ZZL Moduł 11

From Studia Informatyczne

Grafika:ZZL_M11_Slajd1.png Wybrane narzędzia rekrutacji

Opracowanie merytoryczne: Izabela Stawowa
Opracowanie graficzne: Natalia Biedugnis


Grafika:ZZL_M11_Slajd2.png Warunkiem skutecznej rekrutacji jest pozyskanie na stanowisko kandydata, który w największym stopniu będzie spełniał wymogi stanowiska. Są dwa ważne warunki, aby rekrutacja się udała. Pierwszy to trafne opracowanie opisu stanowiska, czyli wskazanie zadań, kluczowych obowiązków i wymagań w zakresie kompetencji, jakie musi spełniać idealny kandydat.

Drugi to wybór właściwej osoby z licznej na ogół grupy kandydatów aplikujących na stanowisko. Skąd będziemy wiedzieli, że wybraliśmy najodpowiedniejszą osobę?


Grafika:ZZL_M11_Slajd2_1.png Problemem, który nieustannie próbuje się rozwiązać jest zastosowanie takich metod i narzędzi oceny kandydatów, których obiektywizm, trafność i rzetelność nie budzi zastrzeżeń. Do tych narzędzi zalicza się m.in. metody testowe. Stosowanie metod testowych w celu oceny predyspozycji kandydatów do pracy i pracowników firmy, budzi wiele kontrowersji i emocji. z jednej strony możemy spotkać ich zagorzałych zwolenników, z drugiej sceptyków i krytyków. Psychologowie twierdzą, że testy są cennym narzędziem badawczym, niosącym najbardziej trafne i obiektywne informacje o osobie badanej, pod warunkiem właściwego ich stosowania.

Grafika:ZZL_M11_Slajd3.png Słowa kluczowe
  • „Wielka piątka”
  • Assessment Centre
  • Kwestionariusz MAPP
  • Wskaźnik typów MBTI
  • metoda Thomas International
  • metoda biograficzna

Grafika:ZZL_M11_Slajd4.png Tematyka wykładu

Przedstawimy przegląd metod, do których udało się przekonać wiele instytucji w Polsce i z którymi możemy się spotkać w trakcie rekrutacji. Np. zwolennicy metody Thomas International twierdzą, że dzięki niej szybko i bezstresowo można dowiedzieć, czy praca którą ktoś już wykonuje lub zamierza wykonywać jest dla niego odpowiednia, podczas gdy wielu psychologów uważa, że nie można traktować poważnie badania predyspozycji zawodowych czy cech osobowościowych kandydatów do pracy, które trwa kilka minut. Praktycznie każda z prezentowanych metod ma swoich zwolenników i przeciwników – nie ma metod doskonałych. Jednak starając się o pracę lub w trakcie zatrudnienia należy się liczyć z diagnozą naszych umiejętności, preferencji, cech osobowościowych z wykorzystaniem tych niedoskonałych narzędzi, dlatego warto je poznać. Na wyższe stanowiska kierownicze rekrutację prowadzi się z wykorzystaniem metody Assessment Centre, czyli możemy się spodziewać oceny naszych zachowań w trakcie wykonywania różnych zaaranżowanych zadań, które wymagają takich samych kompetencji jak rzeczywiste zadania danego stanowiska. Każda rekrutacja zwykle kończy się rozmową kwalifikacyjną, od której zależy ostateczna decyzja o zatrudnieniu. Należy się przygotować do takiej rozmowy, zadając sobie samemu pytania, na jakie prawdopodobnie będziemy i tak musieli odpowiedzieć.


Grafika:ZZL_M11_Slajd5.png Rekrutacja - wymagania pracodawcy

Lista wymagań pracodawcy, ich zakres i szczegółowość względem kandydatów na dane stanowisko zależy przede wszystkim od specyfiki zadań, odpowiedzialności, znaczenia tego stanowiska. Podstawowe wymagania dotyczą umiejętności i wiedzy w specyficznej dziedzinie.

Za konieczne uznawana jest na większości stanowisk kierowniczych i specjalistów znajomość języków obcych, oprogramowania, specjalne umiejętności. W ogłoszeniach rekrutacyjnych znajdziemy także informacje o pożądanych cechach osobowości. Badane są w trakcie procedury kwalifikacyjnej, jeśli uznane za konieczne na danym stanowisku: inteligencja, rozumienie słów, liczenie, wyobraźnia przestrzenna, zdolności techniczne, łatwość wysławiania się w mowie i piśmie. Są również stanowiska na których mają znaczenie cechy fizyczne: siła, szybkość, zręczność, sprawność zmysłów i spostrzegawczość. Pracodawcy stawiają również wymagania społeczne dotyczące wyglądu zewnętrznego, manier, taktu, życzliwości. Te wymagania muszą być spełnione na stanowiskach, gdzie jest bezpośredni kontakt pracownika z klientem.


Grafika:ZZL_M11_Slajd6.png Selekcja - czynniki oceny kandydata

Kandydaci na dane stanowisko będą oceniani z wykorzystaniem następujących kryteriów:

  • wykształcenie, szkolenia, formalne kwalifikacje
  • doświadczenie, posiadana praktyka
  • wiedza, znajomość i rozumienie faktów, teorii, przepisów
  • predyspozycje indywidualne, cechy osobowe, typ motywacji, innowacyjność
  • zdolności i potencjał nabywania nowych umiejętności
  • sprawności i umiejętności psychomotoryczne do określonych stanowisk
  • referencje z poprzednich miejsc pracy

Nie w każdym przypadku pracodawca posługuje się pełną listą tych kryteriów. Najczęściej za najistotniejsze uznaje się doświadczenie i praktykę i oczekuje się jej już od młodych ludzi. Oznacza to, że aby spełnić te wymagania już w trakcie studiów, jeśli sytuacja na to pozwala należy podejmować zatrudnienie. Doświadczenie zawodowe trzeba zacząć zdobywać wcześnie, ale wykształcenie – dyplom ukończenia uczelni zawsze będzie miał znaczenie, tego nie należy zaniedbać. Co więcej pracodawcy często przyglądają się jaką uczelnię kończył kandydat mając większe zaufanie do tych, których reputacja w zakresie jakości kształcenia jest ugruntowana. Referencje są badane częściej przez kontakt osobisty bądź telefoniczny z byłym pracodawcą, chyba, że kandydat zastrzega sobie poufność ze względu na aktualne zatrudnienie. Opinie pisemne zawsze są dobre lub bardzo dobre i wymagają weryfikacji.


Grafika:ZZL_M11_Slajd7.png

Analiza dokumentacji dotyczących kandydatów: CV, listy motywacyjne, referencje

Pierwsza selekcja kandydatów następuje po lekturze nadesłanych CV i listów motywacyjnych kandydatów. Firmy stosujące rekrutację za pośrednictwem Internetu zamieszczają na swojej stronie internetowej elektroniczne kwestionariusze do wypełnienia, co umożliwia standaryzację uzyskiwanych danych i szybkie wyszukiwanie kandydatów spełniających wymagane kryteria. W przypadku dokumentacji papierowej ma znaczenie nie tylko treść, ale i forma przekazanych informacji.

Sprawdzanie posiadanych umiejętności kandydata w praktyce - zadanie do wykonania

Przy rekrutacji na niektóre stanowiska np. asystentki zarządu jest możliwość sprawdzenia w zadaniu określonych umiejętności kandydata np. czy potrafi sporządzić pismo w języku obcym, przygotować wykres z wykorzystaniem aplikacji Excel, opracować prezentację itp.


Grafika:ZZL_M11_Slajd7_1.png Badania psychologiczne wybranych zdolności i umiejętności prowadzone przez wykwalifikowane osoby.

Raczej w dużych firmach w trakcie rozmów kwalifikacyjnych prowadzonych przez przygotowanych i doświadczonych psychologów zatrudnionych w dziale zarządzania zasobami ludzkimi, są przeprowadzane badania psychologiczne – testy osobowości, umiejętności – w formie pisemnej z wykorzystaniem profesjonalnych narzędzi. Ustalenia tych badań nie zawsze są czynnikiem decydującym o przyjęciu kandydata, ale kadra kierownicza danej firmy jest zainteresowana wynikiem pomiaru cech osobowościowych kandydata.

Na wyższe stanowiska kierownicze badania specjalistyczne i postępowanie kwalifikacyjne prowadzone przez agencję konsultingową

W przypadku rekrutacji na wyższe stanowiska kierownicze, gdzie liczba specjalistów jest ograniczona, rekrutację powierza się agencjom konsultingowym. Mają one dobre rozeznanie w sytuacji rynkowej, specjalizują się w określonych branżach i mogą szybko znaleźć odpowiednich kandydatów oraz namówić ich do poddania się procedurze rekrutacyjnej.

Również przy współpracy z agencjami konsultingowymi są organizowane Assessment Centre, jeśli dana firma jest przekonana o walorach tej metody oceny kandydatów i ma środki na jej przeprowadzenie. Metoda Assessment Centre jest wykorzystywana przy rekrutacji raczej na średni szczebel kierowniczy, kandydatów rzadkich specjalności, trudnych do pozyskania na rynku nie poddaje takiej ocenie.


Grafika:ZZL_M11_Slajd7_2.png Przyjęcie do pracy na okres próbny

Najwięcej informacji o przydatności kandydata na dane stanowisko uzyska się po przyjęciu go do pracy. Dla niższych stanowisk będzie to okres próbny określony czasowo zgodnie z kodeksem pracy. Dla wyższych stanowisk faktycznie też to jest okres próby, choć formalnie nie jest to zawarte w umowie o pracę. Ta formuła jest jednak kosztowna, bowiem oznacza związanie się firmy z wybranym kandydatem umową i w razie niezadowolenia z jego pracy powtórną rekrutację, co oznacza powtórne zaangażowanie zasobów firmy. Pewną odmianą przyjęcia na okres próbny są staże zawodowe, o które zabiegają studenci, a nawet wolontariat. Sama możliwość uzyskania jakiegoś doświadczenia oraz wykazania się stwarza szanse na uzyskanie zatrudnienia w firmie, która rozpoznała możliwości stażysty. Wiele dużych firm organizuje staże dostrzegając korzyści przyciągnięcia najbardziej mobilnych studentów, ale zdarzają się również nadużycia formuły wolontariatu przede wszystkim w małych firmach, placówkach handlowych, gdzie po okresie „próby” dziękuje się kandydatowi za jego pracę i przyjmuje następnego nie wypłacając żadnego wynagrodzenia.


Grafika:ZZL_M11_Slajd8.png Zalety metod testowych i różne możliwości ich zastosowania w zarządzaniu zasobami ludzkimi opisuje Joanna Skorupska-Górska z firmy doradczo szkoleniowej Access, w artykule „Test na służbie firmy – jak optymalnie korzystać z metod testowych”, dostępnym w Internecie (poprzednio www.kadry.info.pl aktualnie portal www.nf.pl.) Autorka, przede wszystkim, podkreśla trafność i obiektywizm wyników testowych, w przeciwieństwie do metod interakcyjnych, takich jak rozmowa rekrutacyjna czy oceniająca. To właśnie interakcyjna struktura rozmowy może w znacznym stopniu zniekształcić obraz osoby badanej. Przyczynić mogą się do tego choćby oczekiwania /nastawienia jednej strony (np. zatrudniającego /oceniającego) i kooperacyjna postawa drugiej (np. kandydata /pracownika). Nie małą rolę pełni tu również stres związany z samą sytuacją oceny, a także umiejętności autoprezentacji, w tym posługiwanie się technikami ingracjacyjnymi (tzn. prowadzącymi do zyskania sympatii) przez osobę badaną.

Dzięki swoim właściwościom psycho- czy socjometrycznym, test wyróżnia się spośród innych technik diagnostycznych obiektywizmem, standaryzacją, trafnością i rzetelnością. Daje zatem gwarancję dokładności pomiaru cechy (cech), dla których został stworzony, jak również w maksymalnym stopniu eliminuje czynniki zniekształcające, trudne do kontrolowania podczas rozmowy. Na korzyść testów przemawia także istnienie norm testowych, dzięki którym indywidualny wynik może być porównywany z wynikiem grupy osób o analogicznych cechach.


Grafika:ZZL_M11_Slajd8_1.png Jedynie testy wiadomości można stosunkowo łatwo skonstruować samemu wraz ze skalami szacunkowymi. Często nawet jest to wskazane np. w celu zbadania wiedzy specjalistycznej kandydatów do pracy lub oceny stopnia rozwoju oraz ilości i jakości nowych kompetencji nabywanych przez pracowników w wyniku przebytych szkoleń lub podczas stażu pracy. Uzyskanie wyników testu to nie koniec metody testowej, tylko początek. Kluczową kwestią jest, bowiem to, jaki zrobi się użytek z otrzymanymi wynikami, jakiemu celowi one posłużą.

Często ta sama metoda może służyć z powodzeniem różnym celom. Natomiast przeprowadzanie testów bez jasno określonego celu jest „sztuką dla sztuki” i takie zdarzenia budują opinie o bezzasadności testów. Dlatego bezwzględnym warunkiem jest, aby testy stosowane były w sposób przemyślany przez osoby kompetentne, które dokładnie wiedzą, po co gromadzą wyniki i co należy z nimi zrobić. Powód, dla którego zbierane są informacje decyduje nie tylko o doborze takiej, a nie innej metody, ale i o sposobie wykorzystania tych informacji. Wyniki poddawane są interpretacji i stanowią bazę dla diagnozy czy oceny. W konsekwencji podejmowane są konkretne decyzje i działania, istotne zarówno dla firmy, jak i dla jednostki. To właśnie testy jako jedyne, stwarzają możliwość interpretowania danego wyniku w odniesieniu do innych wyników osiągniętych przez osoby o zbliżonych cechach. W procesie rekrutacji, zwolnień czy przesunięć kadrowych testy służą diagnozie porównawczej - poszukiwaniu różnic indywidualnych przez porównywanie osób ze sobą nawzajem i z przyjętym wzorcem (np. opisem stanowiska, wizją idealnego kandydata / pracownika). W tym przypadku metody testowe znajdują swoje praktyczne zastosowanie, są uznawane, choć często również przeceniane. Zbyt często wykorzystywane są jedynie jako katalizator przyspieszający decyzję na „tak” lub „nie”. Metody testowe z racji swej konstrukcji i możliwości odniesienia do norm, pomagają w porządkowaniu zdobytej wiedzy w spójną i wysoce trafną diagnozę.


Grafika:ZZL_M11_Slajd8_2.png Wykorzystanie wyników testowych w procesie rekrutacji jedynie w zakresie porównawczym, umożliwia łatwe podjęcie decyzji, kogo zatrudnić, a kogo nie. Natomiast przełożenie wyników testu na język opisowy, pozwala na uzyskanie wachlarza informacji na temat nowo-zatrudnionego pracownika. Umożliwia to m.in. dobór właściwego sposobu wprowadzenia nowicjusza do firmy, wstępne określenie potrzeb szkoleniowych, ścieżki rozwoju i sposobu funkcjonowania w danym zespole. Pozwala to również zastanowić się nad ewentualnym ulokowaniem pozostałych kandydatów w innych miejscach w strukturze firmy. Żelazna zasadą jest to, że testy psychologiczne mogą przeprowadzać jedynie fachowo przygotowani psychologowie, znający stosowane metody i mający doświadczenie w diagnozowaniu.

Inaczej jest z testami wiadomości tworzonymi dla potrzeb konkretnej sytuacji w firmie. Wystarczy posiadać wiedzę w obszarze poddawanym testowaniu oraz znajomość metodologii tworzenia kwestionariusza, aby skonstruować potrzebne testy wiadomości i skale szacunkowe. Testy charakteryzuje specyficzna, standardowa procedura ich przeprowadzania. Każdy test posiada indywidualną, precyzyjnie sformułowaną instrukcję przeprowadzania go, do której bezwzględnie należy się stosować. Na polskim rynku możemy się zetknąć z wieloma, różnymi testami. Jednak nie wszystkie z nich powinny być stosowane. Do tych „legalnych” należą tylko testy zatwierdzone przez Pracownię Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego. Jest to istotne również w przypadku testów pochodzenia zagranicznego, gdyż muszą być one nie tylko poprawnie przetłumaczone, ale znormalizowane i zaadaptowane do polskich warunków, głównie ze względu na różnice kulturowe. Wymaga to między innymi dobrania próby osób, wykonania na niej badań pilotażowych i skomplikowanych analiz statystycznych.


Grafika:ZZL_M11_Slajd8_3.png Przykłady różnych testów, które znajdziecie w Internecie np. na stronie www.pracuj.pl. nie są testami zatwierdzonymi przez Pracownię Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego. Dostęp do profesjonalnych narzędzi – testów psychologicznych jest ograniczony do osób, które posiadają wymagane kwalifikacje, aby je stosować.

Zwracamy uwagę na testy oceniające zdolności matematyczno-logiczne (często oparte na testach Mensa) oraz testy oceniające zdolność do myślenia analitycznego. Kandydaci do pracy w firmach, w których stosuje się ten rodzaj testów w procedurze rekrutacyjnej, obawiają się ich bardziej niż rozmowy rekrutacyjnej. Jak rozwiązywać testy analityczne radzi Michał – menedżer w Procter & Gamble. „Co to jest test analityczny? To zestaw zadań, które trzeba rozwiązać w bardzo krótkim czasie. Np. trzeba podać prawidłową odpowiedź na pytanie, znajdujące się na końcu długiego tekstu. Odpowiedź na pewno zawarta jest w samym tekście, ale ukryta i napisana skomplikowanym językiem. Takie zadanie pozwala sprawdzić, czy kandydat jest w stanie w krótkim czasie przebić się przez dużą ilość informacji wybrać to, co najważniejsze, potem właściwie zinterpretować. Inne zadanie to właściwa interpretacja liczb podanej tabeli („Na podstawie podanej tabeli powiedz, w której branży w latach 93-97 nastąpił największy wzrost produkcji”) Zadanie proste, ale jest na nie niewiele czasu.


Grafika:ZZL_M11_Slajd10.png Teorie cech próbują zredukować ogromną liczbę cech do najbardziej ogólnych, najbardziej znaczących z perspektywy wyjaśniania zachowań ludzi. W drugiej połowie lat 80. psychologowie uzyskali zgodność co do liczby oraz w mniejszym stopniu co do opisu tych najbardziej znaczących dla zachowania jednostki cech osobowości. W ten sposób pojawiła się tzw. „Wielka Piątka”. Na podstawie tego, że ktoś posiada daną wyróżnioną cechę można przewidzieć wzory jego zachowań. „Wielka Piątka” zawiera cechy wieloskładnikowe, składające się z pewnej liczby cech pojedynczych.
  1. Ekstrawersja: serdeczność, towarzyskość, aktywność, pozytywne emocje, poszukiwane doznań, asertywność. Dotyczy społecznego funkcjonowania człowieka, określa intensywność interakcji, potrzeb stymulacji. Osoby o wysokim natężeniu tej cechy charakteryzują się aktywnością, rozmownością, otwartością na ludzi.
  2. Ugodowość: łatwość współżycia: szczerość, ufność, altruizm, ustępliwość, skromność, wrażliwość na innych. Wysokie natężenie tej cechy charakteryzuje ludzi chętnych do pomocy, skłonnych do wybaczania, mających pogodne usposobienie.
  3. Sumienność: samodyscyplina, obowiązkowość, kompetencje, dążenie do osiągnięć, rozwaga, porządek. Odnosi się do zadaniowej sfery życia człowieka i jest szczególnie ważna w opisie życia zawodowego. Wysoki stopień sumienności oznacza odpowiedzialność, wytrwałość, dobrą organizację.
  4. Nie)Stabilność emocjonalna (Neurotyzm): lęk, wrogość, depresja, impulsywność, podatność na zranienie, samoświadomość. Odnosi się do emocjonalnej sfery reagowania oraz realizmu w myśleniu i odporności na stres. Osoby stabilne emocjonalnie są zazwyczaj opanowane, pewne siebie, odporne na stres, realistyczne w myśleniu.
  5. Otwartość na doświadczenia: fantazja, estetyka, uczuciowość, działanie, idee, wartości. Odzwierciedla tendencje do poszukiwania nowych doświadczeń, tolerancję na nowe wydarzenia czy fakty. Ludzie otwarcie na doświadczenia określani są jako inteligentni, twórczy.

Grafika:ZZL_M11_Slajd10_1.png W kontekście organizacji wydaje się, że dwie cechy mają najsilniejszy związek z zachowaniem. Są to neurotyzm, który wiąże się z ogólnym poziomem wykonywania zadań i ekstrawersja, następna pod względem ważności jest sumienność. Ekstrawersja i ugodowość powinny dobrze przewidywać efektywność pracy w zawodach wymagających częstych kontaktów społecznych i współdziałania. Mniejsze znaczenie powinny mieć te cechy dla takich zawodów jak robotnicy fizyczni czy inżynierowie. Otwartość na doświadczenia z kolei zapewne będzie miała znaczenie tam, gdzie jest potrzeba szybkiego uczenia się nowych umiejętności. Liczne badania weryfikowały hipotezy o związku cech z „Wielkiej Piątki” z efektywnością w pracy.

Sumienność i stabilność emocjonalna okazała się pozytywnie skorelowana z efektywnością w pracy niezależnie od analizowanej grupy zawodów. Ekstrawersja była czynnikiem dobrze przewidującym efektywność w dwóch grupach zawodowych: menedżerów i sprzedawców. Ugodowość nie wiązała się z efektywnością w żadnej z analizowanych grup zawodowych. Otwartość na doświadczenie pozytywnie korelowała (współwystępowała) z jednym ze wskaźników efektywności – okresem potrzebnym do opanowania danych umiejętności. (Źródło: S. Jarmuż, „Zastosowanie modelu „Wielkiej piątki” w doborze i ocenie personelu” [w:] T. Witkowski (red) Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000)


Grafika:ZZL_M11_Slajd11.png Metoda Thomas International, opracowana przez profesora Thomasa Hendricksona w połowie lat sześćdziesiątych, zdaniem konsultantów agencji doradztwa personalnego oraz przedstawicieli wielu organizacji, w których była zastosowana, jest rzetelna i prosta w użyciu. Udoskonalona i dopasowana do współczesnych wymogów, jest dzisiaj stosowana w około 30 tysiącach organizacji i przedsiębiorstw w ok. 50 krajach na całym świecie. Doczekała się około 48 wersji językowych, w tym również polskiej. Podstawą opracowania tej metody stała się teoria amerykańskiego psychologa Williama M. Marstona, który uważał, że zachowanie człowieka jest funkcją środowiska, w jakim żyje i w zależności od cech swojej osobowości oraz charakteru otoczenia, człowiek w różnym stopniu ujawnia cztery podstawowe typy reakcji:
  • Dominację
  • Umiejętność komunikowania się z ludźmi
  • Stabilizację
  • Adaptację

Na podkreślenie zasługuje przyjazny, pozytywny charakter tej metody, nastawiony na optymalne dopasowanie możliwości człowieka do wymagań pracy, czyli maksymalne wykorzystanie potencjału twórczego każdego pracownika. Metoda Thomasa określa cechy nie w kategoriach dobra - zła, ale w kategoriach wysoka - niska, co nie niesie za sobą żadnej oceny, a wyłącznie informację, która pomaga badanemu poznać swoje mocne strony i preferencje.

(Źródło: J. Braun, „Puzzle osobowości”, artykuł był dostępny w Internecie na portalu: www.kadry.info.pl – aktualnie www.nf.pl)


Grafika:ZZL_M11_Slajd12.png Dominacja to zdecydowane dążenie do osiągnięcia rezultatu. Człowiek o wysokiej dominacji jest zdecydowany w działaniu i podejmowaniu decyzji. Nie lubi bezczynności. Staje wobec przeciwności, aby je przezwyciężyć. Jest dobrym strategiem. Rządzi, często używa trybu rozkazującego. Mówi do ludzi, wyraża się wprost i z pewnością. Obawia się porażki, przegranej, motywuje go władza i wyzwania.

Wysoka dominacja:

  • potrafi realizować cele
  • zdobywać autorytet
  • odkrywać nieznane

Niska dominacja:

  • potrafi ocenić ryzyko
  • wnikliwie zastanawia się przed decyzją
  • poświęca się dla innych

Grafika:ZZL_M11_Slajd13.png Komunikatywność to skłanianie ludzi do pozytywnego i życzliwego działania. Człowiek o wysokiej komunikatywności dobrze pracuje z ludźmi i poprzez ludzi. Lubi spontaniczne działania i decyzje. Ma zdolności perswazyjne. Motywuje innych do działania, budzi entuzjazm. Woli przekonywać i nakłaniać niż konfrontować i rządzić. Pracuje z pasją. Jasno wyraża swoje myśli. Obawia się odrzucenia lub braku akceptacji, a motywuje go uznanie i pochwały.

Wysoka komunikatywność:

  • dobry reprezentant
  • łatwo nawiązuje kontakty
  • promieniuje optymizmem

Niska komunikatywność:

  • preferuje pracę w pojedynkę
  • unika zaangażowania emocjonalnego
  • ostrożny
  • racjonalny

Grafika:ZZL_M11_Slajd14.png Stabilizacja to stałość i cierpliwość w wykonywanej pracy. Człowiek o wysokiej stabilizacji jest rozważny w działaniu i decyzjach. Chce utrwalić stan obecny, aby uniknąć niebezpieczeństw. Chętnie słucha. Sumiennie i spójnie pracuje w zespole. Wspiera zespół i działa uspokajająco na otoczenie. Obawia się nieprzewidzianych bądź gwałtownych zmian. Motywuje go poczucie bezpieczeństwa (status quo).

Wysoka stabilizacja:

  • systematyczny
  • cierpliwy
  • lojalny
  • akceptuje prace rutynowe
  • stabilizuje organizację

Niska stabilizacja:

  • mobilny
  • energiczny
  • pozytywnie reaguje na zmiany
  • wykorzystuje okazje

Grafika:ZZL_M11_Slajd15.png Adaptacja to umiejętność przystosowania się, dążenie do unikani konfliktów i kłopotów. Człowiek o wysokiej adaptacji pracuje dokładnie i precyzyjnie. Ostrożnie podejmuje decyzje. Przestrzega dyrektyw i przepisów, kontroluje jakość, potrafi pracować w ściśle określonych ramach. Bazuje na faktach, dowodach, referencjach itd. Często jest specjalistą w wąskiej dziedzinie. Obawia się chaosu i braku przepisów. Motywują go jasno określone zasady i normy.

Wysoka adaptacja:

  • utrzymuje porządek formalny
  • znajduje uzasadnienia prawne działań
  • czuwa nad jakością

Niska adaptacja:

  • podejmuje ryzyko
  • umie działać bez wzorców i wcześniejszych doświadczeń
  • samodzielny

Grafika:ZZL_M11_Slajd16.png Metoda Thomas International składa się z dwóch integralnych części, z których każda bazuje na czterech przedstawionych typach reakcji. Są to:
  1. Analiza Profilu Osobowego
  2. Profesjogram – tzn. analiza profilu stanowiska

Analiza Profilu Osobowego pozwala określić, w jaki sposób konkretna osoba będzie zachowywała się w określonym środowisku pracy. Wypełniając formularz w ciągu, co najwyżej 8 minut, pracownik lub kandydat na dane stanowisko, dokonuje samooceny poprzez dobieranie, na zasadzie pierwszego skojarzenia, określeń, które najtrafniej go opisują oraz tych, z którymi identyfikuje się najmniej. Kwestionariusz złożony jest z 24 grup po cztery przymiotniki w każdej. Dla przykładu podajemy dwie grupy przymiotników:

  1. odważny, inspirujący, uległy, nieśmiały
  2. podatny, śmiały, lojalny, czarujący

Badany ocenia się sam, wybierając po dwa określenia z każdej grupy, to, które najbardziej do niego pasuje i to, które najmniej do niego pasuje. Zdaniem praktyków tej metody, wieloletnie badania i doświadczenia pozwoliły tak zabezpieczyć system, aby był odporny na próby umyślnego wprowadzenia go w błąd.

Wiedza o kandydacie na dane stanowisko, uzyskana za pomocą Analizy Profilu Osobowego jest ważnym uzupełnieniem standardowo uwzględnianych kwalifikacji, stażu pracy i doświadczenia. Aby najlepiej dopasować człowieka do jego stanowiska pracy, zidentyfikować kandydata o pożądanym profilu, konieczne jest przeprowadzenie analizy profilu stanowiska, czyli sporządzenie profesjogramu.


Grafika:ZZL_M11_Slajd9.png Analiza Profilu Stanowiska

Należy określić zespół cech, jakimi powinien charakteryzować się idealny pracownik na opisywanym stanowisku. Taki profesjogram powinna przygotować grupa ludzi, którzy pomogą precyzyjnie określić, jakie cechy osobowości będą potrzebne na danym stanowisku (np. czy dana osoba będzie musiała podejmować decyzje, być nieustannie w ruchu, kontaktować się z ludźmi, czy raczej szukamy osoby spokojnej, cichej, lubiącej czynności rutynowe itp.). Porównanie wykresu opisującego natężenie cech kandydata na dane stanowisko z wykresem przedstawiającym pożądane na danym stanowisku natężenie cech, pozwala ustalić, gdzie cechy kandydata na stanowisko lub pracownika je zajmującego, rozmijają się z oczekiwaniami pracodawcy. Decydujące znaczenie dla decyzji o przyjęciu danego kandydata powinna mieć obiektywna ocena jego cech osobowości w kontekście zadań, jakie ma on wykonywać na danym stanowisku pracy.


Grafika:ZZL_M11_Slajd17.png Kwestionariusz - Motivational Appraisal of Personal Potential, czyli Motywacyjna Analiza Potencjału Zawodowego, w skrócie od wyrażenia w języku angielskim MAPP to kolejne testowe narzędzie o rodowodzie amerykańskim, opracowane, by wspomagać zarządzanie zasobami ludzkimi.

Narzędzie składa się z 71 zestawów, a każdy z nich przedstawia trzy możliwości aktywności zawodowej, z których osoba badana dokonuje wyboru najbardziej i najmniej jej odpowiadającego stwierdzenia. Na przykład: Co ci odpowiada najbardziej, a co najmniej?

  • Być pisarzem, dziennikarzem lub prezenterem
  • Zajmować się korektą tekstów
  • Pracować przy druku książek lub czasopism

Inny wybór: Co ci odpowiada najbardziej, a co najmniej?

  • Zajmować się pracą polegającą na kontaktach z ludźmi
  • Pracą o charakterze koncepcyjnym
  • Pracą gdzie ma się do czynienia z określonymi czynnościami

Wyniki testu są dostępne w kilka godzin po jego wypełnieniu. Oceny motywacji badanej osoby dokonuje się w skali pięciopunktowej, gdzie:

  • Jedynce odpowiada nieodparta motywacja robienia czegoś
  • Dwójce – motywacja silna
  • Trójce – motywacja zrównoważona (mogę to robić, ale niekoniecznie)
  • Czwórce – motywacja niska
  • Piątce – motywacja negatywna (unikanie określonych czynności)

Grafika:ZZL_M11_Slajd17_1.png MAPP jest wykorzystywany w zakresie: rekrutacji pracowników, restrukturyzacji przedsiębiorstw, planowania karier, planowania szkoleń i procesu edukacyjnego, budowania zespołów. Unikalną wartością systemu MAPP jest możliwość definiowania stanowiska pracy z użyciem dokładnie tych samych kryteriów wg, których później opisywani są kandydaci na dane stanowisko. Komputerowe porównanie wyników i wymagań pracodawcy daje szybką informację na temat obszarów dopasowania i niedopasowania kandydatów. MAPP pozwala uzyskać w uporządkowanej, logicznej postaci dane dotyczące zawodowego funkcjonowania jednostki, które mogą pomóc osobom zarządzającym w motywowaniu pracowników, ale także są pomocne pracownikowi w poznaniu i zrozumieniu swoich własnych motywacji zawodowych.

Główną zasadą, na której opiera się interpretacja danych uzyskiwanych poprzez MAPP jest kombinacja wewnętrznej motywacji danej osoby i jej preferencji zawodowych, która w efekcie wywołuje tendencję do określonego typu zachowań w środowisku zawodowym. Wszystkie te czynniki, tzn. motywacja, preferencje i tendencje do zachowania wpływają również na preferowany styl uczenia się w sytuacji zawodowej i reagowania w nowych sytuacjach.


Grafika:ZZL_M11_Slajd18.png

Odkrywanie swego typu osobowości – opis metody „Myers-Briggs Type Indicator”

Niniejsze omówienie typu osobowości opiera się na pracach Katharine Briggs i Isabel Briggs Myers, które wykorzystały teoretyczne rozważania Carla Junga, poszerzając je i nadając im praktyczny wymiar. Amerykanki zaproponowały cztery skale preferencji i 16 odrębnych typów osobowości. Typ osobowości nie determinuje inteligencji, ani nie przesądza o sukcesie. Pomaga jednak odkryć, co najlepiej motywuje i pobudza każdego z nas, a to z kolei umożliwia szukanie w pracy tych właśnie elementów. Oznacza to, że każdy z nas będzie bardziej zaangażowany i efektywny w pracy, która odpowiada jego typowi osobowości, a będzie niezadowolony i na ogół mało skuteczny w pracy niezgodnej z jego preferencjami osobowościowymi. Podejście zaproponowane przez K. Briggs i I. Briggs Myers znajduje zastosowanie w poradnictwie zawodowym, przy rekrutacji, w działaniach związanych z planowaniem kariery, a także przy działaniach edukacyjnych – dostosowaniu stylu nauczania do preferencji uczniów/studentów. W celu identyfikacji jaki typ osobowości reprezentuje kandydat na dane stanowisko bada się kwestionariuszem jego preferencje w czterech wymienionych wymiarach. Wiedza w tym zakresie może być pomocna w określaniu jaki rodzaj pracy jest bardziej odpowiedni, a jaki mniej dla osoby o danym typie osobowości. Zastosowanie MBTI może uchronić danego kandydata przed przyjęciem oferty pracy, która będzie niezgodna z jego preferencjami lub wskazać, że jest on „stworzony” do tej pracy. Przyjrzyjmy się poszczególnym wymiarom.


Grafika:ZZL_M11_Slajd19.png

System oceny osobowości za pomocą MBTI opiera się na czterech podstawowych aspektach ludzkiej osobowości:

  • W jaki sposób wzajemnie oddziałujemy ze światem i dokąd kierujemy energię
  • Jaki rodzaj informacji naturalnie spostrzegamy
  • Jak podejmujemy decyzje
  • Czy wolimy żyć w sposób bardziej strukturalny, zorganizowany (podejmowanie decyzji), czy też bardziej spontaniczny (przyjmowanie informacji).

Te aspekty ludzkiej osobowości nazywamy wymiarami, ponieważ każdy z nich można zilustrować jako linię ciągłą pomiędzy dwiema skrajnościami.

Autorki koncepcji zakładają, że osobowość dowolnej osoby wypada po jednej stronie punktu środkowego na każdej z tych czterech skal. Przeciwne końce skal nazywamy preferencjami (skłonnościami) lub priorytetami. Twoją preferencją może być ekstrawersja lub introwersja – w życiu zachowujemy się zarówno ekstrawertycznie jak i introwertycznie, jednak preferujemy jedno z tych zachowań.

Różnice między zachowaniem i preferencjami osoby ekstrawertycznej i introwertycznej prezentuje tabela.

(na podstawie: „Rób to, do czego jesteś stworzony”, P.D. Tieger, B. Barron-Tieger, Studio Emka)


Grafika:ZZL_M11_Slajd20.png Na co zwracasz uwagę gromadząc informacje

Różnice w sposobie przyswajania informacji między osobą polegającą na zmysłach (Zmysłowiec) a osobą polegającą na intuicji (Intuicjonista) przedstawia tabela.

(na podstawie: „Rób to, do czego jesteś stworzony”, P.D. Tieger, B. Barron-Tieger, Studio Emka)


Grafika:ZZL_M11_Slajd21.png Jak podejmujesz decyzje

Jak podejmuje decyzje Myśliciel a jak osoba kierująca się uczuciem (Odczuciowiec) przedstawia tabela

(na podstawie: „Rób to, do czego jesteś stworzony”, P.D. Tieger, B. Barron-Tieger, Studio Emka)


Grafika:ZZL_M11_Slajd22.png Jaki przyjąłeś model życia

Jaki styl życia preferuje osoba osadzająca (Racjonalista), a jaki obserwującą (Percepcjonista) prezentuje tabela

(na podstawie: „Rób to, do czego jesteś stworzony”, P.D. Tieger, B. Barron-Tieger, Studio Emka)


Grafika:ZZL_M11_Slajd23.png 16 typów osobowości wg MBTI

Jeżeli uwzględnić wszystkie możliwe kombinacje preferowanych zachowań na każdej z czterech skali otrzymamy 16 typów osobowości.

Grafika:ZZL_M11_Tab6.png

Poniżej opisanych jest 16 profili ludzi – ich zalety i słabości. Dla osób, o różnych typach osobowości satysfakcja zawodowa oznacza wykonywanie pracy, która spełnia następujące warunki:

ENFJ - Ekspert stosunków międzyludzkich: praca pozwala nawiązywać i zachowywać ciepłe wspierające związki międzyludzkie ze współpracownikami, klientami, kontrahentami, jest wykonywana w środowisku, gdzie oczekiwania są jasne, zasługi doceniane, a rozwój osobisty i zawodowy popierane, pozwala stanowić część zespołu innych twórczych ludzi, zapewnia różnorodność działań, ale pozwala pracować w sposób dobrze zorganizowany i zaplanowany, konfrontuje z nowymi koncepcjami i pozwala badać nowe podejścia, osoba ta szanuje różnorodność opinii, buduje ducha współpracy, jest naturalnym przywódcą, dobrze zorganizowana, zbyt szybko podejmuje decyzje, idealizuje ludzi, zbyt małe przywiązywanie uwagi do dokładności faktów.


Grafika:ZZL_M11_Slajd23_1.png INFJ – Katalizator pozytywnej zmiany: pozwala rozważać i tworzyć nowe koncepcje oraz podejścia do problemów, wytwarzać produkt lub usługę, z której jest dumny, wdrażać koncepcje dla dobra i w służbie innym, sprawować kontrolę nad produktem i procesem, pozostaje w zgodzie z osobistymi wartościami i przekonaniami, umiejętność wymyślania alternatywnych i twórczych podejść do problemu, zamiłowanie do pomagania innym w rozwoju, perfekcjonizm i zbytnia niezależność w środowisku dużej firmy, brak praktyczności we wprowadzaniu koncepcji w życie.

ENFP – Wszystko jest możliwe: praca jest ambitna i różnorodna, pozwala pracować we własnym rytmie i wg własnego harmonogramu ze swobodą spontanicznego działania, pozwala poznawać nowych ludzi, uczyć się nowych umiejętności, zaspakajać ciekawość w przyjaznym otoczeniu, osoba ta jest innowacyjna, zdobywa sukces we wszystkim czym się zainteresuje, motywuje innych zaraźliwym entuzjazmem, umiejętnie dopasowuje ludzi do odpowiednich stanowisk i przydziela właściwe zadania, nie jest dobrze zorganizowana i nie identyfikuje priorytetów, ma problemy w realizacji szczegółów projektu, łatwo ulega znudzeniu, mała efektywność w pracy w samotności.


Grafika:ZZL_M11_Slajd23_2.png INFP – Cicha woda brzegi rwie: praca jest wykonywana w samotności z częstymi i wspierającymi kontaktami z szanującymi tę osobę ludźmi, obejmuje rozumienie ludzi, pracę nad realizacją ideałów bez ograniczeń polityką, finansami, wierność obowiązkom i zobowiązaniom, częsty brak realizmu w planowaniu projektu, pragnienie kontroli nad projektem, zniechęcenie, jeśli praca nie kieruje się ku celom, w które wierzą, brak elastyczności wobec koniecznych zmian, trudność wykonywania pracy w środowisku rywalizacji.

ENTJ – Wszystko jest wspaniałe, ja kieruję: praca pozwala kierować, mieć władzę, organizować skuteczne funkcjonowanie systemów organizacji, praca w ramach wyraźnego zestawu wskazówek i wytycznych, lider wizjoner, ambicja i pracowitość, troska o długo i krótkoterminowe cele, sprawdza się w organizacjach z możliwością wzniesienia się na szczyt, krytycyzm, zbyt wysokie wymagania, pomijanie istotnych faktów w pośpiechu podejmowania decyzji, brak zachęcania.

INTJ – Kompetencja + niezależność = doskonałość: zamiłowanie do twórczych i intelektualnych wyznań, zdolność rozumienia tematów skomplikowanych i trudnych, umiejętność samodzielnej pracy i zdecydowania nawet w obliczu sprzeciwu, zbytnia niezależność by przystosować się do środowiska dużej firmy, trudności w pracy z mniej kompetentnymi, wywieranie presji.


Grafika:ZZL_M11_Slajd23_3.png ENTP – Przedsiębiorcy życia: wykorzystywanie pomysłowości i zdolności improwizowania do rozwiązywania problemów, zdolność do innowacji i bezstronnej analizy, pewność siebie i osiąganie niemal wszystkich pragnień, chęć do pracy nad stymulującymi projektami, trudności we wdrażaniu się w szczegóły i kontynuację pracy, niechęć wobec rutyny i powtarzania, wobec wykonywania czegoś w narzucony sposób, nadmierna pewność siebie, skłonność do nieodpowiedzialności.

INTP – Pomysłowe rozwiązywanie problemów: preferowanie sytuacji z możliwością uczenia się i doskonalenia nowych umiejętności oraz wiedzy, dobra koncentracja, umiejętność pracy w samotności, zdolność myślenia długoterminowego, rozwijanie twórczych koncepcji i systemów, niewrażliwość na uczucia innych, krytycyzm i duże wymagania, brak realizmu co do zastosowania koncepcji, utrata zainteresowania i brak zaangażowania na etapie końcowym pracy.

ESTJ – Dbałość o interesy: duża praktyczność i ukierunkowanie na wynik, stanowczość, skuteczność w realizacji zobowiązań, łatwość podejmowania decyzji, brak cierpliwości, niechęć do słuchania odmiennych poglądów, pomijanie ludzi w podążaniu za celami.


Grafika:ZZL_M11_Slajd23_4.png ISTJ – Nie spiesz się i zrób to dobrze: dokładność i precyzja w każdej pracy, podążanie za ustalonymi procedurami, zdolność do samotnej pracy bez potrzeby towarzystwa, stabilność, sumienność, niezawodność w finalizowaniu zadań, trudność w adaptowaniu się do zmian systemów.

ESFJ – Co mogę dla ciebie zrobić: tworzenie przyjaznych relacji, dobra współpraca, lojalność, pracowitość, wydajność, przestrzeganie reguł i przepisów, dobre zorganizowanie, stresowanie się sytuacjami napięcia, wrażliwość na krytykę, zniechęcanie się przy braku pochwały, brak elastyczności i upór, niechęć do poszukiwania nowych sposobów działania.

ISFJ – Na mój honor wykonuję swój obowiązek: odpowiedzialność i pracowitość, bardzo dobra realizacja czynności rutynowych, dokładność, sumienność, zwracanie uwagi na szczegóły, wspieranie współpracowników, częste przepracowanie, trudność w dostrzeganiu skutków albo przyszłych konsekwencji, niedocenianie własnej wartości i brak walki o własne potrzeby.


Grafika:ZZL_M11_Slajd23_5.png ESTP – Zajmijmy się czymś: spostrzegawczość, doskonała pamięć do informacji, dostrzeganie koniecznych zadań i środków, umiejętność przystosowania się do różnych ludzi, zamiłowanie do handlu i negocjacji, odczuwanie ograniczeń stawianych przez przepisy i reguły, niedostrzeganie uczuć innych, nieodpowiedzialność wobec terminów końcowych i harmonogramów.

ISTP – Wykorzystywać do maksimum to co się ma: dobre sprawdzanie się przy zadaniach i produktach realnych i wymiernych, zamiłowanie do zadań manualnych, dobre identyfikowanie i wykorzystywanie dostępnych zasobów, brak zainteresowania lub zdolności do bezpośredniego porozumiewania się, uleganie znudzeniu, brak cierpliwości wobec abstrakcyjnych i złożonych teorii.

ESFP – Nie martw się, bądź szczęśliwy: praktyczność, realizm, rozsądek, zamiłowanie do prac aktywnych, dobre przystosowanie do zmiany i różnorodności, dobre porozumiewanie się, wzbudzanie sympatii ze strony współpracowników i klientów, brak planowania i przewidywania skutków swoich działań, impulsywność, rozpraszanie się, trudności z dyscyplinowanie siebie i innych, trudności z samotną pracą.

ISFP – To myśl się liczy: zamiłowanie do pracy manualnej, pomocniczej, gotowość do zmian, łatwe przystosowanie się do nowych sytuacji, lojalność wobec organizacji i przełożonych, potrzebują atmosfery zachęcenia i docenienia, niechęć do wcześniejszego przygotowania, kłopoty ze zorganizowaniem czasu, przyjmowanie krytyki i negatywnych ocen w sposób osobisty, odczuwanie ograniczeń nadmiernymi przepisami i biurokracją.

(na podstawie: „Rób to, do czego jesteś stworzony”, P.D. Tieger, B. Barron-Tieger, Studio Emka)


Grafika:ZZL_M11_Slajd24.png Inteligencja Emocjonalna

Psychologowie są zdania, że to jak sobie radzimy w pracy, czy w domu – w naszych relacjach z innymi zależy od naszej inteligencji emocjonalnej, czyli inteligentnego wykorzystywania emocji. O ile wiedza merytoryczna oraz inteligencja logiczna (IQ) jest niezbędna, aby otrzymać często wymarzoną pracę, to inteligencja emocjonalna (EQ) jest warunkiem utrzymania jej i awansowania. Wielu pracodawców korzysta z możliwości zdiagnozowania poziomu inteligencji emocjonalnej swoich pracowników lub kandydatów na pracowników. W Polsce kwestionariusz do badania inteligencji emocjonalnej opracowano w firmie FPL (www.fpl.pl) i można się z nim zapoznać w dodatku do Rzeczpospolitej „Moja Kariera” z 6 sierpnia 2003 r. (Rzeczpospolita nr 182 (6562) /06.2003).


Grafika:ZZL_M11_Slajd25.png Inteligencja Emocjonalna

Jest wielce prawdopodobne, że jeśli nie w trakcie rekrutacji, to w trakcie zatrudnienia możemy się spotkać z działaniami diagnozującymi naszą inteligencję emocjonalną. Aby rozpoznać poziom własnej inteligencji emocjonalnej należy dokonać samooceny następujących kompetencji:

  1. Samoświadomość: umiejętność rozpoznawania własnych emocji oraz ich związku z podejmowanymi działaniami. Przykładowy wskaźnik: Zawsze potrafię wskazać związek pomiędzy moim działaniem a emocjami, które odczuwam.
  2. Samoocena: umiejętność akceptacji własnej osoby. Przykładowy wskaźnik: Potrafię bez sprzeciwu przyjąć krytykę pod swoim adresem.
  3. Samokontrola: umiejętność kształtowania emocji w zgodzie z własną wolą. Przykładowy wskaźnik: Potrafię opanować wzrastające we mnie napięcie.
  4. Sumienność: umiejętność czerpania satysfakcji z wypełniania zadań zgodnie z przyjętymi standardami. Przykładowy wskaźnik: Potrafię rzetelnie wykonywać zadania, nawet gdy wykraczają poza moje obowiązki.
  5. Adaptacja: umiejętność zachowywania poczucia bezpieczeństwa niezależnie od zachodzących zmian. Przykładowy wskaźnik: Zmieniająca się sytuacja nie dezorganizuje mi pracy.

Grafika:ZZL_M11_Slajd26.png Inteligencja Emocjonalna
  1. Motywacja: umiejętność czerpania radości z uporządkowanego dążenia do wyznaczonych sobie celów. Przykładowy wskaźnik: Cele, które przed sobą stawiam, są dla mnie źródłem satysfakcji
  2. Empatia: umiejętność doświadczania emocji innych ludzi. Przykładowy wskaźnik: Przebywając z innymi ludźmi zwracam uwagę na ich emocje.
  3. Perswazja: umiejętność wzbudzania u innych emocji sprzyjających pożądanym przez nas zachowaniom. Przykładowy wskaźnik: Potrafię sprawić, aby ludzie zaangażowali się w realizację zadań, które przed nimi stawiam.
  4. Przywództwo: umiejętność wywoływania u innych emocjonalnego zaangażowania w realizowanie naszej wizji. Przykładowy wskaźnik: Zawsze potrafię docenić wkład innych w realizacje zadania.
  5. Współdziałanie: umiejętność utrzymywania emocjonalnej tożsamości zespołu, sprzyjającej osiąganiu jego celów. Przykładowy wskaźnik: Identyfikuję się z celami zespołu ludzi, z którymi pracuję.

Grafika:ZZL_M11_Slajd27.png Definicję metody Assessment Centre podajemy za słownikiem pojęć zarządzania zasobami ludzkimi, dostępnym na stronie serwisu informacyjnego HRK (www.hrk.pl).

Assessment Centre – to pojęcie z języka angielskiego, w dosłownym tłumaczeniu oznacza centrum oceny. Jest to metoda kompleksowego oceniania, stosowana zarówno w procedurze selekcji, jak i oceny pracy czy rozwoju pracowników. Obejmuje wiele różnorodnych technik, m.in. wywiady i testy. Jej istota polega na dokonaniu porównawczej oceny małej (6-12 osób) grupy przez kilku specjalnie przeszkolonych ekspertów (asesorów) na podstawie obserwacji zachowań osób ocenianych w symulowanych sytuacjach zadaniowych, indywidualnych bądź grupowych. Chodzi o rozmaite ćwiczenia np. dyskusje grupowe, gry symulacyjne, rozwiązywanie przypadków studyjnych (case studies), odgrywanie scenek, prezentacje. Sesja Assessment Centre trwa 2-4 dni i jest dość kosztowna, stąd często ogranicza się jej stosowanie do wyższej kadry kierowniczej. Uznawana jest za metodę wysoce trafną i rzetelną, dzięki zobiektywizowaniu ocen (kilku oceniających, oceny punktowe) oraz badaniu rzeczywistych, aktualnych kompetencji, przejawiających się w kontekście interakcyjnym, zbliżonym do sytuacji pracy.


Grafika:ZZL_M11_Slajd27_2.png Poprzez „assessment" rozumiemy ocenę, wydawanie sądów, ewaluację. Podczas sesji Assessment Centre zachowanie uczestników jest obserwowane i notowane przez oceniających. Następnie po zakończonej sesji wszyscy oceniający spotykają się i dyskutują na temat oceny. Ocena zachowania jest wynikiem syntezy opinii wszystkich oceniających.

Bardzo istotna jest rola osób oceniających – sędziów. To sędziowie stwierdzają, jakiego typu zachowania odpowiadają określonym wymiarom (odpowiadającym pożądanym kompetencjom), zastosowanym do oceny uczestników i dlatego powinni być przeszkoleni w tym zakresie. Jako standard przyjmuje się, że jeden oceniający przypada na jednego lub dwóch uczestników. Ponadto oceniający nigdy nie powinni być bezpośrednimi przełożonymi ocenianych, choć wśród asesorów mogą się znaleźć menedżerowie firmy, co zwiększa praktyczną przydatność wyników oceny dla firmy.


Grafika:ZZL_M11_Slajd27_1.png Koncepcja obserwacji faktycznych zachowań w symulowanych warunkach, jako podstawy oceny zdolności obserwowanych ludzi, nie jest nowością ostatnich lat. Są tacy, którzy doszukują się jej początków w czasach cesarza Hadriana, który za pomocą symulacji rekrutował oficerów swojej armii. Uznawane za pierwsze w XX wieku, praktyczne zastosowanie metody Assessment Centre, miało miejsce w latach 40. Wówczas to, na podstawie różnych ćwiczeń symulacyjnych, dokonywano doboru kandydatów na szpiegów w armii amerykańskiej czy selekcjonowano oficerów w armii brytyjskiej. Później, w latach 50. metoda została zaadaptowana do potrzeb cywilnych przez AT&T i stosowana w innych organizacjach przemysłowych. Od lat 60. również NASA korzystała z tej metody do oceny przydatności kandydatów na astronautów. Od lat 70. metoda jest używana również w Europie i od tamtego czasu stała się często używanym narzędziem oceny potencjału pracownika lub kandydata na dane stanowisko.

Ideę tej metody dobrze obrazuje przykład oficera z i wojny światowej, który otrzymał zadanie wyselekcjonowania kandydatów na stanowiska oficerskie z 5.000 rekrutów. Chcąc jak najlepiej wywiązać się z zadania, podzielił kandydatów na 5 osobowe grupy i kazał im nosić po schodach szafy. Jak łatwo się domyślić czterech rekrutów nosiło szafę, a piąty nimi dyrygował .... i tak niewielkim nakładem środków wyłoniono potencjalnych przywódców. (Źródło: A. Ciołek, M. Kosewski „Kontinuum Assessment Center – od Selection Center do Development Center”, artykuł był dostępny w Internecie na stronie www.kadry.info.pl, aktualnie www.nf.pl)

Metoda ta może być zastosowana w czterech głównych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi: selekcji pracowników, ich ocenie, wynagradzaniu oraz rozwoju.


Grafika:ZZL_M11_Slajd28.png Punktem wyjścia w tej metodzie jest sformułowanie wymagań stanowiska poprzez określenie kompetencji warunkujących efektywną realizację zadań. Służy temu analiza stanowiska.

Najistotniejszymi elementami analizy stanowiska są:

  • Zadania, cele i oczekiwane rezultaty pracy
  • Obowiązki i odpowiedzialność
  • Pozostałe aktywności na stanowisku
  • Otoczenie zewnętrzne stanowiska (rynek, klienci)
  • Otoczenie wewnętrzne stanowiska
  • Krytyczne czynniki sukcesu
  • Kompetencje i umiejętności
  • Wiedza merytoryczna i doświadczenie zawodowe.

Analiza stanowiska powinna prowadzić do wskazania, jakie umiejętności, predyspozycje uczestników Assessment Centre powinny być obserwowane. Jak pokazuje praktyka, najczęściej dokonuje się oceny takich wymiarów jak przywództwo, umiejętności w zakresie negocjacji, komunikowania się, współpracy. Nie powinno ich być więcej niż 7 do 9. Błędem jest także ocenianie więcej niż 3-4 wymiarów (kompetencji, kryteriów) w trakcie jednego ćwiczenia. Ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność tej metody jest zastosowanie różnorodnych technik oceny. W trakcie Assessment Centre przeprowadza się wiele ćwiczeń, testów, symulacji i wywiadów, które stosowane są indywidualnie, bądź grupowo. Zastosowane techniki są tak zaprojektowane, by w jak najściślejszy sposób odzwierciedlać sytuacje rzeczywiste, takie, jakie zdarzają się w pracy na danym stanowisku. Przy pracy grupowej za optymalne, z punktu widzenia dokonania oceny uczestników, uważa się grupy czteroosobowe, a maksymalnie dopuszcza się grupy 6-8 osobowe.


Grafika:ZZL_M11_Slajd28_1.png W Assessment Centre używa się wielu różnych ćwiczeń, pozwalających dokładnie ocenić poziom ustalonych wcześniej kryteriów (kompetencji), jak np.:
  • Wywiad biograficzny: pozwala sprawdzić kwalifikacje merytoryczne, doświadczenie zawodowe, umiejętności techniczne. Przeciętny czas trwania 60-90 minut.
  • Wywiad behawioralny: oparty jest na kryteriach zachowań. Pytania i przebieg wywiadu jest skonstruowany na postawie wybranych kryteriów, kluczowych na danym stanowisku. Czas trwania 90-120 minut.
  • Wywiad symulowany (role playing): w zależności od indywidualnej charakterystyki ćwiczenia, trwa wraz z przygotowaniem ok. 60 min. Podczas tego ćwiczenia uczestnik postawiony jest w trudnej sytuacji zawodowej, w której musi rozwiązać problem interpersonalny.
  • Ćwiczenie „in-basket": uczestnik musi, w ograniczonym czasie, uporać się z kilkunastoma pisemnymi notatkami powiązanymi ze sobą i odnoszącymi się do konkretnej sytuacji zawodowej. Czas trwania 90-240 minut, wraz z rozmową z oceniającym.
  • Ćwiczenia grupowe: uczestnicy, pracując w grupie mają przypisane role i ich zadaniem jest rozwiązać konkretny problem. Tworzone sytuacje są odzwierciedleniem ich przyszłych obowiązków. Ćwiczenia grupowe trwają, w zależności od problemu, od 30 do 120 minut.
  • Fact-fanding: w tego typu ćwiczeniu, zadaniem uczestnika jest podjęcie decyzji na bazie zebranych przez siebie, w trakcie trwania ćwiczenia, informacji.
  • Kwestionariusz motywacji
  • Testy zdolności i osobowości
  • Autoanaliza stylu kierowania
  • Prezentacje: uczestnik ma do dyspozycji opis sytuacji firmy i problemu. Jego zadaniem jest przedstawić swoje stanowisko w odniesieniu do tego konkretnego problemu i sytuacji. Przeciętny czas trwania wraz z przygotowaniem ok. 120 minut.

Grafika:ZZL_M11_Slajd28_2.png Wiele metod opiera ocenę kandydata na dane stanowisko (jego przydatność na tym stanowisku) na wynikach osiąganych przez niego na poprzednim stanowisku. Jest to skuteczne w przypadku, gdy nowe stanowisko nie różni się w wyraźny sposób, pod względem wymagań stawianych pracownikowi, od poprzedniego. Jeżeli jednak się różni, próba przewidywania efektywności danej osoby na nowym stanowisku, na podstawie jego wyników w poprzedniej pracy, jest wielce ryzykowna. Fakt, że ktoś jest, na przykład, świetnym przedstawicielem handlowym nie gwarantuje wcale, że będzie równie efektywny jako menedżer sprzedaży. W takich przypadkach metoda Assessment Centre jest niezastąpiona.

Grafika:ZZL_M11_Slajd29.png

Specjaliści od rekrutacji twierdzą, że kandydatów zapraszanych na rozmowy kwalifikacyjne można podzielić na tych, którzy się do nich przygotowali i na tych którzy tego nie zrobili. Kandydat przygotowany jest spokojniejszy, czuje się pewniej, ale wyuczone odpowiedzi natychmiast są rozpoznane przez doświadczonych konsultantów, którzy wówczas zadają pogłębione, często zaskakujące i nawet irytujące pytania, aby poznać prawdziwą motywację do pracy i osobowość kandydata. Do pytań, na które warto sobie samemu odpowiedzieć przed rozmową kwalifikacyjna należą te dotyczące:

  • powodów z jakich kandydat stara się o tę pracę
  • Identyfikacji czynników zadowolenia i niezadowolenia z aktualnej pracy, czego oczekuje w nowej firmie
  • największych sukcesów i największych porażek (i ich przyczyn) w dotychczasowej pracy zawodowej
  • zamierzeń zawodowych na najbliższe lata, co kandydat chce osiągnąć, jakie zdobyć stanowisko czy kwalifikacje
  • zalet i wad, czyli mocnych i słabych stron kandydata
  • sposobów organizacji swojej pracy
  • sposobów radzenia obie z konkretnymi problemami typowymi dla danej branży
  • jakie ma oczekiwania finansowe (odpowiadając na to trudne pytanie lepiej jest wskazać górne widełki oczekiwań z uwagą, że jest się gotowym do negocjacji, na ogół każdy oczekuje, że oferowana płaca nie będzie niższa niż dotychczasowa lub odpowiedzieć, że jest się otwartym na propozycję pracodawcy)
  • zainteresowań, hobby - jaki film ostatni widziałeś, jaką książkę ostatnio czytałeś? (warto się nad tym zastanowić wcześniej, aby nie puszczać wodzy fantazji, gdyż łatwo może to być zdemaskowane)

Przykłady najbardziej zaskakujących pytań:

  • Czym chciałbyś się zajmować, gdybyś miał do wyboru każdą pracę?
  • Gdzie Pani kupuje ubrania?
  • Jakby Pana opisał ktoś nieżyczliwy?
  • Co firma zyska przyjmując cię na to stanowisko?

Grafika:ZZL_M11_Slajd30.png Metoda biograficzna

W Polsce nie jest jeszcze zbyt często stosowana metoda biograficzna, którą z powodzeniem wykorzystuje się w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Hiszpanii, Francji, Belgii, Holandii i Luxemburgu. Podstawowym założeniem tej metody jest to, że jeśli posiadamy informacje dotyczące przebiegu życia i kariery zawodowej kandydata, możemy z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć, jak będzie funkcjonować w przyszłości. Uzyskanie danych biograficznych może odbywać się w czasie rozmowy z zastosowaniem pytań z kwestionariusza. W Polsce przykład takiego kwestionariusza rekrutacyjnego, do zastosowania w metodzie biograficznej, opracowali konsultanci z firmy Pator Consulting. (P. Torecki, „Kwestionariusz rekrutacyjny stosowany w metodzie biograficznej”, artykuł był dostępny w Internecie na stronie www.kadry.info.pl aktualnie www.nf.pl ).

Oto przykładowe pytania, które pomogą, zdaniem Pawła Toreckiego z Pator Konsulting, określić osobowość, charakter, motywację osobistą, umiejętności i predyspozycje menedżerskie kandydata na stanowisko.


Grafika:ZZL_M11_Slajd30_1.png Osobowość i charakter kandydata
  • Proszę opisać najlepszego Szefa, jakiego Pan/Pani miał(a).
  • Proszę opisać najgorszego Szefa, jakiego Pan/Pani miał(a) kiedykolwiek.
  • Proszę opisać idealnego Szefa.
  • Proszę opisać sprawy, które robił Pana/Pani Szef, a które Pan/Pani lubił i te, których Pan/Pani nie lubił.
  • Proszę opisać przeciętny dzień pracy.
  • Proszę opisać Pana/Pani stosunki z kolegami i podwładnymi.
  • Proszę wymienić najlepsze Pana/Pani cechy.
  • Proszę wymienić najgorsze Pana/Pani cechy.
  • Proszę opisać jakiś problem między Panem/Panią a Pana/Pani kolegą w pracy. W jakim stopniu był Pan/Pani za to odpowiedzialny, jak Pan/Pani rozwiązał(a) ten problem i jak często podobne sytuacje się zdarzają.
  • Proszę podać przykłady dobrych relacji międzyludzkich.
  • Proszę podać przykłady złych stosunków międzyludzkich.
  • Co powoduje Pana/Pani złość w domu, w pracy?
  • Większość ludzi traci cierpliwość - w jakich sytuacjach Pan/Pani traci kontrolę i poddaje się emocjom?
  • Jeżeli Pan/Pani miałby zadzwonić do byłego Szefa i zapytać Go, jakie były Pana/Pani zalety, co Pan/Pani myśli, że On by powiedział?.
  • Jeżeli Pan/Pani miałby zadzwonić do byłego Szefa i zapytać Go, jakie były wady, co Pan/Pani myśli, że On by powiedział?

Grafika:ZZL_M11_Slajd30_2.png Motywacja osobista
  • Proszę opisać rozwój Pana/Pani kariery zawodowej.
  • Czy rozwój ten jest odpowiedni do Pańskich zdolności?
  • Co jest ważne dla Pana/Pani w pracy?
  • Czy poprzednie zajęcia spełniały Pana/Pani oczekiwania, priorytety? Jeśli nie, to, jakie zajęcia by je spełniały?
  • Jakie działania sprawiają Panu/Pani największą satysfakcję w pracy, domu, społecznie?
  • Proszę podać swoje największe osiągnięcie do tej pory.
  • Jakie jest największe rozczarowanie w Pana/Pani życiu i jaki w wpływ miało to na Pańskie życie?
  • Co chciałby Pan/Pani zrobić dla swojej rodziny, czego Pan/Pani nie robi obecnie?
  • Proszę opisać pięć najistotniejszych osiągnięć w dotychczasowej pracy.
  • Jakie przeszkody lub trudności musiał Pan/Pani przezwyciężyć, aby to osiągnąć?
  • Jaki był Pana/Pani istotny wpływ na rozwój firm, w których Pan/Pani pracował?
  • Jak Pan/Pani sądzi, jak będą Pana/Panią wspominać w poprzedniej firmie?
  • Czego Pan/Pani się nauczył na poprzednich stanowiskach?
  • Jakie są największe Pana/Pani predyspozycje do stanowiska, o które się Pan/Pani ubiega?
  • Jakie Pan/Pani widzi najważniejsze plusy i minusy przejścia do naszej firmy na proponowane stanowisko?

Grafika:ZZL_M11_Slajd30_3.png Umiejętności menedżerskie - predyspozycje
  • Jak Pan/Pani wyznacza cele, w jaki sposób podejmuje Pan/Pani decyzje.
  • Jak Pan/Pani kontroluje przebieg pracy?
  • Jakie są Pana/Pani standardy oceny pracy?
  • Proszę podać przykłady sukcesów w kierowaniu innymi.
  • Proszę podać przykłady sukcesów we wprowadzaniu zmian.
  • W jaki sposób Pan/Pani planuje?
  • Proszę opisać Pana/Pani doświadczenia w zwalnianiu ludzi z pracy, ilu Pan/Pani zwolnił i w jaki sposób Pan/Pani to zrobił?
  • Proszę podać przykłady, rzeczy, zajęcia, sprawy, które może Pan/Pani delegować na innych, a które sam wolałby Pan/Pani robić.
  • Proszę opisać Pana/Pani metodę nadzorowania i sprawdzania wyników pracy Pana/Pani podwładnych.
  • Proszę opisać, w jakim stopniu uczył Pan/Pani swoich podwładnych.
  • Jak często Pan/Pani wskazuje błędy, a jak często nagradza sukcesy?
  • Proszę opisać zdolności i możliwości Pana/Pani podwładnych na tle Pana/Pani możliwości.
  • Czy kiedykolwiek Pana/Pani osobiste pragnienia były sprzeczne z celami Pana/Pani firmy, jeżeli tak, czy może Pan/Pani podać przykład, jak się wtedy Pan/Pani zachował?
  • Jaki jest Pana/Pani stosunek do czynności rutynowych kierownika, takich jak: pisanie sprawozdań, przygotowywanie budżetu, wykonywanie ocen itp.?
  • Co Pan/Pani sądzi na temat wymogów sprawozdawczych w Pana/Pani firmie: procedury o zatwierdzaniu wydatków itp.?
  • Podjęcie, jakiego rodzaju decyzji sprawia Panu/Pani największą trudność?
  • Jakie decyzje są dla Pana/Pani łatwe?
  • Jakie aspekty kierowania innymi są, Pana/Pani zdaniem, najtrudniejsze?
  • Jak Pan/Pani sobie radzi z ludźmi, którzy nie chcą wykonywać czynności zleconej przez Pana/Panią?

Pytania z tego kwestionariusza nastawione są przede wszystkim na zdobyte przez kandydata doświadczenia. Które odpowiedzi na te konkretne pytania zostaną uznane za korzystne, czyli jakie doświadczenia świadczyć mają o lepszym przygotowaniu kandydata, zależy od założeń, jakie przyjął autor kwestionariusza. Opracowując kwestionariusz przewidywał on, jakie doświadczenia powinien mieć kandydat, który będzie w stanie najlepiej podołać obowiązkom i wymaganiom danego stanowiska.


Grafika:ZZL_M11_Slajd31.png Warunkiem skutecznej rekrutacji jest stosowanie efektywnych metod i narzędzi oceny kandydatów, dlatego analizuje się dotychczasowe doświadczenia i w uzupełnieniu tych, których trafność i rzetelność została rozpoznana, rozwija się nowe metody.

Mając świadomość, że coraz więcej kandydatów uzyska pewien rodzaj przygotowania do oceny, celem oceniającego nie jest przechytrzenie kandydata, ale prowadzenie z nim otwartego dialogu. Takie podejście doprowadziło do rozwinięcia jeszcze jednego narzędzia – samooceny kandydata, pod kątem jego umiejętności zawodowych. Oceniający zakłada, że kandydat ma różne alternatywy pracy, oraz zarówno firma jak i kandydat pragną, aby jego kompetencje pokrywały się ze specyficznymi wymogami stanowiska.

Większe zaufanie wobec kandydatów, jak również odchodzenie od klasycznego testowania umożliwiło oceniającym rozwinięcie testowania poprzez Internet lub drogą faksową.

Efektywność selekcji i rekrutacji można zdefiniować jako zdolność do zatrudniania kompetentnych ludzi. Jednak to nie skuteczność metod rekrutacji decyduje o sukcesie zawodowym przyjętego pracownika, ten w dużej mierze zależy od warunków pracy i klimatu organizacyjnego, który może pobudzić lub stłumić aspiracje i motywacje pracownika.


Grafika:ZZL_M11_Slajd32.png Zagadnienia do analizy
  1. W jakiej sytuacji, Twoim zdaniem takie narzędzia jak testy osobowości stosowane przy rekrutacji nie doprowadzą do wyboru najodpowiedniejszego kandydata na dane stanowisko?
  2. Jakie są wady a jakie zalety rekrutacji prowadzonej przez Internet - z punktu widzenia kandydata i pracodawcy? Czy taka forma rekrutacji może być tak samo skuteczna jak prowadzona tradycyjnymi metodami?

Grafika:ZZL_M11_Slajd33.png Metoda assessment centre przy rekrutacji:
  1. pozwala określić przydatność kandydata do danego stanowiska ze 100% pewnością
  2. polega na ocenianiu zachowań kandydatów w symulowanych sytuacjach zadaniowych
  3. wymaga opracowania jednego zestawu zadań, testów i problemów do rozwiązania, które później stosuje się przy każdej rekrutacji na stanowiska w firmie
  4. wymaga od kandydatów zaprezentowania wszystkich swoich najlepszych cech

Grafika:ZZL_M11_Slajd34.png Testy osobowości pozwalają:
  1. zidentyfikować wiedzę kandydatów wymaganą na danym stanowisku
  2. odrzucić kandydata, gdy już na oko widać, że nie nadaje się na dane stanowisko, nie sprawiając mu przykrości jednoznaczną negatywną oceną jego braków
  3. porównać cechy kandydata z wynikami innych osób aplikujących na dane stanowisko
  4. szybko ocenić kandydatów dzięki dostępności wielu testów publikowanych w prasie i w Internecie

Grafika:ZZL_M11_Slajd35.png Stosując MAPP:
  1. sprawdzimy doświadczenia kandydatów w wykonywaniu zadań przypisanych do stanowiska, na które prowadzona jest rekrutacja
  2. dowiemy się czy dana osoba woli być pisarzem czy pracować przy druku książek lub czasopism
  3. odrzucimy kandydatów, którzy udzielili złych odpowiedzi
  4. poznamy nastawienia i motywację kandydata do wykonywania konkretnej pracy

Grafika:ZZL_M11_Slajd36.png Metoda biograficzna zakłada że:
  1. przebieg życia i kariera zawodowa kandydata pozwala z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć, jak będzie on funkcjonować w przyszłości
  2. kandydat musi napisać swoją biografię – szczegółowo opisać całe swoje dotychczasowe życie
  3. analiza biografii wielkich postaci pozwala identyfikować kluczowe kompetencje potrzebne na stanowiskach menedżerskich
  4. kandydat musi przedstawić swoje cele zawodowe i zamierzenia - biografię przyszłości

Grafika:ZZL_M11_Slajd37.png MBTI to narzędzie służące przede wszystkim do:
  1. odróżnienia ekstrawertyków od introwertyków
  2. planowania kariery zawodowej zgodnie z osobowościowymi preferencjami
  3. zmiany własnych preferencji, gdy zidentyfikowany kwestionariuszem MBTI typ osobowości okaże się niewłaściwy
  4. oceny przez potencjalnego pracodawcę motywacji kandydatów