętę do zmiany wskazanych zachowań niepożądanych
  • Zwiększenie poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji zawodowej, czemu służy określenie perspektywy rozwojowej w firmie
  • Wskazanie kierunków doskonalenia wiedzy i umiejętności, rozwoju umiejętności, często poparte stworzeniem przez organizację możliwości dalszego kształcenia, szkolenia, rozwoju.



Grafika:ZZL_M12_Slajd34.png Podsumowanie

Aby zapewnić firmie konkurencyjną pozycję nie wystarczy skuteczna rekrutacja, trzeba jeszcze dbać o rozwój najlepszych, najbardziej utalentowanych pracowników, ale też stanowczo pobudzać słabszych.

Rozwój firmy wspomagają ukierunkowane na zaspokajanie indywidualnych potrzeb rozwojowych działania szkoleniowe, w tym szczególnie szkolenia w miejscu pracy: coaching i mentoring.

System pomiaru i oceny wyników pracy umożliwia rozróżnianie wyników poszczególnych pracowników i docenianie indywidualnego wkładu.


Grafika:ZZL_M12_Slajd35.png Zagadnienia do analizy
  1. W jakich sytuacjach szkolenie nie jest właściwym działaniem wobec pracownika, który nie osiąga oczekiwanych wyników pracy i dlaczego?
  2. Kiedy wprowadzenie systemu ocen okresowych nie przynosi oczekiwanych rezultatów, jakie przyczyny mogą się na to składać?
  3. Czy osobiście jesteś zwolennikiem wprowadzania systemu ocen okresowych, jakie są zalety a jakie wady takiego systemu, jak oceniasz znane Ci wdrożenia takich systemów?

Grafika:ZZL_M12_Slajd36.png Celem wprowadzenia systemu ocen okresowych jest:
  1. uzyskanie informacji, które umożliwią diagnozę słabych i mocnych stron potencjału społecznego organizacji
  2. przekazanie każdemu z pracowników organizacji informacji, które ukierunkują jego działania
  3. zidentyfikowanie potrzeb szkoleniowych
  4. wszystkie z wyżej wymienionych

Grafika:ZZL_M12_Slajd37.png Szkolenie nie będzie rozwiązaniem stwierdzonego problemu w wykonywaniu pracy, gdy:
  1. przyczyną problemu jest brak wiedzy pracownika
  2. przyczyną problemu jest brak umiejętności pracownika
  3. przyczyną problemu są niewłaściwe procedury wewnętrzne

Grafika:ZZL_M12_Slajd38.png Warunkiem wprowadzenia skutecznego systemu ocen okresowych jest:
  1. sprecyzowanie celów i kryteriów oceny i zapoznanie z nimi osób, które będą dokonywały oceny i podlegały ocenie
  2. nie przekazywanie pracownikom informacji na temat systemu, aby uzyskać wiarygodne wyniki
  3. polecenie kierownikom dokonania oceny podległych pracowników w sposób i według kryteriów, które sami uznają za właściwe
  4. wdrożenie systemu, który sprawdził się w innej organizacji

Grafika:ZZL_M12_Slajd39.png Pierwsze działanie przed decyzją o skierowaniu pracownika na szkolenie to:
  1. dowiedzieć się jakie są zainteresowania pracownika
  2. zidentyfikować mocne strony pracownika, aby je odpowiednio rozwijać
  3. określić aktualny poziom kompetencji pracownika niezbędnych do wykonywania powierzonych mu zadań
  4. wszystkie z wyżej wymienionych

Grafika:ZZL_M12_Slajd40.png Efektywność szkolenia:
  1. stosunkowo łatwiej zmierzyć, gdy szkolenie dotyczy obserwowanych umiejętności społecznych
  2. stosunkowo łatwiej zmierzyć, gdy szkolenie dotyczy wiedzy w nowych zagadnieniach
  3. łatwo zmierzyć badając opinie uczestników tuż po szkoleniu